2006年内资零售巨头也不甘落后，在资本积累初步完成的同时，并购与拓展也开始提速。典型的案例是北京零售商物美集团贯穿全年的收购步伐：2006年2月，“物美”斥资3.7亿元收购北京超市连锁企业美廉美。两个月后，“物美”重拳出击西部，以1.7亿元收购西北上市零售企业新华百货。9月，“物美”再斥资12亿元收购江苏时代超市50%的股权。至此，“物美”在全国的门店数量增加近100家。
一份来自安永的最新分析报告称：中国零售业并购浪潮将5年不退。报告指出，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家和地区。
而中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重分散状态，需要强大的整合力度。
然而，简单的规模扩张远不是零售商健康发展的全部内容。在中外合资零售业大举并购、拓店的同时，零售商亏损、关店的消息也随之传来，业内人士对零售业发展的隐忧浮出水面。
业内人士预测，沃尔玛收购好又多35%的股权，势必引发新一轮的兼并扩张浪潮。就在沃尔玛宣布收购好又多的同时，来自马来西亚的零售品牌百盛商业称，2007年将于中国市场再开五家大型购物中心，“为实现经济增长平衡，中国经济重心将进一步从投资及出口向国内消费转移，特别在可支配收入激增的情况下，零售业将成为强劲经济表现的主要受惠者”。百盛集团称。
托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，“全球化不是你想不想要的问题，而是你什么时候要的问题”。对内地的零售企业而言，今天零售业的全球化浪潮也不是本土企业想不想要的问题，而是能不能正视、如何应对的问题。
二、沃尔玛与好又多渐进式姻缘
在白热化的零售业并购浪潮中，沃尔玛与好又多的“联姻”传闻已有3年之久了。然而，到2006年年底，当时双方的有关部门仍然低调回应，解释“这只是传言”。
好又多的主要股东诚达集团是首批到大陆投资的台资企业，其在大陆的投资总额现已超过20亿美元，主要集中在塑胶、电子等行业，投资好又多超市只是其中的一个多元化产业。
业内人士指出，诚达集团投资“好又多”从一开始就注定了其要“卖”的结局。初期，为了抢占网点资源，“好又多”自1997年在广州开设第一家店以来，在国内34个城市“跑马圈地”共开设了107家门店，拥有员工3.1万多名。根据商务部公布的2005年连锁企业经营情况统计表，“好又多”位居第15名，年销售总额为132亿元，成为内地连锁分店数量最多的外资商业企业。但由于“好又多”开店初期就一味地追求数量，造成门店面积有大有小、经营质量参差不齐、产权关系复杂等问题，门店数量虽然最多，但利润却相对较差。
知情人士声称，好又多的总体发展思路就是，在中国内地迅速开店，占据有利的商业旺地，然后寻求被并购后获利退出。“这在整个零售业界已经是公开的秘密”。
虽然好又多董事长于曰江曾一再表示“在内地的投资是为了做一番事业”，但业内人士的分析也趋同于前述内部人士的观点，他认为投资连锁卖场是台湾人在新兴市场培育的一颗“金蛋”。“他们先进入内地开设连锁超市，等到市场成熟后，再把大规模连锁超市网络高价出售给外资巨头，以赚取丰厚的利润。”这位分析人士说。
早在2002年年末，业内就曾传出家乐福将收购好又多的消息。到2003年年初，更有消息称，好又多销售队伍可能与家乐福销售队伍合并。当时，关于好又多将被家乐福收购的传闻一度闹得沸沸扬扬，成为2003年零售行业的一大看点。
2004年年底的“出售”版本中，主角从家乐福换成了沃尔玛。有传言称，沃尔玛与好又多有买店协议。双方约定，一旦好又多开满100家门店，沃尔玛便对其进行整体收购。
事实上，从首次曝出收购传闻之际，“好又多”方面对外界就从没有承认过自己要出售的消息。不过，有意思的是，否认得越厉害，传闻反而越多，媒体的兴趣也越大。而且，几乎是每隔一段时间，有关“好又多”将被并购的消息就会周期性地“喧嚣”一阵。
据介绍，沃尔玛前期提出第一阶段只是收购好又多31家直营店，而这31家直营店是好又多最优良的资产，剩下的门店将会使好又多陷入进退维谷的境地，最终的结果使双方陷入谈判的僵局。
从今天的结果看，沃尔玛看似做出了巨大的让步，事实上它使用了“以退为进”的策略。该策略既是其“渐进式策略”的延伸，又保证了“进可攻，退可守”的优势。主要体现在三个方面：其一，既然好又多不愿单独出售状况好的门店，沃尔玛又不可能收购产权不清的门店，那么沃尔玛暂不提收购门店，以收购股权的方式同样可以达到终极目的，至少可以保证好又多不可能落入他人之手。其二，“好又多”必须对其非直营店的产权进行清理、整改，清理、整改完成后，沃尔玛才会增持至控股或100%收购。这里包含了两层意思：首先，“好又多”的整改成果必须得到沃尔玛的认可；其次，沃尔玛既可能全部收购，也可能只是增持到控股。其三，沃尔玛第一阶段只是收购了“好又多”35%的股权，后续收购期有3年之久，如果出现意外，沃尔玛即使退出也不至于遭受太大的损失。
沃尔玛一位人士透露，股权转让完成后，“好又多”名称将保持不变。双方合作后的第一步，是成立一个团队对“好又多”的各个门店进行评估，探讨资源优化的具体方案，包括门店协同，以及在商品采购、物流配送等方面进行整合等。
据《南方都市报》报道，由沃尔玛首席行政长官孟永明领衔的一支评估团队已经进驻“好又多”，并由孟永明担任“好又多”首席运营官。但目前尚未有“好又多”人员参与到沃尔玛的团队中。
好又多集团董事长助理、新闻发言人何德来拒绝向记者透露收购金额和未来增持的时间表。而此前《华尔街日报》等媒体报道，沃尔玛的出价在10亿美元左右，最终将在3年内100%控股。
业界认为，这项并购对双方都是“各取所需”。在2006年年底之前，沃尔玛新开店铺仍受到相关政策约束，收购“好又多”将获得优质网络资源，扩大市场份额，使其在华门店数量一举超过长期领先的最大对手家乐福。
三、沃尔玛中国十年谋变
沃尔玛无疑是世界上最强大的公司，据2007年4月27日德勤会计师事务所发表的2006年全世界零售业调查报告指出，沃尔玛（Wal‐Mart）2004年到2005年的营业额是2870亿美元，业务规模接近竞争对手法国超市集团家乐福（Carrefour）的3倍。
在更加细分的行业，如普通商品和杂货零售，沃尔玛的销售额超过了其主要竞争对手Target、Sears、Kmart、J.C.Penney、Safeway 和Kroger 销售额的总和。
然而，近年来沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观，先后退出了日本、韩国、印尼、中国香港等市场。因此，德勤的报道还指出，在中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场的业务是否成功，将直接挑战沃尔玛的领导地位。
沃尔玛1996年进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。以后，沃尔玛立足于深圳，坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。
销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外，2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛在2004年2870多亿美元的全球销售额明显不相称。
沃尔玛进入中国市场10年，但错失了许多发展良机。2005年之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制。2005年起，外资零售企业的扩张速度加快，截至2007年年初，沃尔玛在中国市场拥有的门店增至73家，其中有68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，但这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店。加之零售业的优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标的实现显得遥遥无期。
业内人士认为，沃尔玛在中国市场的表现，与其世界500强之首的地位不太相称，如果说，早期沃尔玛的中国战略还比较谨慎，那么，在中国这个世界上发展最快的零售市场面前，选择并购这一更为灵活的方式来加快扩张速度是明智的举措。
分析沃尔玛进入中国10年的路线，业内专家认为，沃尔玛在中国开店的策略正在作新一阶段的调整，之前是以商业地产的模式进行，比如在北方与大连万达合作开发，而在深圳与深投资联合开发项目，这种推进模式是国外成熟商业地产的操作手法，但是发展速度较慢。
所以，进入新一阶段，沃尔玛首要解决的就是店面覆盖面的问题，而收购成熟的店可以有效地解决这个问题。这在沃尔玛更换中国区总裁中就已经透露了这个信号。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多开店最多的广州和成都，正是沃尔玛中国开店版图的空白处。
“网点布局是超市品牌在中国市场盈利的最重要的影响要素。”商业地产及商业运营分析师林戈称，这不仅体现在商业氛围和消费水平的支持上，也体现在市场占有率对供应商的吸引力上。“家乐福在上海古北、碧云、世纪公园和陆家嘴四大消费中心拥有三家分店，为其在上海的收益作出了巨大贡献。相比之下，沃尔玛上海布局远没有这样成功。”一位商业分析人士介绍，“这和两大品牌进入市场的时间有关。”
另外，因渠道占领的程度不同，超市品牌与供应商的博弈也形式各异。
“目前，超市盈利的重头除了销售收益外，还有供应商进场费，甚至供应商货物占款。这意味着网点越多，供应商对其依赖性越强，进场费越高。”林戈介绍，“多种因素推动下，在中国市场网点优势不强的沃尔玛很可能通过收购现有超市品牌的方式接手现成物业，快速达到扩张网点布局的目的。”
沃尔玛第一阶段收购好又多35%的股权，据悉收购金额约2亿美元，按照这样的比例估算，好又多全部交易价格不到6亿美元。总之，不论后期结果如何，沃尔玛以2亿美元获得好又多1/3以上的股权，占到了资金上的优势。
时间上，沃尔玛获得35%的股权，至少可以暂时稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛外，好又多不可能再卖给他人；另外，只要好又多一天不整改达到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛。至于后期的交易金额，恐怕还有待商量。
四、外资零售巨鳄垄断之忧
沃尔玛和好又多的联姻无疑将产生一个零售业“巨无霸”。业界人士担心，届时沃尔玛-好又多将成为中国规模最大的零售实体，尽管短期内在营业规模方面还不至于占据国内零售业的主导地位，但很有可能掌握零售行业采购价格的话语权。
国美和苏宁的霸权正在改变整个家电（零售）行业的生存状态，这种情形已经引起了一部分人的高度关注。但相比之下，这种霸权在沃尔玛的力量面前几乎微不足道。从某种意义上讲，沃尔玛已经改变了整个美国经济的运行方式，并正在对全球的经济产生自己的影响。当然，这种力量建立在实力的基础之上。
沃尔玛在面对供应商的时候可以享有十分强势的话语权。如果沃尔玛认为一个商品的定价应该是多少，那它就应该是多少。他们找来供应商，告诉他们：“去年你的商品价格是今年的话，我们认为你们应该削减成本使得它的售价是……”供应商可以说“不”，但同时还有无数别的供应商在对这个位置虎视眈眈。
零售业一位资深人士评价说，沃尔玛并购好又多，可能控制商品流通命脉，并带来市场垄断、采购垄断、渠道垄断等多重意义上的垄断。通过主宰终端进而控制上游，甚至可能会威胁到中国的经济安全。
事实上，沃尔玛、家乐福这样的大规模零售商，近年来逐渐开始扮演中国国内和出口市场的基准定价者的角色。由于其采购规模巨大，可以把10块钱的东西压到5块钱，其他的采购者也就以此为基准，上浮1～2元。广交会就是一个明显的例子，沃尔玛的采购价格成为其他采购商的参考。这对中国的外贸产生了负面作用，价格越压越低，上游供应商利润空间受到挤压。