柯达深知要赢得未来的竞争必须培养更多的人才，因此柯达不仅重视对已进入公司的员工进行培训，还在许多高校设立了“柯达奖学金”，与高等院校合作共同培养高素质的专业及管理人才。“柯达奖学金”的设立为柯达公司树立了“重视对未来人才培养”的良好企业形象，吸引着众多莘莘学子加入柯达公司。
三、员工技优则仕
据介绍，柯达的研发人员有两种：一种是非常单纯非常可爱的一群人，他们专心于自己感兴趣的工作，勤奋努力地工作，心无旁骛，一辈子就是做研发。叶莺说：“甚至连他们生活的细节柯达都会照顾到，比如他们和我一起旅行的时候，他们的机票和护照等证件我是要统统没收的，否则他们就可能会弄丢。”
另一种是像张哲民博士那样的，开始也是从事技术研发，但是由于他在管理方面也有一定的专长，就去做管理，也就是所谓的“技而优则仕”，当然代价就是要放弃原来的研发工作。“无论这些研发人员选择哪一种道路，柯达都给他们提供自由的选择和空间”。张哲民说，对于这些研发人员的管理，柯达则是采取导向性的管理方针，那引导他们每个人去研究自己感兴趣的领域，而不强行地将某项研发任务分配给他们。有时候他会发现，有些研究人员很聪明，天赋很好，但是他们却做不成事情；而另外一些研究人员虽然不太聪明，但是很勤奋。“这时候，最好的办法就是发挥团队合作精神，让他们彼此合作，发挥出最好的效用”。
据介绍，柯达员工的平均工作时间在十年以上，而这些研发人员平均工作年限则更长，很多甚至就是一辈子在柯达工作，这在其他任何企业都不常见。
叶莺把这归功于柯达的一个核心价值观，即善待员工。“柯达公司的创始人乔治·伊士曼一生未娶，他把自己毕生的财产都捐献给了社会和员工，因此柯达公司一直秉承了乔治·伊士曼的精神，就是善待员工。”
在柯达，员工上下班不打卡，一切强调自我管理，每年都会调薪，公司每两年还会提供一定金额的旅游基金，依据工作表现还会配发柯达的股权和股票以及不定期的年度奖金。从1997年就开始跟随叶莺到柯达工作的一位赵女士说，到柯达之后就没再想过离开，因为觉得自己真正找到了那种快乐工作的感觉。
四、包容性的文化
在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成了胜者。而柯达早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。
据介绍，包容性文化的含义是指，在多元化（diversity）所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。
“你自己就是一种文化”——柯达包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。
柯达亚太区学习与发展经理王冬梅介绍，柯达着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能感受到自己的观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。
【案例055】
明基胜在“总部文化”
2005年10月，明基成功收购西门子手机。西门子公司不仅干干净净地将其研发中心、相关知识产权、制造工厂、生产设备以及6000名全球员工“悉数奉送”，还倒贴2．5亿欧元的现金与服务进行市场营销和专利开发，完全以净值无负债的基准完成品牌交接。
相对于大陆企业海外收购的举步维艰，明基不过是台湾第二代IT企业，但它怎么就能强势拿下欧洲百年老牌公司的一项核心业务呢？明基全球副总裁洪宜幸表示：“并购最终靠的是公司的文化底蕴、清晰的价值理念。明基走出台湾，越洋跨洲，迈上大陆，逐步构造了自己强势的‘总部文化’。”
一、总部文化要让世界接受
联想17.5亿美元并购IBM的PC事业部，让全世界大跌眼镜。随后杨元庆举家迁居美国，新联想也迎来了IBM“赞助”的管理团队，至少六位高层人物把握要职，专门“沟通协调”两种商业文化的交融。
而此番明基并购西门子手机，是西门子的德式思维过于机械，还是台湾人太会做生意？洪宜幸认为，德国人很看重买家的经营理念、品牌，看重未来的发展趋势，看企业的人员怎么样，他们甚至连办公室文化都做了考察，签约前一分钟，双方还在探讨彼此的优缺点。洪宜幸说：“这家百年公司的德国员工素质很高。这次西门子就像是让女儿出嫁，要选择好‘婆家’一样。”
二、国际级人才操盘文化
洪宜幸十几年在世界各地旅行，轻松地谈论起了不同公司的文化特征：“如果西门子是法国公司，明基大概就不做了。人们到欧洲去做业务，一般第一站会把公司设在德国，不会设在法国。因为欧洲的民族很多，第一难掌控的就是浪漫的法国人，第二是有‘情人’之称的意大利人，第三是西班牙人。让这三种人来做比较理性的IT行业，是很难的。而西门子是德国公司，做事严谨，只要你能从理性的角度说服他们，基本上就可以共事了。如果你和四个法国人谈判，你就得谈四次，因为每个法国人想的都不一样；而如果跟四个德国人谈判，你只需要谈一次就行了。”
洪宜幸说，明基国际化奋斗这些年，积累了两样东西：一是品牌，二是国际化人才。现在明基已有这样的实力：随时储备着一批英年国际级人才。
他说：“如果没有做好人才储备，其他的就不要做了，那样公司会很辛苦。明基这次派出去的梯队：第一，有国际化的经验；第二，敬业称职；第三，在公司有利益点。到了德国，人家（西门子）的重视程度很高，谈判派出了9个人，其中的两三个是国际高水准级的。所以明基派出去的也都是国际级人才，熟悉国际谈判、熟悉跨国公司企业文化运作和HR 体系，他们体现出了才能。”
两家合并后，文化融合就成为一个大问题。双方的HR 都是操盘高手，企业内部已开始了“认识德国”的文化活动。“你不要惊讶，明基人不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国人也会吃起台湾米粉、中国菜。大家需要真诚沟通。”
三、打造一套总部文化
洪宜幸认为：这种高效率根植于明基打造了开放性很强的总部文化体系。“我们创造了一个很好的国际化环境，我们把它叫做‘总部文化’。”在他看来，即使在中国这个母文化下，30个省也有30种不同的子文化，在北京工作跟在上海工作就很不一样，如果都具体去对付，很难。何况你的公司还要走到全球去。因此，总部文化一定要很清晰、很成功，无论走到哪里，要用总部文化去熏陶。
“我们走出去时可能非常强调本土化、地域化，但如果我们没有一个总部的核心文化作指导，遍布全球几万人的大企业就会很散。即使我们有了文化指南，但是如果它只带有本部的地域色彩而不能融会世界各地的文化制度与风格，这样的文化还不能称为总部文化，难以起到真正的统领作用。”
洪宜幸直言，“现在国内很多企业还没有足够意识到要做好总部文化，企业里还有浓烈的家长制作风。没有开放型文化，是吸引和培养不出国际型人才的；没有清晰的整体价值观，打造企业品牌和走向全世界也会变得极为困难。”
四、母文化设计要先行
而对于总部文化应如何设计，洪宜幸说得很简洁：一是价值观；二是行为准则。首先要寻找到共同的价值理念。美国文化崇尚自由，法国文化则比较浪漫，如果把不同文化的表现方式背后的价值观进行拆解，最后能发现本质上的东西基本一样。如：人性本善、都喜欢开放的文化、都关注人与人的尊重等，把最基本的要素放在总部文化里，让总部文化不属于任何一个国家，而是一个全世界都可以共同接受的东西。由此再考察区域性的历史、文化、生活习惯、工作方式，去建立子公司文化，但母公司文化永远不变，也就是公司的价值体系不变。
其实，明基与西门子手机的这次并购，看似得了便宜，但明基高层都很清楚未来的挑战将是巨大的。但无论怎样，技术与管理双料出身的总裁李坤耀认准的就是两条：在公司内部，人才是根本；在公司外部，让客户得到好处。因此，明基企业文化体系的设计与实施，从创业那天起就确立一个中心——以人为本。用明基员工的话说就是：明基所有的企业文化都是围绕人力资源做，是“以人类为本”、“以人性之美为本”的文化。
资料来源：孔龙．中国现代企业报，2006‐06‐24。案例收集：陈晨。
【案例056】
索爱：重建企业文化
在强强合资的企业当中，似乎以悲剧结局的居多，TCL与阿尔卡特的合资企业仅存活了9个月就各奔东西了。但也不乏“婚姻”美满的，索尼与爱立信的合资公司——索爱，就是最好的例证。
2001年，索尼和爱立信把各自的手机业务剥离出来，各出资50%成立了索尼爱立信。尽管在合资初期、产品刚面市时，市场反应并不是很理想，但索爱很快将双方最有优势的资源加以整合，慢慢从低谷开始反弹，一路飙升至全球排名第四的位置。
索爱深知，合资后的企业只有做一个独立的孩子，才能健康地成长。就像索爱中国区总裁古尼拉所说，在索爱，请忘掉索尼，请忘掉爱立信。
一、企业文化的统一尤为重要
很多合资企业，由于不同企业的文化背景，在合作的过程中充满了矛盾与阻碍。在相互磨合的过程中，企业可能会走一些弯路，甚至减缓发展的速度。对于索爱这样一个合资双方势均力敌的企业，企业文化的融合尤为重要。
索爱负责人力资源管理的副总裁张少林说：“索爱在企业文化方面没有领导与被领导，没有强势与劣势。从另一个角度讲，索爱要想长足发展必须拥有适合自己的企业文化。经过一段时间的摸索与总结，索爱正在形成独立的适合企业发展的企业文化。”
在外企，很多员工存在职业发展天花板的顾虑。索爱希望打消员工的这种顾虑，只要对成功充满渴望，并向着成功的方向努力，索爱就会为员工提供展现的舞台。因此“渴望成功，创新思维，对客户需求做出快速反应”成了索爱企业文化的核心理念。
手机产品是快速消费类电子产品，能否为消费者提供具有新创意、新功能的产品对索爱的业务发展来说至关重要。
为此索爱在公司内部特设创意激励奖，鼓励和认可员工在工作中的创造发明。截至2006年9月，索爱共颁出38个奖项，奖励了给手机增加指南针和温度计功能，以及通过手机和朋友分享电台节目、手机投票等最新、最酷的创意。
对客户做出快速的反应。这个客户除了传统意义的客户外，还包括员工在索爱的每一位同事。索爱公司内部设置了征求员工意见和建议的电子邮箱，所有员工反映的问题，相关部门必须在2个工作日内予以回复。一些和员工切身相关的问题，如增加微波炉热饭、卫生间打扫、申请北京户口等问题，都快速高效地得到回复和解决。张少林认为这是一种工作的态度，认真、尊重和高效。
“对于企业文化的认知与接受。除了企业的一些活动外，企业的管理人员是企业文化最好的传播者。”张少林说，“如果管理者都不能以身作则，你能期望员工接受企业文化吗？”
在索爱，只要有违背企业文化的行为出现，无论事情大小，无论什么级别的管理者，人力资源部门和各级行政管理者都会出面纠正。在这个过程中，索爱的企业文化在自上而下的环境中感染着所有的员工。
二、有的放矢的培训
索爱的发展决定了对人才的培训要不断提高。一开始，索爱还无法自己开发培训课程，所以主要由一家培训公司提供。
当时，人力资源部将这家培训公司的课程放到了公司内部的网站上，如果员工需要培训，可以自己上网选择，并向经理及人力资源部申请。但是这中间没有核查和跟踪，也很少有人关心员工参加培训需要解决什么问题，以及这些问题是否通过培训能真正得到解决。经过一段时间，索爱的人力资源部门就发现，培训的效果并没有预想的那样有效，培训工作存在问题。
最典型的例子是，招聘了有经验的秘书却还要求他参加秘书的基础培训，这显然造成了培训资源的浪费。还有一些员工提出参加培训请求，但并没有根据工作的需求而培训，完全是出于个人的考虑。