3.2.4供应链委托-代理问题对策
供应链企业合作过程中充斥着大量的委托-代理问题。个别成员为追求自身利益最大化，单独采取行动，与供应链系统目标产生冲突，导致供应链失调；同时，这种行为极大地破坏了供应链企业间的合作关系，这也是供应链合作关系具有动态性和不确定性的原因之一。为了能有效防范、控制委托-代理问题并促进供应链企业间良好的合作关系的建立与发展，需要依靠采取以下几个方面的对策：
1.政府完善相关法律、法规
长期以来，我国法律、法规及信誉评估体系有欠完善，这也是导致委托-代理问题频繁发生、供应链企业间合作关系不协调的重要原因。因此，政府需要完善相关法律、法规，为供应链企业间合作提供法律制度保障。政府首先要加强一些标准化、国际化技术的规范管理，设置公平、公正的利益协调和激励机制；同时要加强执法力度，提高法律的执行效率，尤其应采取有效措施解决法律执行难的问题，以严惩企业合作中的非法行为。
这样，政府通过建立完善的法律、法规体系，且严格执行，使企业选择违约的成本（如罚款）将高于履约成本，那么，企业就不会选择违约了，相应的合作过程中的委托-代理问题也会减少，进而促进供应链企业良好合作关系的建立与发展。
2.改善企业内部管理
在企业内部管理因素中，对供应链企业间合作关系产生影响的因素主要有团队管理、持续改善、员工培训、计划与控制、激励机制等几个方面。企业内部管理水平高，企业之间的协作能力、协作动力都会相应提高，代理方的机会主义行为也会随之减少，因此，企业内部管理对供应链合作关系发展具有重要影响。
供应链企业可从以下方面入手改善内部管理：改革企业机构设置，实现组织结构的扁平化，以加强企业内部人员之间、部门之间的相互沟通，做到团队协力合作；变计划推动式生产为需求拉动式生产，加强对顾客的了解与市场信息的收集，在生产中应用模块化、简单化、标准化等管理方法，以提高企业在多变的市场中的柔性与敏捷性，尽可能地减少企业的库存水平，充分利用现有的资源，并采用虚拟制造和动态联盟方式，以加强企业的资源外用。
3.慎重选择合作伙伴
合作伙伴的评价、选择是供应链运行的基础，供应链企业必须考虑如何选择最优的合作伙伴，并与之形成紧密联系的整体。供应链核心企业需要在供应链构建过程中充分发挥信号传递机制的作用，实现对供应链合作伙伴的有效选择，减少“逆向选择”问题的发生。对于高质量的潜在代理方而言，有必要借助各种信号向委托方传递自己的优势；对于委托方而言，要善于对各种信号进行判断和分析，辨别强、弱信号，借助各类强信号判断各潜在代理方的属性，以便择优选择合作伙伴。
4.建立绩效评价体系
供应链上的某些合作企业往往会为了追求独立利益，而背离“利益共享、风险共担”原则，采取有损于其他合作伙伴的行为，侵吞其利益，这种行为严重影响了企业间的合作关系。为此，必须建立供应链绩效评价体系，清楚地认识供应链中利益与风险分配，正确分辨各企业对整个供应链获利过程所作出的贡献，针对合作企业的绩效表现进行相应的奖惩，进而激发其合作的积极性。
5.采取有效激励
供应链企业合作过程中，代理方只有在委托方提供有效的激励条件下，才会放弃单独追求自身利益的机会主义行为，按照合作各方的共同利益行动。由此可见，有效激励可以弱化“道德风险”，有助于供应链企业间合作关系的稳定与发展。
6.增进相互信任
相互信任是合作的基础的。缺乏信任的合作关系是短暂和不稳定的，将导致各成员企业的投机行为的发生，致使委托-代理问题发生，严重影响供应链企业合作关系的发展，所以，各合作企业应采取措施增进相互信任，巩固合作的基础。在供应链合作关系中，核心企业对其他企业的信任主要是一种忠诚信任，即它们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益，不会背离当前所在的供应链；其他企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下领导现有的供应链企业获取更大的市场份额，提高整体效益，并让自己分享收益。无论核心企业，还是其他企业，都应积极采取措施，保证信任机制的建立。这包括：通过各种沟通手段（面对面的或以信息技术实现的）促进供应链良好信任关系的建立；与其他成员企业共同制定大家都应遵循的商业道德规范、公平的政策和制度，并给予相应的奖惩；在保证信用、竞争力的前提下，选择那些与自己的文化、社会背景等相似的企业作为合作伙伴；作为核心企业应不欺骗合作伙伴，确保合作伙伴有效经营等等。
7.加强信息共享
信息作为供应链上各个节点的沟通载体，对企业间的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。但是，在供应链企业合作过程中，企业间的信息不对称和信息不完全是无法避免的，致使委托-代理问题大量发生，给整条供应链带来许多不确定风险，因此，供应链各合作企业应注意克服信息障碍，逐步实现信息共享。
3.3供应链合作伙伴关系的建立
3.3.1建立供应链合作伙伴关系的步骤
一个企业在能从实施供应链战略合作关系中获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
供应链合作关系建立步骤可以分为以下几个方面：
①建立供应链战略合作关系的需求分析；
②确立标准，选择供应商，选择合作伙伴；
③正式建立合作关系；
④实施和加强战略合作关系。
建立战略合作关系的第一步是必须明确战略关系对于企业的必要性，同时企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。
3.3.2建立供应链合作伙伴关系的制约因素
供应链合作伙伴关系的建立受到以下几个因素的制约：
1.高层态度
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
2.企业战略和文化
在战略分析阶段，企业间要相互了解企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
3.合作伙伴的能力和兼容性
在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。每一企业必须增加与主要供应商和用户的联系，相互之间需要增进了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），并保持一定的一致性。
4.信任
到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，企业之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，企业之间的信任最为重要，如良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
3.3.3建立有效的供应链合作伙伴关系的形式
1.内部行动
企业可以利用内部资源和专业知识来完成某项属于自己核心业务的活动，但这项活动涉及自己的很多部门，当需要这些部门联合才能完成时，内部行动是最好的方式。由于企业能够有效地控制自己的各个部门，完全可以根据活动的目标来调动一切资源，保证活动按照预先设想的步骤和构想来完成。但是，内部行动也有很大的局限性，因为市场及企业的人力资源、组织、控制能力等方面都具有较大的不确定性，外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，导致企业低效成长甚至限于经营“陷阱”。
2.并购
企业在没有专业知识或专门资源时，可以通过并购另一家已有的企业来实现有效控制该项职能的目的。但是，要获得一个成功的企业往往相当困难，甚至需付出昂贵的代价，牺牲大量的资金和较高的利润。两个企业不同的文化背景会带来冲突，被并购过来的企业在同化的过程中可能失去有效性，无法达到优势互补。不管是注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化经营战略的实施，失败的比例都很大。
3.短线交易
短线交易是商业交易中最普遍的一种形式。一般来说，当企业需要特定的产品或服务时，短线交易是最有效和最合适的方法。但是，要使供应商和买主的目标与策略完全一致比较困难。因而，这种短线交易仅适合执行特定的任务，往往不会带来长期的战略优势。
4.战略联盟
战略联盟是两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟是供应链合作伙伴关系的一种具体形式，必须是联盟双方站在公司整体战略利益的高度，审视公司及其伙伴现在及未来的发展而达成的具有战略意义的联盟。战略联盟是应付竞争的一种有力手段，其出发点和结果都是围绕市场，突出消费者的需求和利益，在合作中竞争，在竞争中合作，降低成本，开拓市场，获得双赢或多赢的结果。战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，更加重视相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的，具有灵活、快速、经济等特点。合作涉及使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等几乎所有领域，一切视利润而定。但是，由于既竞争又合作的供应链联盟中各成员企业都是独立的利益主体，它们之间不可避免地会发生冲突，进而影响供应链企业之间的协作关系。为此，必须建立供应链联盟绩效评估体系，清楚认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程所作出的贡献，从而促进联盟企业的有效合作。
3.3.4供应链合作伙伴关系的类型
核心企业与关键成员企业发展合作伙伴关系更加有利于各自的长远发展。在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应商的数量，相互的连接变得更专有，并且企业会在全球市场范围内寻求最杰出的合作伙伴。
供应链合作伙伴可以分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精、与企业关系密切的合作伙伴；而次要合作伙伴是相对较多、与企业关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。要定义“重要”和“次要”的合作伙伴，需要将合作伙伴进行定位。
1.基于合作的增值性和竞争力的分类
企业与其合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值性各异，存在强弱之分。例如就供应商来说，如果与它合作不能增值，它在供应链中就不可能存在。
合作伙伴与其他同类企业相比，在产品和工艺的设计能力、特殊工艺能力、生产柔性、项目管理能力等方面的竞争力存在差别，竞争实力有高低之别。
因此，以合作的增值率为纵轴，以合作伙伴的市场竞争实力为横轴，将合作伙伴的合作增值性和他们自己的竞争实力进行分类。
（1）战略性合作伙伴
处于右上矩阵的合作伙伴的合作的增值率大且市场竞争实力也大，这类合作是“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴，需要考虑合作的持久性，建立战略性合作伙伴关系。
（2）有影响力的合作伙伴
处于左上矩阵的合作伙伴的合作的增值率大但在它的专业领域中实力较弱，其市场竞争实力不足，这类合作是“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴，“强-弱”联合关系比较稳定，称为有影响力的合作伙伴。
（3）竞争性/技术性合作伙伴
处于右下矩阵的合作伙伴自身的市场竞争实力较强，但合作的增值率并不大，这类合作是“弱-强”联合。合作的对方实力较强，组织管理能力和技术水平高，可能是理想性的合作伙伴，也可能将成为竞争对手。如果合作对方没有纵向一体化扩张的野心，由于它们的管理和技术都很好，在合作过程中，可以从它们那里学到很多有益的技术和经验，获得技术支持服务，也属于理想性的合作伙伴，称为技术性合作伙伴关系；但正因为合作对方的实力强大，如果他们倾向纵向一体化扩张，更多体现竞争性关系，属于合作性竞争，称为竞争性合作伙伴关系，合作关系的紧密程度应该降低，尤其要注重合作风险。
（4）交易性合作伙伴
处于左下矩阵的合作伙伴的合作的增值率较小而且自身的市场竞争实力也不强，这类合作是“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。对于普通伙伴关系，企业只需与它们保持供货交易关系，基于物流作业层面的低层次往来，不必列为企业发展的合作伙伴，而是希望更多的这类伙伴参与投标，从而选择价位上最有利的企业，并与它保持交易关系。
在实际合作过程中，企业根据不同的战略目标选择不同类型的合作伙伴。长远来看，企业要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通的合作伙伴即可满足需求，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。