【案例071】
打开华为的升职通道
众所周知，艰苦奋斗是华为文化的魂。而华为培养人才的方法却鲜为人知。《劳动合同法》即将实施，企业必然对人员流动管理更加严格，这就对企业如何选、育、用、留人提出了更高的要求。在庞大的人力资源范围内，聚焦华为的任职资格管理无疑会给更多快速发展的中国企业以启发。
猎头公司跟华为的生意往来似乎永远都是单向输入。
“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元（化名）把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
一、从秘书开始
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，华为建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的工作积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&；C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司的各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本上是大学本科毕业生，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的工作积极性。
刚开始，文秘人员对实行英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高的作用。”
随着学习的深入，李元和其他秘书才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感觉自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间、上下级之间关系的改善。
一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到300多人，完成一级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼外，还可以获得逐步的提升。秘书的职业发展通道就此被打开了。
二、确定任职资格
员工可以根据自身的任职资格对照自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说，华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。比如开会前半小时要打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，其他单位需招三个人来做，而在华为一人足矣。不仅省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。
华为还建立了资格认证部，组织培训专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他人员的任职资格体系。例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
紧接着，华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展目标，为自己设计切实可行的职业发展通道。以李元为例，他当时可以有两个选择：一是走管理岗位通道，进入人力资源系统，以人力资源经理为职业目标；二是走技术岗位通道，坚持做人力资源技术性工作，成为内部的人力资源技术专家。
三、推进过程三位一体
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证。公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互相支撑，动态相连。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开了。
“2002年，我从秘书岗位转到了人力资源岗位，转的过程基本顺理成章，因为任职资格认证的各期成绩都一目了然。”李元说。
陈颖认为，华为资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
【案例072】
戴尔如何整合全球数据中心
越来越多的公司认识到要缩减IT维护和运营成本，从而获得更多资金进行创新的重要性。戴尔商用服务器高级经理Glenn Keels在公司官方BLOG上贴文，以戴尔将30个数据中心缩减为2个的亲身实践现身说法。
本文希望能给正在为实现“30/70”目标而努力的企业管理者们以有益启示。
“30／70”（IT的维护和运营费用占IT总预算的30%，IT创新方面的投资占IT总预算的70%）已经成为当今很多企业IT建设的目标。
对这个比例，戴尔公司完全赞同。随着企业的业务流程与IT的联系越来越紧密，IT维护及运营费都在不断增加。因此，适度地削减开支，以更多地投资于创新，这样的比例安排的确很有必要。
事实上，我们为实现同样的目标也取得了切实的进展。2006财年，戴尔的IT支出占收入的1.39%，创造了14亿美元的利润。目前，戴尔用于维护和创新的费用分别占IT总预算的40%和60%。我们正在努力削减多余的10%的维护费用。
一、努力实现“30/70”
如今，我们已经成功地把分布在全球的30个数据中心缩减为2个。这个过程虽然痛苦，但很值得——不仅节约了数亿美元，还大规模地化繁为简，消除了重复工作。几年来，我们实施了6个项目，带来了巨大的效益。我们做了以下工作：
（1）整合业务流程和应用。针对每一主要业务流程，我们都设计一个全球通用的流程。只有这样，我们才可以选择最佳应用来支持流程上的每一个环节，并在每个地点进行统一控制。比如，以前我们在86个国家管理戴尔网站，后来建立了一个全球通用的电子商务流程，现在我们就可以在一个地点囊括戴尔网站的86个版本了。
（2）迁移到更少的操作系统上。在戴尔，曾经有几十种操作系统，包括不同版本的开源操作系统，以及微软和Sun 等公司推出的操作系统；而且这些操作系统没有标准的桌面系统镜像。现在，我们拥有包括Linux和Windows在内的3个服务器系统镜像，1个单独为台式机设计的系统镜像。
（3）整合服务器。如果不缩减数据中心，现在很可能有超过5万台的服务器，并需要数百名员工来管理它们。减少操作系统和应用之后，通过标准化，现在只需要2万台服务器来开展业务，而且整个操作系统只需要十几个人管理。尽管如此，我们并没有因整合服务器而裹足不前。在淘汰旧服务器的过程中，我们推出了虚拟化服务器。相信在今后几年，我们能对整个IT基础架构进行50%的虚拟化，而且这个比例还将随着建立更多全新的专为虚拟化服务器设立的应用而逐步增加。这样，我们就能更加接近“30/70”的目标。
（4）合理化存储。对于多数客户来说，控制存储是一个挑战。以前，我们拥有所有类型的存储，后来把它们转移到存储区域网络（SAN）以提高效率和稳定性，减少复杂度和成本，这很奏效。戴尔此类产品的团队成功降低了技术入门和实施成本。现在我们的存储容量几乎达到了7PB（1PB＝1024TB），这是目前运营的最大商用存储区域网络之一。
（5）优化数据库。几年前，几乎每个戴尔团队都有自己的数据库，包括Excel表格、Access、SQL服务器和大Oracle数据库（还有中间的所有东西）。
我们给自己定的目标是很远大的：为戴尔所有的任务关键型数据建立一个统一的数据库。该项目是从10年前开始的，现在已经完成了。
（6）建立新数据中心，关闭旧数据中心。经过一些教训后，我们认识到建立新数据中心比扩大已有的数据中心要容易得多，且如果要确保拥有支持新技术的合适设备，这是唯一的方法。于是从几年前开始，我们把30个数据中心缩减为2个。现在我们利用全公司的人才，再建立2个世界上最先进的最节能的数据中心。
二、三个教训
通过上述6个项目，我们学到了很多，我们也很高兴把这些经验“开源”出来，帮助其他公司实现“30／70”的目标。以下，还想和大家分享三个教训。
（1）不要亏待你的IT基础设施，因为它会处罚你。对IT投资不足就像给汽车加廉价汽油，在汽油和定期检修上省钱一样。在某个时候，你会发现车停在路边动弹不了。同样地，用老的“先进”的数据中心，是不能够满足IT和企业扩展的需要的。因此，要三思而后行，建设容易扩展的数据中心。
（2）IT创新要与业务接近——这个教训来之不易。我们在印度建立了一个发展中心，配备了世界上最好的软件架构师和程序员，但最终我们发现，他们离业务及其领导太远了。现在我们把关键应用程序的开发与业务保持得很近，我们的开发团队，不管他们在印度、巴西、中国、欧洲还是在美国，都被紧密地纳入他们所支持的业务流程中。
（3）分散并减少风险。这个问题对于每个实施信息化的企业都非常重要。戴尔的方法很直接：每季度，我们故意“打破”关键的应用程序，确保我们的备份系统正常运作。这样做的结果使我们发现，原先我们太过分地依赖于磁带了。尽管磁带很适合某些应用程序，但对其他应用程序备份数据却速度很慢。