延迟制造是上述两种供应链模式的整合，通过两种模式的结合运用，达到扬长避短的好处。运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段，通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合而成。在推动阶段，制造商根据预测大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应。在拉动阶段，产品才实现差别化，制造商根据订单需要，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步加工，从而实现定制化的服务。
通常将推动阶段和拉动阶段的分界点作为顾客需求切入点（Customer Order Decoupling Point，CDOP）。在顾客需求切入点之前，是由需求预测驱动的推动式的大规模的活动，一般面向全球性市场，产品标准化、中性化，实行大批量、规模化生产，生产效率高。分离点之后的活动由顾客订单驱动，一般面向地区性市场，且产品具有个性化、柔性化的特点，实行小批量加工处理，单位产品的加工成本较高。
分离点的定位与延迟活动的规模、延迟类型、顾客化方式均有密切关系。从表6‐2可知，分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，因而快速响应能力（在已有的产品品种范围内）越高，但由于顾客化程度低，产品品种较少，企业柔性较小，应对个性化需求的能力不强。然而，在需求多样化趋势明显增强的今天，产品柔性是决定企业生存和发展的关键因素，因此在制定分离点及延迟策略时，定位必须把企业柔性放到极其重要的位置。
3.延迟制造的实施条件
延迟制造生产模式虽然有诸多优势，但它并不适用于所有行业，有些产品的生产过程决定了它不可能采用延迟制造这种生产模式，还有些产品的特点使得采用延迟制造带来的收益不能弥补生产过程复杂化增加的成本。一般来说，生产与制造过程应当具有以下条件。
（1）可分离性
制造过程应能被分离为中间产品生产和最终产品加工两个阶段，这样才有可能将最终产品的加工阶段进行延迟。
（2）可模块化
产品应能够分解为有限的模块，这些模块经组合后能形成多样化的最终产品，或产品由通用化的基础产品构成，基础产品经加工后，能提供给顾客更多选择。
（3）最终加工过程的易执行性
延迟制造将最终产品生产和中间产品的生产分离，最终产品的生产很可能被放在离顾客很近的地方执行，这就要求最终加工过程易于执行、加工范围有限、加工时间短、无需耗费过多的人力。
案例分析
ZARA：向供应链的各环节“挤压”
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商。2005年，其全球销售额为67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润为8.03亿欧元。截至2006年6月，它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pulland Bear、Kiddy"sClass、Mas‐simoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。
ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA公司创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的1/3，但其销售额却占到了总销售额的70%左右。
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。以下将介绍ZARA采购与生产的相关内容。
确定设计方案并决定投产后，ZARA会马上开始制作样衣。由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。
同时，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等购买原坯布——未染色的织布，放在仓库里面），然后进行染色和整理，再进行生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，尽量从Inditex集团内相关厂家购买其面辅料，约40%的面料供应来自于内部，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间内一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其他公司需要几个月时间的工作ZARA在几天之内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者这些工厂产能有限，采购人员可以选择外包。ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其他50%的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在亚洲。
分析发现，在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：
①ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内；而其他中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显——速度慢。
②ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备。它采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，且通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。
③ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10~15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品的生产周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少需3个月以上，而且在产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性。
案例问题：
1.ZARA延迟制造的策略是怎么样的？
2.讨论ZARA是如何向供应链的各环节“挤压”的？
思考题
1.简述供应链下生产管理的特点。
2.简单介绍供应链下几个主要生产管理技术的核心思想。
3.供应链生产控制的新特点是什么？
4.延迟制造实施的条件是什么？
5.延迟制造的分界点指的是什么？