核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。比如，大规模集成电路的技术是企业的核心能力，而用大规模集成电路的技术做成的芯片是核心产品，用芯片可以做成电视机、电话、电脑、DVD、数码相机等一系列电子产品是最终产品。Intel公司在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却凭借其拥有的核心能力而占有了全球市场的绝对份额，并据此获取了巨额利润。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争中的“重炮弹”，也是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或新业务发展的“能力源”。
2．核心竞争力的识别和特征核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。但是，并不是企业的所有资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。要成为核心能力必须具备以下一些条件。
1）有价值也就是核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
2）异质或稀缺的核心能力是企业所独有而未被当前或潜在竞争对手所拥有的，或只有少数竞争对手才拥有的。
3）难以模仿如果核心能力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，那么它就不可能给企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的持久的竞争力。
4）难以替代一般产品、能力很有可能受到替代品的威胁，但核心能力应当是难以被替代的。比如，美国联邦快递公司的核心能力是准确、快速的物品传递能力，其优势在于其工作系统可以保证第二天将用户的包裹寄送到美国任何地方；麦当劳的核心能力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味相同的汉堡包，这也不是其他快餐公司所能做到的。
5）可扩展核心能力可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“技能源”，由此向外发散，为消费者不断提供新的产品或服务。
核心能力的说法林林总总，几乎涉及企业的方方面面，既涉及企业“内部”又涉及企业“外部”；既可以表现为刚性的产品和技术，又可以表现为软性的经营管理能力。
3．基于核心竞争力的战略选择企业在市场经营过程中可能会遇到种种外部机会的诱惑，有的企业由此走上了多元化扩张的道路。多元化经营既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。机会也有可能是陷阱。在评估机会时，要反复考虑这种机会与企业自身竞争力的关联性，把企业的发展建立在充分利用核心竞争力的基础上。为此，应做到以下几点。
1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力企业在采用多元化之前，必须客观评估企业多元化经营的必要性。切不可头脑发热，跟潮流，盲目进行多元化。尤其是对自身能力的评估，除要考虑企业现有的资源存量之外，还必须考虑企业是否具备把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量。当企业不具备这些资源时，其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。
2）坚持把主业做好之后再考虑多元化稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础之上，兼顾“专业化”与“多元化”。世界上的优秀企业在业务领域的选择上，都是首先确立了自己的核心业务（即主营业务）之后，以此为基础，考虑多元化经营的。
3）新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发、管理能力、品牌等的转移时，则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切，容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。其根本原因在于，与进入关联程度低的领域相比，进入关联度高的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立优势地位。
8．3商业模式选择
在美国着名商学院的课堂中，商业模式（Business Model）是分析创业和企业商业运行的重要概念。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。前时代华纳CEO迈克尔·邓恩认为，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”不管这种观点是否准确和完整，一个不争的事实是，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并且随着客观情况的变化不断加以创新，才能获得持续的竞争力，从而保证企业的生存与发展。
8．3．1商业模式的概念
商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，很多概念和内容尚未定位；另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。
咨询师Mitchell和Coles（2004）对商业模式的定义是：一个组织在何时（When）、何地（Where）、为何（Why）、如何（How）和多大程度（How Much）地为谁（Who）提供什么样（What）的产品和服务（即“5W2H”），并开发资源以持续这种努力的组合。
哈佛商学院的教学参考资料中将商业模式定义为“企业盈利所需采用的核心业务决策与平衡”（Hamermesh，Marshalland Pirmohamed，2002）。例如，Google让普通用户免费使用其搜索引擎，而通过定向广告从企业客户那里获得收益。
清华大学雷家教授概括出商业模式的定义是：一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。
较为通俗的定义是：商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。简单地讲，商业模式就是企业的动态盈利战略组合。所以，也有人直白地说：“赚钱了才是商业模式。”例如，在网络热潮时期，硅谷的许多创业者就曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。
商业模式有3个核心要素：顾客、价值和利润。一个好的商业模式必须回答以下3个基本问题：
（1）企业的顾客在哪里？
（2）企业能为顾客提供怎样的（独特的）价值和服务？
（3）企业如何以合理的价格为顾客提供这些价值，并从中获得企业的合理利润？
当评判一个企业是否提出了真正具有创新性的商业模式时，首先需要从逻辑上回答上述问题，需要判断它能否为顾客、股东和员工，甚至其他利益相关者带来实际的价值和利益。
总之，一个好的商业模式应当能够为多方创造价值。
2004年，Google公司的成功上市和上市后的优异表现，使人们更加深入地思考商业模式及其对创业成功的作用。一个成功的商业模式是对现有方法的有效改进或突破，即改变“5W2H”中的一个或几个。通常，企业的业务价值链可以划分为两个部分：
①与生产有关的所有“后端”行为，如产品设计、原材料采购、生产制造等；
②与销售有关的所有“前端”行为，如寻找并接近客户、交易谈判、分销产品或提供服务。
Magretta（2002）认为，所有的商业模式是对存在于现有业务中的价值链的改变。一种新的商业模式，可能始于设计一种新产品，以满足一项未能或未能完好满足的需求，如Google的搜索引擎和定向广告链接服务；也可能始于一个流程的创新——用更好的方法从事一种成熟产品或服务的生产、销售或分销，如eBay、Dell、沃尔玛。不过，现实中的商业模式创新也可能是源于这两部分不同环节的创新组合，如苹果公司的数字音乐播放器产品iPod＋iTunes音乐在线商店的商业模式。一方面，iPod容量大，其时尚的外观设计迎合了年轻人的喜好，40GB硬盘的标准配置可以容纳近一万首歌曲；另一方面，苹果的iTunes音乐在线商店把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，其简单便捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司的iPod音乐播放器产品的销售。苹果公司还和u2乐队共同推出了iPod＋u2的合作联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。
8．3．2商业模式的评价
商业模式的内容十分广泛。凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。现在经常提到的商业模式包括电子商务模式、鼠标加水泥模式、B2B模式、B2C模式、拍卖模式、代理模式、广告收益模式、会员模式、佣金模式、社区模式等。
在人们所熟悉的商业世界中，任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品或服务传递到客户手中，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。概而言之，这一与每个商业组织相联系的业务流程或其核心环节的抽象，就是它的商业模式。
一个具有吸引力、成功的商业模式，通常需要具备某些能够创造价值与竞争优势的特点，而这些特点往往影响着创业企业的成功与否，也正是商业模式评价不可忽略的重要因素。
1．商业模式的适用性适用性也可以称之为个性，是商业模式的首要前提。由于企业自身情况千差万别，市场环境变幻莫测，商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样为自己的企业赢得顾客、吸引投资者和创造利润。严格地说，一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业，而不可能为其他企业原封不动地照搬照抄。所谓商业模式，最终体现的是企业的制度和最终实现方式。从这个意义上说，模式没有好坏之分，只有是否适用的区别。适用的就是好的，适用较长久的就是最好的。
盛大网络游戏：开创盛大模式中国的网络游戏市场从1998年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。
1999年11月成立、2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司改变了这种局面。2001年7月盛大代理了一款韩国游戏《传奇》，2002年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到4亿元，占据网络游戏市场份额高达40％以上。
盛大通过一款韩国游戏《传奇》实现了奇迹，但让盛大获得成功的绝不仅仅是游戏本身，在实现奇迹的过程中，盛大独创的营销模式功不可没——这种模式已被称为盛大模式。
盛大通过代理开发商的软件，快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。
2003年只用了5个月就实现了2．7亿元营业收入，而盛大网络代理的《泡泡堂》、自主开发的《传奇世界》都获得了极大的成功。2003年9月，盛大同时在线用户突破100万。显然，盛大模式极为有效。
2．商业模式的有效性有效性是商业模式的关键要素。在经济全球化、信息化的今天，无论哪个行业或企业，都不可能有一个万能的、单一的、特定的商业模式，用来保证自己在各种条件下均产生优异的财务结果。因此，评价商业模式的好坏，最根本的一条在于它的有效性。可以认为，有效的商业模式是企业在一定时期、一定条件下，能够选择为自己带来最佳效益的有效的盈利战略组合。
根据埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析，这种盈利战略组合应当具有以下3个共同特点。
（1）它必须是能提供独特价值的。有时候，这个独特价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者是用同样的价格获得更多的利益。