创业期企业的绩效考核容易出现这样一些问题：一是领导者（通常是创业者）的个人色彩比较浓，往往缺乏制度观念，对下属的业绩评价具有主观性和随意性，这是由企业初创期的特点所决定的；二是初创期企业由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必需，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效，至于其他方面，如员工对企业文化的认同、员工的职业道德修养，以及自我学习和提升的能力等都可能被忽略；三是初创企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家族”色彩，人情味较重，理性思考淡薄，在绩效考核中容易出现不客观的现象；四是由于创业期企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中需要随时应变甚至进行大的战略调整，总是处在变化中生存，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，也使得绩效考核难以有据可依；五是初创期企业的中层乃至高层管理者往往以业务为中心，业务占去了管理者的绝大部分精力，从而在考核后无暇顾及下属的绩效改进，使得绩效考核流于形式。
因此，绩效考核指标的设计应当注意以下几方面。
（1）创业期企业的业绩受到市场的影响比较大，用于绩效考核的业绩指标不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。
（2）初创期企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。对初创企业而言，绩效考核的作用应更偏重于激励，结合绩效制定相应的薪酬体系，让考核结果直接与员工的绩效挂钩，当员工看到考核带来的好处时，制度的推行才能顺利。这里，还需要准确把握考核内容的全面性和考核指标的重点性，指标的设计体现了公司的导向，考核指标中的业务指标，例如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重应尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观方面的软指标权重则可小一些，但也必须有所体现。
（3）初创期企业数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的或者适当努力之后就可以得到的数据，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而会成为绊脚石。
（4）绩效考核过程中，人的主观因素可以适当加强。因为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多。企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。主要考核办法可以利用各种满意度调查问卷的形式进行，如领导满意度、内部客户满意度、下属满意度等。
（5）为充分发挥绩效考核效应，应当建立沟通评估机制，可以通过月度计划执行考核、季度业绩考核、年度述职和综合业绩考核等多种方式，围绕计划、执行、评估、反馈4个环节进行。最后由经理或部门经理与每位员工进行一对一的面谈，听取他们对考核结果的反馈，双方在相互交流中达成一个彼此都能接受的结论；然后部门负责人根据这一结论确定员工已经达到要求的地方和有待进一步改进的地方，双方在商讨中制订出新一轮的个人发展计划。
7．2技术创新与产品开发
创业者常常以自己所掌握的技术进行创业。但是很多创业者所拥有的技术并不是完整的技术，或者说技术还不完善。创业者的技术需要在生产或营销的运作过程中，逐步完善。其实，对于一个现代的创业者，仅仅是把一项开始创业的技术在产业中实施还远远不能使创业走向成功。由于技术在迅速地进步，因此，创业者将创业的技术实施的同时，就必须考虑技术再创新的问题，或产品的进一步开发；否则，很可能还没有收回创业投资，技术或产品就已经落后，或失去了竞争力。以技术创业的创业者，不能躺在技术带来的一点点成果上而忘乎所以，必须时时关注技术与市场的发展动态，不断地研究与开发新产品，改进与提高技术与管理水平，才能使企业健康成长。当今时代，技术与产品的生命周期日趋短暂，不创新很快就被淘汰出局。因此，新创企业必须高度重视技术与产品的管理。
7．2．1技术创新管理
1．创新概念
创新（Innovation）一词的英文，又可译为技术创新，意思是更新、制造新的东西或变化。关于创新理论，如果从历史发展的角度分析，它是由熊彼特的创新理论（Innovationtheory）发展而来的。按照熊彼特的创新理论，“创新”就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新组合并引入生产体系。创新并不是某项单纯的技术或工艺与产品的发明，而是一种不息运转的机制，只有引入生产实际中的发现与发明，并对原有生产体系产生震荡效应，才是创新。
彼得·德鲁克说：“成功的创业家，不论他个人的动机如何——是为了金钱、是出于好奇，还是追求名誉与社会承认，都要创造价值并有所贡献。成功的创业家一般都瞄准较高的目标。他们不以改进现状或修正已有事物感到满足，而是努力创造新的、不同的价值与满足，把物质转变为资源，或结合已有的资源创立新的和富于生产力的结构。”他认为：为不同的新事物提供机会的是变化，系统创新在于有目的和有组织地探索这些变化，并系统地分析哪些是可能提供经济或社会创新的变化。产品与技术的新与旧、高与低、先进与落后，来自两个方面的概念：一是时间性；二是空间性。一项新产品或新技术一旦在市场出现，便开始由新向旧的演变。由于竞争与发展，学习者、模仿者便会接踵而至，则产生出的新技术便逐渐随着时间而向空间扩散，当新技术在特定的空间内为同行共同掌握时，这项新的技术就变成了普通的技术，新技术便走完了由新到旧的“生命里程”。
同时，用户也会有更新更多的要求，原有创新的企业必须向更新的技术发展，开发出更新产品，或向新的尚未“饱和”的需求空间区域拓展，进行多角化技术与产品开发，或是向新领域新空间的“填空”，这是平面横向的开发。
创新不在于能与不能，而在于什么时间能，这要求创新应具有一定的时效性。另外，创新不是一次就可以“一劳永逸”，特别是知识经济时代，技术与产品的生命周期日趋短暂，企业的生存与发展需要持续创新。
新创立的企业，必须具有创新战略意识。从创立之初，就应该注重培植核心技术或核心产品，以技术创新为核心，不断开发高附加值的新产品。从一开始，就应该注重技术创新与市场需求的匹配或融合，建立创新文化，完善创新激励机制，并应该注重实施专利战略及技术积累的管理。
2．创新激励鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85％以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提“合理化建议”，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。
创新活动，既是企业发展的根本动力，给企业带来良好的机会，也会由于创新失败而造成损失。创业者要根据新创企业的实际，恰当地实施创新激励。创新要根据自己的基础与资源，不要好高骛远。
7．2．2新产品开发管理
产品开发战略是市场营销战略的重要组成部分，为市场提供消费者需求的新产品是企业获取竞争优势的源泉。初创企业应该对新产品有一个客观的认识，根据自己的实力来决定自己所提供的新产品，进而对新产品开发的方式及开发的程序进行决策。
1．新产品的类型所谓新产品，是相对老产品而言的，是指新出现的、与市场上的老产品有所区别的产品。营销中的新产品含义与一般的科技开发上的新产品含义并不完全相同，前者的内容要比后者广泛得多。新产品有4种形式。
1）全新产品指采用新的原理、新的材料、新的技术而制成的产品，与现有的产品毫无雷同之处。如电话、飞机、尼龙、复印机、电视机、计算机等就是19世纪60年代至20世纪60年代世界公认的最重要的全新产品。
2）换代新产品指产品的性能、结构有重大突破与改进的产品。如洗衣机从原来的半自动变为全自动的就是换代新产品。
3）改良新产品这是对企业现存产品的材料、结构、性能、外形设计、颜色、包装等方面做出某些改进的产品，这是企业最容易开发的新产品。
4）模仿新产品指企业对市场上已出现但自己还没生产过的产品进行模仿改进而生产的产品。
2．选择新产品开发的方式
1）独立研制这是企业在应用技术研究成果的基础上，自己研制的独具特色的产品。采用这种方式开发的一般是全新的或者是换代的产品。独立开发新产品，特别是研制复杂的产品，要求企业有较高的技术水平，有较雄厚的人力和财力资源。因此，企业在创业阶段，最好是开发不太复杂的产品或开发仿制型、改良型产品。
2）技术引进这是指利用国外或国内其他单位或个人已有的成熟技术从事的新产品开发。采用这种方式，企业投资少，并可以较快地掌握产品制造技术，争取时间把产品制造出来，因此较适用于刚开始创业的企业。但是，引进技术多属于别人已经采用的技术，其产品已占领了一定的市场。所以，企业的新产品开发不应长期建立在技术引进的基础上，等到新创企业的资金和实力积累到一定程度，就应该尽可能地建立自己的产品研究开发机构，逐步形成自己的产品开发能力，发展有自己特色的技术。
3）科技协作开发方式这是一种由企业、高等院校或科研机构协作进行新产品开发的方式。这种方式花钱少、见效快，又能促使企业提高开发能力，是一种较好的方式。
3．新产品开发的程序开发新产品将会涉及企业的生产技术和经营管理各个领域，是一项十分复杂和细致的工作，必须按照一定的程序来进行。新产品开发过程由8个阶段构成，即寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定市场营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。新创企业应按科学的程序来进行新产品开发，减少失败的风险。
1）寻求创意所谓创意，就是开发新产品的设想。新产品创意的主要来源有顾客、科学家、竞争对手、企业推销人员和经销商、企业高层管理人员、市场研究公司、广告代理商等。此外，企业还可以从大学、咨询公司、同行业的团体协会、有关报刊媒体那里寻求有用的新产品创意。
2）甄别创意取得足够创意之后，要对这些创意加以评估，研究其可行性，并挑选出可行性较强的创意，这就是甄别创意。甄别创意的目的就是淘汰那些不可行或可行性较低的创意，使企业有限的资源集中于成功机会较大的创意上。甄别创意时，一般要考虑创意与企业的战略目标和企业能力的适应性。
3）形成产品概念所谓产品概念，是指企业从消费者的角度对这种创意所做的详尽的描述。企业必须根据消费者的要求把产品创意发展为产品概念，选择最佳产品概念后，进行产品和品牌的市场定位。
4）制定市场营销战略形成产品概念之后，需要制定市场营销战略，企业的有关人员要拟定一个将新产品投放市场的初步的市场营销战略报告书。报告书大体分为3个部分：第一部分是描述目标市场的规模大小、结构行为、新产品市场位置、产品销售最初几年的销售量、利润、市场占有率等；第二部分是规划新产品的预期价格、分销渠道及第一年以促销（尤其是广告）为重点的营销预算费用；第三部分是阐述较长期的销售额和利润目标及不同时期的营销组合策略等。
5）营业分析在这一阶段，企业市场营销管理者要复查新产品将来的销售额、成本和利润的估计，看看它们是否符合企业的目标。如果符合，就可以进行新产品开发。
6）新产品开发这一阶段主要是将通过商业分析后的新产品概念交送研究开发部门或技术工艺部门研制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。这是新产品开发的一个重要步骤，只有通过产品研制，投入资金、设备和劳力，才能使产品概念实体化，才能发现产品概念的不足与问题，继续改进设计，也才能证明这种概念在技术、商业上的可行性。
7）市场试销企业将少量通过生产测试的样品作为正式产品，投放到有代表性的小范围市场上进行试销，旨在检查这种新产品的市场效应，然后再决定是否大批量生产。不过并非所有新产品都必须经过试销，是否试销主要取决于企业对新产品成功率的把握。如果对新产品成功率没有把握，付出一定的试销费用是必要的。
8）批量上市新产品试销成功以后，就可以正式批量生产，全面推向市场。这时企业就要动用大量资金支付大量费用，而新产品投放市场的初期往往利润微小，甚至亏损，因此，企业在此阶段应在投放时机、投放地区、目标市场和营销组合等方面慎重考虑。