（二）管理的五大职能
法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论：
计划：对有关事件进行预测，并以预测结果为根据，拟订出一项工作方案。
组织：为各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥：使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调：连接、调和所有的活动和力量，使组织的各个部门保持一致。
控制：根据实际执行情况对计划和指示进行检查。
（三）管理的一般原则
法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。
法约尔在《工业管理与一般原理》中提出了14项原则：
1.分工。
劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。由于减少了每个工人所需掌握的工作项目，故可以提高生产效率。劳动的专业化，使实行大规模生产和降低成本有了可能。同时，每个工人作业范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少。
2.权力与责任。
法约尔认为，权力即“下达命令的权力和强迫别人服从的力量”。权力可区分为管理人员的职务权力和个人权力。职务权力是由职位产生的；个人权力是指由担任职务者的个性、经验、道德品质以及能使下属努力工作的其他个人特性而产生的权力。个人权力是职务权力不可缺少的条件。他特别强调权力与责任的统一，有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。
3.纪律。
法约尔认为，纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：
①对协议进行详细说明，使协议明确而公正；②各级领导要称职；③在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。
4.统一指挥。
一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律遭到严重的破坏。
5.统一指导。
为达到同一目标而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。
6.个人利益要服从整体利益。
法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要。协调这两方面利益的关键是领导阶层要有坚定性并做出良好的榜样。协调要尽可能公正，并经常进行监督。
7.报酬要公平。
报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。对贡献大、活动方向正确的职工要给予奖赏。
8.集权。
集权就是降低下级的作用。集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。
9.等级链。
“等级链”即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。
10.秩序。
秩序即人和物必须各尽其能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有适合的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。
11.平等。
即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。雇员受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。
12.人员稳定。
生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。因此，最高层管理人员应采取措施，鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。
13.创新精神。
即不依靠上级指示而独立行动的能力。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量，必须大力提倡、鼓励雇员认真思考问题，具备创新的精神，同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。
14.合作精神。
职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应尽可能直接地交流意见等等。
法约尔指出这些管理原则是灵活的，不是绝对的。管理原则的数目可以有多有少，只要被实践证明是有价值的法则和程序，都会成为原则的一个组成部分。
（四）法约尔管理理论的创新点
法约尔以高级管理人员的视角，自上而下地来考察管理，强调管理能力、管理原则和管理技术对所有组织的应用，比较深刻地洞察了管理的内在价值。法约尔的管理理论是管理史上一个重要的里程碑，其创新之处表现在以下几个方面：
1.把管理人员的职务权力和个人权力相区别。
法约尔指出，职务权力是由于管理人员的职务或地位而产生的，而个人权力则是由管理人员的智慧、经验、道德品质、领导能力和以往的功绩构成的。权力和责任是相互联系的，责任是实施权力的基础，权力是履行责任的保证；权力与责任必须对等，没有权力的责任会造成责任难以落实，没有责任的权力则会造成权力的滥用。一个优秀的管理者能以他的个人权力来补充他的职务权力，并清醒地意识到自己在行使权力时所承担的责任。
2.强调个体利益服从整体利益。
个体利益和整体利益是矛盾的统一体，从长期来看，个体利益与整体利益是一致的，没有整体利益的个体利益是难以实现的，没有个体利益的整体利益就失去了动力。
从短期来看，个体利益与整体利益则时常存在不一致的现象。法约尔强调，个人或部门利益不能置于整个组织利益之上，必须坚持个体利益服从整体利益的原则，要做到这一点，就需要组织成员克服愚昧、自私、懒惰和一切企图把个人和小集团利益置于组织整体之上的个人情绪，只有这样，才能促进组织的健康发展。
3.重视员工的创造性和团队精神。
创造性是完成组织各项活动的强大动力，法约尔主张在一切工作中都要充满热情、发挥干劲。并通过团队精神来实现组织成员之间的相互配合与协调，“分裂敌人以削弱其力量是聪明的，但是分裂自己的队伍则是反对公司的一大罪状”。法约尔认为，“在塑造团队精神时，为了提高交流速度和清晰明了，应当尽可能地使用口头交流方式。正式的书面交流形式，增加了对于企业而言有害的工作负担和复杂性，有时耽误了工作，应该避免”。
三、韦伯的行政组织理论
行政组织理论是科学管理的一个重要组成部分，它强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。这一理论的创始者是德国社会学家马克斯·韦伯（1864-1920），他从社会学的研究中提出了所谓“理想的”行政组织，被后人称为“组织理论之父”。
韦伯研究的重点是大型组织和大规模企业的管理问题。他认为，越是庞大的社会经济组织，越需要严密精细的管理。而对大型组织进行严密精细管理的关键在于建立一种理想的行政组织。所谓理想的行政组织，就是管理活动通过职位而不是个人或“世袭”来进行。这种组织具有分工明确、等级清晰、规章制度详尽等特征。在韦伯看来，运用这种理想的行政组织模式，就可以实现小规模企业向大规模企业管理的过渡。
韦伯提出的理想的行政组织模式如下：
1.明确的分工。
明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。
2.清晰的等级关系。
各种职位均按权力等级组织起来，形成一个指挥链或自上而下的等级系统。
3.正式规章制度。
为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。
4.非人格化。
组织成员之间的关系，只是一种职位关系，避免掺杂个人思想感情或个性的影响。
5.人员的正规选拔。
组织成员通过公开考试进行选择，有严格的选择准则。
6.职业导向。
行政人员不是他所管辖的那个企业的所有者，他们是专职人员，领取固定薪金却寻求自身在组织中的职业发展。
韦伯认为，权力是任何一个组织存在的前提和基础，如果没有某种形式的权力来指导组织，组织就无法实现其目标。权力能消除混乱，带来秩序。韦伯把支撑组织存在的权力分为三种：
（1）合理合法的权力。这是一种按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力。
（2）“世袭”的权力。这是一种由于个人占据着特殊职位而产生的权力。
（3）“神授”的权力。这是一种由于信徒对某个人的信任和信仰而产生的权力。
在韦伯看来，理想的行政组织应当以合理合法的权力为基础。因为合理的权力表明，管理人员的权力是按照其完成任务的能力分配的；管理人员具有行使权力的法律手段；合理合法的权力都有明确的规定。相比之下，“世袭”的权力将不那么有效，因为其领导人不是根据其能力挑选出来的，而且还会采取行动来维护过去的传统。同样，“神授”的权力太感情用事和太不合理了，因为它回避规章制度和程序。
无论是泰勒的科学管理理论，还是法约尔的组织管理理论以及韦伯的行政组织理论，虽然他们研究的侧重点各不相同，但他们却有两个共同的特点：一是把人看成“经济人”，认为人的一切行为都是为了获得物质利益，忽视对人的需要及行为的研究，基本上是一种见物不见人的管理；二是着重研究组织内部的管理问题，没有涉及组织与外部环境的联系，属于一种封闭系统的管理。由于这些共同的局限性，这三大管理理论被称为古典管理理论。
第三节 人际关系与行为科学理论
行为科学理论之所以得以产生，是因为科学管理理论尽管在提高劳动生产率方面取得了显着的成效。但由于它片面强调对人进行严格的控制和动作的规范，在管理中，把人当作机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。到了20世纪20年代前后，一方面，随着工人的日益觉醒，工人与企业主之间的矛盾越来越大；另一方面，随着工人收入水平的不断提高，金钱刺激的作用也开始下降。在这种情况下，科学管理已难以适应新的形势的要求，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性，从而提高劳动生产率。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面研究组织中有关人的问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，由此导致了行为管理理论的产生。
行为科学对管理的创新，一般可以把它划分为两个时期，即早期的人际关系学说及后期的行为科学学说。
一、霍桑实验与人际关系理论
人际关系理论建立在霍桑实验的基础上，而霍桑实验又因为有了梅奥等人的参加而得以成功的进行。
（一）霍桑实验
工作的物质环境和职工福利的好坏，同工人的劳动生产率有没有明显的因果关系？1924年，美国科学院派调查委员会到芝加哥西部电气公司下属的霍桑工厂，对两个继电器装配小组的女工进行工作场所照明、工间休息、点心供应等物质条件的变化与工人生产率之间的关系进行了实验研究，世称“霍桑实验”。但因为研究缺乏专业人员的指导，实验没有取得什么进展。
哈佛大学心理学教授乔治·艾尔顿·梅奥（1880-1949）了解到上述情况后，表示对此项研究很感兴趣，并愿意把这个实验继续进行下去。于是，1929年，梅奥便带领哈佛的实验小组到霍桑工厂继续进行实验，直到1932年结束。
霍桑实验的主要内容与基本过程包括以下几个方面：
1.照明实验（1924-1927年）。
照明实验以泰勒科学管理为指导思想，研究照明情况对生产效率的影响。专家们选择了两个工作小组：一个为试验组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同光照度下工作；另一个为对照组，工人在照明强度不变的条件下工作。两个小组被要求一切工作按照平时那样进行，不需做任何额外的努力。试验组的光照度不断变化，而控制组的光照度始终不变。但最终的试验结果出人意料，两个小组的产量并没有因工作条件的变化而有较大的差异。而且，对试验组来说，当工程师把工作场所的光照度一再降低时，工人的生产率并没有按预期地那样下降。实验表明：影响生产率的不是物质条件的变化，而是其他方面的因素——心理因素和社会因素。
2.观察实验（1927年8月-1928年4月）。
梅奥等人对六个装配电话的女工进行了长时间的观察实验。为了测定工作条件、工作日长度、休息时间的次数与长度，以及有关物资环境的其他因素对生产率的影响，进行了一系列的观察研究。研究人员担任管理者，他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”，这些管理者改变了传统的严格命令和控制的方法，就各种项目的实验向工人提出建议，征询意见。随着研究工作的进行，他们发现，不管物质条件、休息时间、计件方法等有多大变化，生产率仍然提高。说明研究人员的出现影响了实验结果，因为工人们可以自由发表意见，得到关心的工作环境使工人感觉自己受到重视，士气和工作态度也随之改善，喜欢成为被关注和被研究的对象，他们乐于与研究人员合作，精神状态得到巨大的改变。于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。