本章要点
快速反应、有效客户响应、基于活动的成本控制、价值链分析等现代供应链管理方法的应用，大大提高了需求预测的精度，加快了商品和资金周转速度，改善了供应链绩效。
本章从产生背景和发展历程、基本概念和内涵、方法原理和应用、实施案例分析等几个方面对上述几种供应链管理方法进行了系统介绍。
8.1快速反应
8.1.1快速反应的概念
快速反应（Quick Response，QR）是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售实时信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是及时方式（Just‐In‐Time）在零售行业中的一种应用。
从20世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口量急剧增加；到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。Kurt Salmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体的效率却并不高。为此，Kurt Salmon公司建议零售业者与纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统来实现销售额增长和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业普及。
8.1.2快速反应的方法及应用
1.快速反应的成功条件
Blackburn（1991）在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的五个条件。
（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织
这具体表现在以下五个方面：
①企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系、努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
②零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
③在垂直型QR系统内部，要通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
④明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
⑤必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
（2）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件
这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术（SCM）、电子订货系统（EOS）、POS数据读取系统、EDI系统、预先发货清单技术（ASN）、电子支付系统（EFT）、生产厂家管理的库存方式（VMI）、连续补充库存方式（CRP）等。
（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系
具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴；二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上一起发现问题、分析问题和解决问题。
（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存
具体来说，供应方应努力做到：缩短商品的生产周期；进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
2.快速反应的实施方法
下面以美国零售业的着名企业沃尔玛公司与服装制造企业Seminole公司以及面料生产企业Milliken公司合作建立的QR系统为例说明QR的发展过程。该系统的建立过程可分为三个阶段。
（1）QR的初期阶段
沃尔玛公司1983年开始采用POS系统；1985年开始建立EDI系统；1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面展开合作，开始建立垂直型的QR系统。
当时合作的领域是订货业务和付款通知业务，通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。
（2）QR的发展阶段
为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立了VICS委员会（Voluntary Inter‐Industry Communications Standards Committee）。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。
供应方根据沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单（Advanced Shipping Notice，ASN）。这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码（Shipping Carton Marking，SCM），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的发货清单进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，而且还压缩了库存，提高了商品周转率。在此阶段，沃尔玛公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。
（3）QR的成熟阶段
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor‐Managed Inventories，VMI）。沃尔玛让供应方与之共同管理营运沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向，并在此基础上决定在什么时间把什么类型商品以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度、小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program，CRP）。由于采用VMI和CRP，不仅能使供应方减少库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，这样做省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，沃尔玛事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。
3.快速反应的实施效果
Blaokburn（1991）研究结果显示，零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因有：
（1）销售额大幅度增加
可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售。伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售。能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失。易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。
（2）商品周转率的大幅度提高
应用QR系统可以减少商品库存量，并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。
（3）需求预测误差大幅度减少
根据库存周期长短和预测误差的关系，如果在季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40%左右；如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20%左右；如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10%左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度、小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。
8.2有效客户响应
8.2.1有效客户响应的概念
有效客户响应（Efficient Consumer Response，ECR），是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统。它是一种把以前处于分离状态的供应链各方联系在一起来满足消费者需要的工具。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链、而不是单个环节的效率，从而大大降低整个供应链体系的运作成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR的战略主要集中在以下四个领域：效率的店铺空间安排、效率的商品补充、效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。
8.2.2有效客户响应的特点
ECR的特点主要表现在三个方面。
1.管理意识的创新
传统的产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，即交易各方以对自己有利的买卖条件进行交易，简单地说，是一种赢-输（Win‐Lose）关系。ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系，即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益，简单地说，是一种双赢（Win‐Win）关系。
2.供应链整体协调
传统流通活动缺乏效率的主要原因在于厂家、批发商和零售商之间的联系存在非效率性，且企业内采购、生产、销售和物流等部门或职能以各自的效益最大化为目标。这样虽然能够提高各个部门或职能的效率，但容易引起部门或职能之间的摩擦。同样，传统的业务流程中各个企业以各自企业的效益最大化为目标，这样虽然能够提高各个企业的经营效率，但容易引起企业间的利益摩擦。ECR要求各部门、各职能以及各企业之间消除隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅的流动。
3.涉及范围广
既然ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业，批发业和制造业等相关的多个行业。为了最大限度地发挥ECR所具有的优势，必须对关联的行业进行分析研究，对组成供应链的各类企业进行管理和协调。
8.2.3有效客户响应出现的背景
在20世纪六七十年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销。在零售商和生产厂家的交易关系中，生产厂家占据支配地位。进入80年代，特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家自有品牌和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竞争。这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。
在这期间，从零售商角度来看，随着新的零售业形态（如仓储商店、折扣店）的大量涌现，零售竞争更趋激烈。这种状况迫使许多超市业者寻找新的管理方法。从生产厂商的角度看，由于百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场，使厂家竞争趋同化，只能直接或间接以降价方式向零售商促销，但这样做会大量牺牲厂家自身利益。因此，聪明的生产厂商希望以与零售商结成联盟的形式来获得竞争优势。从消费者角度看，过度竞争导致忽视消费者需求，给消费者造成损伤。这要求企业真正从消费者的利益出发提供满意服务。