2.基于合作时间和整合性质的分类
Cristina和Andrea根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种：
短期物流整合关系、长期物流整合关系、短期战略整合关系、长期战略整合关系。
合作伙伴根据合作的时间可分为长期合作和短期合作两种类型。
短期合作强调合作伙伴当前制造履行，体现在采购成本、质量、提前期、柔性、服务支持等与制造直接相关的属性。长期合作仅评价合作伙伴的当前制造履行是不够的，改变合作伙伴就意味着高的转变成本，所以还应评价合作伙伴的技术实力和改进潜力。
合作整合性质存在物流整合与战略整合。所谓的物流整合就是指对合作伙伴物流职能履行的规划，如数量、服务支持、交货期，要常用JIT物流战略。短期物流整合关系的合作时间较短，主要是物流职能层面的业务合作关系，涉及供应链下的物流仓储、运输、订单等作业定量信息的接收与处理。长期物流整合关系是合作时间较长，主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高。也就是说，长期供货关系不等于战略合作关系。战略整合是指除具有明显物流特征之外的规划，涉及合作伙伴的技术实力，如新产品和新技术的联合开发。长期战略整合关系的合作时间长，合作层次高。而短期战略整合关系的合作时间不长，但合作层次、合作的起点很高。
3.4供应链合作伙伴的选择
合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的基础，也是企业间进行合作的第一步。选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成败。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。
3.4.1选择供应链合作伙伴的主要因素
1.供应链合作伙伴的特征
一般认为，真正的供应链合作伙伴往往具有如下特征：
（1）长期性
一个供应链上的企业往往选择少数几个合作伙伴进行长期合作。这种合作伙伴的合作关系具有相对稳定性，对合作各方都有好处，可以降低交易成本和协议成本，降低库存，从而使整个供应链的合作达到最优。
（2）能力的互补性
供应链合作伙伴之间的核心竞争优势要产生协同效应。供应链合作伙伴应该拥有各自可利用的核心竞争优势，将这些核心竞争优势相互结合，在资源和能力上相互补充、加强，实现强强联合，以提高供应链的运营效率。
（3）动态性
供应链上的合作是一种动态的联盟，所以供应链合作伙伴既是相对稳定的，又应该根据竞争环境的变化进行适时的调整。
（4）竞争性
供应链合作伙伴与传统企业的供需客户不同，供应链合作伙伴既要采取一定的策略和技巧与其他企业进行合作，同时在与其他企业竞争加入某一供应链的过程中，又需要体现出竞争的优势，这是一种基于竞争基础的合作伙伴。
（5）信息共享性
供应链中合作伙伴企业要通过一些现代的信息传输手段，如Internet/Intranet、EDI、电子商务等，对合作伙伴之间需要的信息进行共享，加强相互之间的技术交流与合作，可使终端用户的需求迅速地在整个供应链中传递，提高供应链对用户需求的反应速度，使合作伙伴在竞争中更具优势。
（6）双赢性
供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业如何运用自己的核心能力去寻找合作伙伴，每个企业都集中精力去发展自己的核心能力或核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键业务，达到与合作伙伴“双赢”的目标。
（7）共同的目标和行动计划
供应链合作伙伴必须考虑对方加入供应链的目的。合作伙伴之间必须有明确的目标和行动计划作为各企业共同努力的方向。
（8）兼容性
供应链管理要求企业打破原有的组织边界，运用“一个流”的思想重新考虑企业间的合作与运营。合作伙伴的兼容性是影响供应链整体效率的重要因素。
（9）整体性
由于合作伙伴之间的合作关系是长期性的，所以供应链合作伙伴要树立整体的观念，注重整体的最优。
2.综合评价指标体系的设置原则
为了选择、评价供应链合作伙伴，需要制定相应的评价指标体系，但评价指标体系的设置需要遵循一些基本的原则：
（1）系统全面性原则
由于合作伙伴选择涉及的因素很多，因此要尽可能地建立完备的评价体系，特别是对于一些主要因素既不要遗漏也不要重复，保证对合作伙伴进行全面的、综合的评价，使得评价结果具有较好的合理性和客观性，为组建动态供应链打下良好的基础。因此，评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景等各个方面指标。
（2）简明科学性原则
指标体系的大小也必须适宜，即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小、指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。
（3）稳定可比性原则
评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
（4）灵活可操作性原则
评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况灵活运用指标。
（5）定性和定量指标相结合原则
影响评价合作伙伴优劣的许多因素只用定性指标无法描述清楚，必须加以定量指标的补充和说明，因此将此两者相结合来建立评价体系和评价方法是必要的。
（6）动态性原则
评价指标应尽可能反映合作伙伴未来的竞争力的动态变化，供应链企业间的合作是长期的，并且是建立在各自核心竞争力的基础之上的，故要求合作伙伴具有可持续的竞争力与创新能力。
（7）信息化原则
供应链是跨部门、跨地域甚至跨国界的链条组织，为了保证供应链的顺利运作，使动态供应链成员之间传递信息、交流意见、统一管理、互相协调，需要大量的信息处理。因此，信息化是实现动态供应链敏捷性的基础。
（8）少而精原则
供应商合作伙伴不宜过多，重要的是要少而精。企业在选择供应商合作伙伴的过程中如果没有明确的目的，选择太多的供应商合作伙伴，就会导致过多的资源、机会、成本的浪费。
3.供应链合作伙伴选择的影响因素
一般的，要进行综合评判，首先要确定因素树的结构，分清影响因素间的并列关系与从属关系。企业针对某个市场机遇，结合各种内外分析，进行任务分解，确定需合作项目，并分析合作的风险和受益，最后从对影响因素的分析中挑选出此合作项目应考虑的因素，制定相应的评价指标，即建立适当的合作伙伴的评价准则。但是由于影响因素很多，企业必须根据自己的需要和偏好挑选出适合本企业基本项目的因素。
（1）供应链合作伙伴的核心能力要素
1）质量因素
从古到今，产品的质量都是商家最关心的问题。质量是企业的生命，如果没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。
2）价格与成本因素
有史以来，价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。
3）交货因素
交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的运转。交货因素包括交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急订货的能力。
4）服务因素
在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括服务标准（包括运输、包装、安装调试、售后服务等）、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。
5）技术因素
高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常被列为企业的核心竞争力。技术因素包括技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。
（2）供应链合作伙伴关系的协同要素
1）合作意愿因素
只有心甘情愿去做的事才能做到最好，供应链上的合作也是这样——只有合作各方都有着共同的理想、通力协作，才能使合作的效益达到最大化。合作意愿因素包括认同、重视合作程度、共同愿望和抱负程度、对维持供应链稳定性的态度。
2）信息状况因素
戴勒·S.罗杰斯说：“物流行业的顶尖高手和平庸之辈的差别就是运用信息的能力。”在当今这个信息大爆炸的时代，信息这种资源的作用日益明显。企业信息状况因素包括信息反馈机制、信息标准化程度、信息发布状况、信息通讯与交流能力、信息处理能力、信息可靠性程度。
（3）供应链合作伙伴关系的运行环境要素
1）外部环境因素
环境因素很大程度上属于企业的不可控因素，能否适应外部环境及适应的速度如何是每个企业不得不考虑的问题。外部环境因素包括自然地理环境、社会文化环境、政治稳定性与相关经济政策、关税及免退税政策、货币汇率的波动情况、所在国的劳资关系、企业的竞争环境。
2）企业信誉因素
以诚取信、以德治国，是我国的治国之本，也是企业的生存之道。一个企业的信誉问题是企业长远发展的大问题。企业信誉因素包括合同执行率、其他相关企业的满意度、企业道德水准、合作历史状况。
3）合作风险因素
无论什么事都有成功和失败两种可能，供应链合作也是如此，所以在看到成功可能带来的效益的同时，也一定要看到失败可能带来的后果。合作风险因素包括合作项目失败风险、市场潜在风险、合同终止风险。
4）管理与文化因素
管理是企业的神经，文化是企业的灵魂。这两个思想领域的因素左右着企业的发展方向和组织格局。管理与文化因素包括企业忠诚度、企业文化兼容性、管理思维的统一性、管理技术的兼容性。
（4）供应链合作伙伴的运行绩效要素
1）财务状况因素
财务状况的好坏是企业健康程度的首要指标，是企业能否正常生存的具体表现。财务状况因素包括盈利能力、资产负债率、应收账款周转率、流动比例、财务状况波动情况。
2）预测与控制因素
这是一个有关企业洞察力和控制力的因素，企业洞察力和控制力的高低直接关系到企业生存状态。预测与控制因素包括客户需求预测能力、客户需求反馈速度、库存控制水平。
3）敏捷性与柔性因素
在市场需求瞬息万变的今天，企业的反应速度和适应能力直接影响着企业生存发展的状况，而敏捷性与柔性则是反应速度和适应能力的具体表现。敏捷性与柔性因素包括创新能力（成本、时间、方式）、适应性范围。
另外，在供应链合作伙伴的选择的实践中还应注意避免一个误区，即认为供应商越大越好。其实，合作伙伴的大小并不十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供企业所需的增值服务。大的供应商还往往具有不同的价值观念，只考虑自身利益的最大化，从而影响整条供应链的绩效。
总之，供应链合作伙伴选择的影响因素可分成供应链合作伙伴的核心能力要素、供应链合作伙伴关系的协同要素、供应链合作伙伴关系的运行环境要素、供应链合作伙伴的运行绩效要素四类。这四类因素是选择供应链合作伙伴的关键因素，即一级指标体系。这四类具体包括如上十四个因素，即每一个一级指标体系包括若干个二级指标。一级指标体系和二级指标体系构成供应链合作伙伴选择的递阶指标体系。具体因素和因素权重根据具体情况有所不同。
3.4.2供应链合作伙伴的选择方法
评价、选择供应链合作伙伴，是企业在当前激烈的竞争环境中的最重要活动之一。
选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。总的来说，供应链合作伙伴的评价与选择方法越来越趋向于定量与定性相结合，既考虑到定性因素，又考虑到定量因素，而且，在方法上倾向于使用多种方法、多个阶段的组合，这也是目前的一种趋势。
目前国内外较常用的方法综述如下：
1.直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和接纳有经验的人员的意见，或直接由有经验的人员凭借经验做出判断。这种方法比较直观，简单易行。相对来说，该方法显得有些草率，主观性过强，不适于选择企业的战略性合作伙伴，常用于选择企业非主要项目的合作伙伴。
2.招标法
当定购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。