参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30．8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森‘忠实于科学，献身于健康’的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”同年冬天的一个早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续几天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？”
在管理上，公司也有独到的见解和新颖的做法。曾获工商管理硕士学位，并在美国哈佛大学进修过两年的一位外方副总裁认为：现在的中国大陆企业界有一种很不好的心态——似乎只有西方的管理经验才代表先进和科学，要想改善管理，就要一味“崇洋”。其实，中国自古以来就是一个注重管理的国家，管理一个企业和管理一个国家从本质上有相通之处，只不过现代人没有将这种经验很好地总结、运用罢了。他说：“《三国演义》、《资治通鉴》的许多故事中蕴含了丰富的管理技巧，孙子兵法、三十六计更几乎包容了人类所能想到的所有计谋。”他一再强调：中国企业的生产经营可以使用西方的机器，可以使用西方的生产流程，却绝不能简单地照搬西方的推销方式，因为它并不适应中国人的心理构成。所以应该说，借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的。
因此，西安杨森在对销售人员的每一次大规模培训中，都有一堂课是由大区销售经理讲授《孙子兵法》。来自新加坡的副总裁要求每一个销售员都要认真读一读毛泽东的着作。他认为，毛泽东之所以能够得到几十亿人的拥戴，原因之一便是运用了最简单也是最有效的沟通技巧，能够把深奥的道理用最通俗简洁的方式诠释出来，以至能够让普遍农民信服。他说：“你们如果能够掌握这种技巧，你们就会成为中国最好的销售员。”他进一步解释说：“推销说白了就是一个沟通过程，而对中国的消费者来说，中国式的沟通技巧往往是最有效的。”西安杨森销售员培训的大教室也充溢着“中国味”：讲台后的墙壁上挂着一面印有镰刀斧头的红旗，旗上写着“中国工农红军第二方面军”。旗子四周，挂着梭镖、长矛、大刀和军衣、八角帽、草鞋。
四、环境留人
公司一位外方高级管理人员认为，用优厚的待遇来招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业精神可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应才是长期的。“在这里，他可以得到正规的训练，学到终生受用不尽的本领，对于个人来说，是一笔最大财富。”
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物叫做《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
根据中国员工福利思想浓厚的状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险均由公司承担，由部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25%，公司相应支出35%，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4～6年的员工基本上可以购买住房了。大学毕业后曾在中科院的一家研究所工作4年的一位员工感受颇深：“西安杨森吸引我的并不是它的薪金，而是这种团结向上的精神。而在一些国营企事业单位，人与人之间勾心斗角，缺乏这种热情。”
随着经济的全球化和知识化，对企业文化也提出了新的挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行知识管理，进而解决如何进行知识创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，传播差异所造成的误解严重地冲击了企业的跨国经营，使之付出高昂的代价。不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。西安杨森很好地解决了这一难题。它用企业文化这一利器，培养了员工鹰的意志、雁的精神，又把所在国特有的思想政治、教育方法和管理哲学为己所用，从而成功地实现了跨越国界的管理。这是加入世界贸易组织后的中国企业在跨国经营中应当借鉴的。
资料来源：黄文玉．国研网，2004‐04‐23。案例收集：朱志平。
【案例070】
美的集团的用人之道
在广东美的集团，人力资源被看做是企业的第一资源，是企业发展壮大的决定性因素，“美的”总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。”在这种人才观的指导下，“美的”的管理层非常重视每年从高校招聘优秀毕业生的工作。
近年来，在激烈的人才争夺战中，美的集团更是加大了引进优秀毕业生的力度：接收应届大学毕业生的数量逐年递增，层次也逐年提高，1998年招聘毕业生104人，其中硕士生8人，本科生74人，专科生22人；1999年招收毕业生246人，其中硕士生16人，本科生214人，专科生16人；2000年接收毕业生的总量激增到665人，其中硕士生51人，本科生541人，专科生73人。“美的”在全国17所重点院校设立“美的奖学金”，每年拿出60余万元奖励成绩优秀的在校生，既支持了教育事业，也扩大了在高校的影响。国内名牌高校毕业的MBA和其他能独当一面的人才，一进“美的”大门就可以享有年薪10万元人民币的优厚待遇，普通高校的上述人才也有8万元的年薪。
为了抢筑新世纪的人才高地，占领家电行业的制高点，美的集团把2001年应届毕业生的招聘计划提前进行，早早就“兵分六路，全面出击”，到国内各大高校安营扎寨，举办校园招聘会，并在2005年12月上旬就完成了全部招聘计划。据了解，此次招聘活动美的集团共“订购”应届毕业生688人，其中硕士研究生达到了98人。“美的”最高决策层认为，这个消息比2000年销售收入超过100亿元更令人鼓舞。
一、青睐素质高、综合能力强的毕业生
这几年，美的集团接收毕业生的学历层次不断提高，这反映了企业发展对高层次人才的需求。但是，青睐高层次、高学历的毕业生并不等于就完全把专科层次的毕业生拒之门外，从上面的数据中也可以看到，美的集团每年还是接收一定数量的大专毕业生。“美的”人力资源部的一位负责人说：“相对来说，专科生进企业的门槛可能要高一些，但只要他确实有很强的能力和很高的素质，或是企业急需的特殊人才，我们也一样会敞开大门。”
“不唯学历是举”也从一个侧面反映了美的集团的选人标准，不是很在意毕业生的学习成绩，而是更看重其综合素质和能力，尤其要考察其有没有发展潜力。
正因为看重毕业生的发展潜力，所以美的集团比较青睐名牌大学、重点高校的毕业生。他们认为，受学校整体氛围的熏陶，重点大学的学生综合素质相对来说要高一些。这几年，“美的”招收的毕业生大多来自清华大学、哈尔滨工业大学、华中理工大学、西安交通大学、上海交通大学、中国科技大学等着名学府。
因为是一家电子科技企业，所以美的集团需求量最大的有两类人才：一类是从事技术工作的电子科技方面的科研开发人员；另一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的，这两类专业及与之相关的专业的毕业生是“美的”最主要的招聘对象，而对纯文科的毕业生需求较少。
美的集团招聘毕业生多是采取到高校开现场招聘会的形式，现在也开设了网上招聘。一般是报名学生先投递简历，人力资源部门看完简历之后确定面试名单，面试之后再根据不同岗位的需要组织笔试，笔试的试题一般都是和求职学生应聘岗位的业务相关。
除非是与国际业务有关的岗位，美的集团对从事一般性工作的员工的外语水平没有特殊要求，本科生只要达到大学英语四级就可以了，也没有专门的外语考试。
据介绍，为了达到美的集团发展规划所要求的“保持28%以上的年增长速度”，“美的”在未来几年还将大规模地引进高层次人才，预计“美的”的新员工将以每年15%的速度增长，高层次人才占员工总数的比例也会越来越高。
企业背景：广东美的集团，其前身是1968年靠5000元集资款创办的一个乡镇塑料生产小组，现在是中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，年产家用空调250万台，商用空调1万台，电风扇1500万台，电饭煲800万只，微波炉300万台，2000年销售收入超过100亿元，在中国家电行业具有举足轻重的地位。
二、“能者上，庸者下”的用人机制
如果只把人才引进来，而不能合理使用，不仅不能发挥人才的作用，还会造成人才的浪费。
由乡镇企业发展而来的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而名闻全国，可这位博士后来因在企业中不能用其所学又悄然退出了，这件事给了“美的”决策层很大的震动，也使他们明白了合理开发人力资源的重要性，于是开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。
如今的“美的”建立了开放而富有竞争的创业环境：加盟“美的”企业的可以自报家门——你有什么本领，能干什么；同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上，而胜利者也只是暂时的；半年以后（最多一年），这一个岗位有新的挑战者出现，再设“擂台”……“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。“美的”中层以下的岗位，几乎处处都是赛马场。
“能者上，庸者下”，在企业内部掀起不小的波澜。有些被“剥夺”了岗位的“元老”找到当家人何享健总裁，说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……而何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑，对气势汹汹的来者说：“试试看，你们谁能玩得转它？谁行，明天就官复原职！”这些只有小学、初中文化的“元老”们你看我、我看你，无言以对……
合理的人力资源开发机制不仅使美的集团引来了金凤凰，也给了金凤凰施展才华的广阔舞台。从新加坡国立大学毕业的工商管理硕士朱彤，在加盟美的集团后不久就被任命为人力资源部部长，主持全面工作。顾炎民博士，1988年获美国FORDHAM大学社会学硕士学位，1997年获美国CORNELL大学社会学博士学位，曾任美国纽约新英格兰公司顾问。为了拓展海外市场，美的集团通过多方工作将其招至麾下。顾炎民现任美的集团企划投资部特聘高级项目经理，从事企业投资策划分析工作。记者曾问过顾炎民博士和朱彤：在“美的”干得开不开心？两位的回答是：所学之长有用武之地。
三、每个员工都有培训机会
美的集团很重视员工的继续教育，每一个员工都可以得到培训机会，集团也根据每一个员工的发展情况，为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
除了把员工送出去培训之外，“美的”还经常从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。
此外，“美的”集团非常鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，集团不仅不限制，而且还给予经济奖励，只要员工最后能取得学位、毕业证，其学费就由集团来负担。