7．1．2员工招聘
为了获取优秀的人力资源，不少企业在初创期已设专职的招聘人员，负责企业员工招聘。虽然目前人才市场上求职者的绝对数量从不缺乏，但是要招聘到合适的人才并非一件容易的事情。公司在初创期和高速成长期往往员工队伍变化非常快，大部分公司的人员流动十分迅速，这也是创业企业面临的最大的问题：如何保持员工队伍的稳定。
初创期企业难以留住人才的原因是多方面的。创业企业对人员的要求相对比较灵活，业务也多是短平快，另外在工资待遇等方面往往不能和大中型公司相提并论，员工的归属感较差，所有这些因素都造成创业企业员工流动快的特点。面对这种情况，创业企业要想招聘到能用又能留下的员工，必须首先在观念上有所突破，不能囿于传统惯性招聘思维模式。为此，要做到以下几个方面。
1．对人才需求要有清晰的自我定位，够用为原则不一定非要追求学历等硬性指标，只要能胜任某个职位，完成某项任务就可以了，其他方面可以放宽要求。总之，弄清楚自己需要什么样的人是最重要的。创业企业讲究精打细算，在人力成本上更应该如此，而人才需求分析是控制人力成本开支的基础，是关键的第一步。创业者必须清楚企业中哪些岗位一定要设置，这些岗位分别设置多少人，这些人应当有哪些责权等，这是很重要的一点。如果连要什么人、做什么事都没有规划好，即便是招聘到优秀人才，也只能放在企业里面大材小用，甚至成“无用之才”。
2．要研究恰当的招聘渠道不同的渠道能招到不同的人才，一般还是多管齐下效果比较好。对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘。往往这些员工需求人数较多，素质要求也不高，采用这些渠道影响面宽，效果会更好；对于知识型员工和中层管理人员，可以选择人才市场和网上招聘。现在各地人才市场都会举办定期招聘会，尤其对于一些专场招聘会，效果会很好。
网上招聘现在已经成为很多企业的主要招聘渠道，不仅影响面广，而且人才储备量非常大；
对于公司需要的高级管理和专业技术人才，可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司。猎头公司往往收费会稍高一些，一般为聘用人年薪的30％或者聘用人3个月的基本工资。但他们招聘针对性强、有保障，每个职位都会提供四五个候选人，不仅会提供候选人的详细简历，而且可以协助企业对候选人进行素质测评和背景调查等。同事、朋友介绍和推荐也是一个很好的途径，他们往往更为可靠。
3．招聘员工需要从企业的实际情况出发这其中具体情况有很多种，但总的来说，创业期公司需要的是一专多能的多面手员工，最看重的就是员工的灵活性、创造性。例如销售这个岗位，大公司的销售比较单纯，负责行业的就找大客户，负责消费的就找经销商，分工、职责都很明确。而新创企业则做不到这一点，一个销售人员可能所有的客户类型都需要接触，还有可能售后服务不到位需要销售兼一部分售后服务的职责，总之，事情多且杂，需要有创造性的员工，随机应变。
4．招聘的员工要能吃苦耐劳创业企业经常有超出员工职责范围的事情需要做，有时候工作还没有规律，加班加点也是常有的事情。特别是在某些情况下，一个人往往会承受远远超出其他员工的工作份额。在这种情况下，除了要求员工有健康的心理因素以外，还要有吃苦耐劳的精神，不计较一时得失。此外，人员的层次不同，招聘要求的重点也应有所区别。按工作性质来分，体力人员往往更看重态度；脑力劳动为主的知识型员工和公司的中高级管理人才，可能更注重思路和性格。按岗位来分，技术人员自然是要求技术水平能达到要求，销售则更看重性格、交际能力等。不论是哪种需求，结合公司的实际需要是最重要的。这也是创业企业的一个特点，招聘人员力求物尽其用，人尽其能。提出超出公司需求之外的人力资源要求，浪费不说，往往还会造成公司和员工之间的不和谐，适得其反。
5．工作经历往往比学历重要简历未必能代表本人的真实情况；工作经历往往比学历重要；一定要精心安排一个周到的面试或测试。企业在众多的求职者中如何挑选符合本企业要求的员工，应当制定一整套的程序和选择标准。从简历的筛选、面试、复试、考核直至试用期结束等，要求不一而足，但无论形式如何，内容却大致相同，即由原来单一的注重文凭或资历转向现在的品格考察。如国内着名的企业“乐百氏”，其选人标准就是将“老实人”排在首位。许多排名世界500强的企业，在决定是否录用一个员工时，除了测试专业技能外，还要通过各种形式的面试、测试，以全面了解应聘者的品德和个性。
7．1．3员工培训
员工培训是人力资源管理的重要一环，是一种重要的人力资本投资形式。通过人员培训可以使企业员工明确自己的任务、工作职责和目标，提高知识水平与技能，培养并提升与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力，在员工个人素质提高的同时为企业创造最大价值。这个道理说起来很清楚，但对于新创企业实施起来却有相当的难度。
一方面，新创企业的员工构成不如成熟企业那么规范，相当部分员工是通过老板的亲人、朋友、领导、同学介绍过来的，真正招聘进来的很少。这样，员工素质就参差不齐，员工又受血缘关系支配，在培训内容、时间安排上意见很难统一；另一方面，企业初创期往往运作非常快，内部分工不细、管理简单粗糙。同时，企业的人力资源主管一般是由老板本人兼任，老板做人力资源管理是非职业化的，员工培训往往老板自己心里都没底。因而我国的创业企业大多数只会用人，而没有培养人；即便有员工培训，大多也是应急或被动式，企业经营者并没有将培训作为投资来看待，对员工只用不培养，这样不仅无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。
1．员工培训关键在老板首先要针对老板进行人力资源培训，因为老板培训过后，确定了企业管理和发展的思路才能有的放矢地培训其下属。事实上，我国民营企业最需要培训的就是企业老板，他从创业中一步步成长起来，而当企业发展到一定程度，他自己的管理理念和知识难以适应企业发展，这对企业和员工都非常不利。当然，企业老板应该注意培训课程与自己的需要与适合程度。如果执意去参加那些超出了自己适合范围的课程，其结果只能是造成资源的浪费。
2．制订员工逐步发展的培训计划要创造必要的环境条件，营造一个使全体员工奋发向上、不断进取的学习型组织氛围，是新创企业人力资源培训与开发的首要条件。在此基础上制订员工逐步发展的培训计划。
在培训方式上可以采用在职培训和脱产教育培训，对于新创企业，显然应当以在职培训为主。在职培训的内容主要包括常识培训、共同目标和从业技能的培训。
常识培训是指在这个企业里工作需要哪些常识。其中一些是关于企业内的，例如和他工作相关的上下游工序是谁在负责，他该如何和他们去交接，怎样才算真正完成了一项工作等；另一些是企业外的，例如有公司产品销售，是应款到付货，还是货到付款，诸如此类。
常识培训非常重要，因为它将帮助员工迅速进入到创业者要求的工作状态。
共同目标培训有助于建立企业的共同愿景，培育凝聚力。很多小企业难以吸引人才、留住人才，一个重要原因是缺乏稳定感和共同目标。当企业与员工拥有共同的目标，并为之奋斗后，就会发现企业的稳定性增强了。
至于从业技能的培训则是一项持续不断的工作，主要就某项具体业务工作所需要的基本技能列出任务清单、完成任务的工序步骤，以及对应的操作要点、质量要求等对员工进行培训，这须专人负责。
在职培训可以采取多种方式：一是请人来讲课，二是大家开交流会，三是针对企业的需要做自己教材的组合，积累自己的资料库、知识库。摩托罗拉公司就自己汇编了各种管理课程，要求每年员工要去学哪几门课程。请人来讲课最好是采用职业模拟培训模式，职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同组织或个人，扮演各种特定角色，如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。
3．注重员工人格的培养对员工进行精神教育，是经营者的责任。人格的培养，必须经过千锤百炼。缺乏应有的人格锤炼，就会在商业道义上产生不良的影响。松下公司强调真正的培训是对一个人的人格培训，知识的传授只是教育的第二意义。他们认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。教育是以培训一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可以说是附属的教育。
4．加强企业价值观念和团队合作精神的教育和培训价值观念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据。国外很多企业十分重视员工的价值观念的培训，原因在于员工的价值观念会深深地植入人们的头脑中，时时刻刻影响到人的行为。对于初创期企业来说，一种好的价值观念的确立，可以使企业更具有活力，可以增强企业的凝聚力，提高工作效率，减少人员的流动，减少培训费用，对企业生存和发展影响巨大。因此，有必要采用多种形式，对员工进行企业价值观念的培训，使企业能够和谐有序地组织和运营。
5．注意控制培训风险与培训成本培训要从企业实际需要和承受能力出发，不要盲目去追求那些对企业没用的东西。因此，一定要建立一套完整的员工培训体系，要作综合的员工培训分析。企业没有一个科学细致的员工培训分析，必然会给员工培训带来很大的随意性和盲目性，培训工作当然也就没有什么针对性可言了。
初创期企业用人方面的最大困难在于留不住适合本企业需要的优秀人才。实际情况往往是，企业刚刚把所聘用的人培训成适合自己需要的专业人员，很快又会被挖走；或者，员工在工作的同时也是这山望着那山高，心态不是很稳定。从员工个人的工作兴趣和希望讲，只要所在的企业不是同行业中最优秀的，或者企业没有为员工提供最高的岗位薪酬，在具备了一定的专业技能以后，他们总是希望能有流动的机会，这就形成了培训风险。
针对创业企业人员流动频繁的情况和培训风险，可以采用期权激励办法，在员工加入本企业的时候，在工资以外根据不同的岗位职责给予员工一定的期权，如果企业上市则可以转成股份，不上市也可以根据企业年终效益情况分红。这种办法不仅可以有效地调动员工的工作积极性，还可以促进员工队伍的稳定，减少由于人员流动给企业增加的培训等负担。此外，岗位技能工资制等合适的分配方式，突出了员工个人技能在收入分配方面的作用，也对员工参加专业技能培训、提高个人专业技能水平产生激励，促使员工以积极的态度参加企业组织的各种技能培训，甚至自发地寻求接受培训的机会，从而大大地提高企业的培训效果。
当然，企业应当与员工签订培训合同，约定服务年限和要求，避免那种刚培训完员工就跑了的现象发生。
7．1．4绩效考核
绩效考核是企业运营的催化剂。绩效考核有两个作用：一是提高公司的整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。新创企业组织结构一般趋于扁平，员工的优秀与否大家都清楚，因此，创业期企业绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。通过绩效考核对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
绩效考核指标的设计一般围绕员工的德、能、勤、绩4个方面展开，也可以简化为以下3个指标。
（1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中所表现出来能力的实际效果。