企业招聘人才时，领导除了具备“伯乐”的独到眼光与识别能力，还要遵循原则公正招聘。这样才能慧眼识珠，看准“好马”，让企业找到自己需要的有用人才。
企业招聘人才的标准
对于领导来说，在企业招聘人才时，必须具备“伯乐”的独到眼光与识别能力，要慧眼识珠、看准“好马”，从往来匆匆的应聘大军中辨别出什么是企业要用的“千里马”，从而主动“点将”，让“千里马”不被埋没，让企业找到自己需要的有用人才。
什么才是企业所需要的人才呢？一般来说要根据不同企业的实际情况来界定。但是，真正的人才也有许多共通之处。
董庆是某高新科技企业的人力资源经理，做人力资源工作已经快十年了，十年中他为公司招聘的人才数不胜数，可谓工作经验丰富。但最近一件招聘的事情令他颇为头疼。原来，上一任销售总监已离职近8个月，在这段时间内，虽然他和人力资源部的同事一直在马不停蹄地寻找新总监，可是招聘的人选一直不被老板看好。
董庆的烦恼不是来自于没有合适的人选，光猎头公司就推荐了不下20名候选人，再加上工作中的合作伙伴、客户以及熟人的推荐、自行投递简历的应聘者，他联络过的就有近50人，经面试他比较满意的也不算少，只是没有一个人能够让老板满意。身为人力资源经理，董庆非常清楚而总监的招聘比较特殊，如果老板不认可，这个人选是确定不了的。对此，董庆感到一筹莫展。为什么没有一个人能让老板满意呢？
对于这个问题，董庆也和老板认真沟通过。老板对销售总监的要求很明确，就是要招一个得力干将才能安心放权。他要求这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验，随机应变的能力一定要强，因为销售工作中的突发事件很多；要有感召力、影响力，因为销售团队个个都是“人精”，总监没有号召力那团队就不会和谐……老板滔滔不绝地说了1个多小时，董庆终于明白了，老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人，能招得来吗？
董庆招聘的人之所以不能令老板满意，是因为老板对招聘的人选没有一个比较客观的标准。一般来说，企业领导者只有对招聘人才有一个明确的标准，才能打造适合本企业的管理人员评价标准。而像董庆的老板要求的那种“全能”标准，其实是不能算标准的。董庆的老板要想招聘到合适的人选，就必须有一个明确、客观的人才招聘标准。
企业所需的人才，岗位不同，标准也不一样。但有一点是相同的，就是必须德才兼备、具有发展潜力。在此基础上，企业可以根据自己的实际情况和对人才的需求情况进行综合权衡。当“称心如意”的人才一时难求时，你不妨审视一下他们是否具有人才所拥有的某些素质。从大的方面来划分，任何企业招聘人才都应具有以下六个标准。
（1）以德为先。选用人才的第一个标准是“道德情操”。没有良好的职业道德、人生观和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难将做好本职工作作为对自己的第一要求，严重时会影响整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。因此，领导者在选用人才时，首先要把好应聘者的“职业道德”关。要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他们以前的工作和学习情况来发现，也可以通过他们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“相由心生”、“溢于言表”。
（2）务实为本。“务实”是选用人才的第二个标准。现在大学毕业生越来越多，人们认为的好工作越来越难找，这虽然多少打击了这些天之骄子们，但自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。
（3）良好的团队协作精神。现代企业几乎不存在“个人英雄主义”逞能的土壤。成功需要团队全体成员精诚合作、协同作战。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。
（4）扎实的专业基础知识。扎实的专业基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的专业基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险，这是因为专业基础知识是通过多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果。在这些基础知识中，专业知识虽然十分重要，但最重要的是具有哲学头脑。一个具备哲学头脑的人，理解和表达能力通常不俗，有利于与人的沟通；具备哲学头脑的人，逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致，能及时发现问题并准确找到解决方法。要识别应聘者是否具有这些能力，可以请他们就某一个问题进行书面或口头阐述，看看他们对该事物的理性分析能力和表达清晰程度。
（5）认同企业文化。认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向其介绍企业的发展、远景、用人政策、企业理念等，看他们表现出来的认同程度。
（6）较好的发展潜力。较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。企业所需要的应该是这种具有较好发展潜力的人才，因为企业对这样的人才所付出的成本可能不会很高，但其创造的价值却是不断增长的。要识别应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过观察其精神面貌来发现，或通过对事物的个人见解去了解。
高效招聘新员工的五个步骤
团队是企业运营的基础单位，员工是企业运营的核心资源。企业要想稳步发展，领导就必须想尽一切办法来招贤纳士，只有合众多人才之力，才能赢得企业美好的未来。
随着企业人才竞争的日益激烈，人才开发也成为企业发展的一项重要战略目标，招聘就成了人才建设的一个必不可少的规定动作。许多管理大师称“人才是战略之本”。领导在制定企业战略时，必须考虑是否拥有实施战略的人才，以立足于快速变化的市场，而决胜就是从招聘开始。
“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司老板、“管理奇才”史蒂夫·乔布斯的一句名言，从而发展为“乔布斯法则”，风靡西方管理界。乔布斯本人对人才招聘非常重视，并把工作的四分之一的时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。虽然乔布斯的招聘法则并不是万能的，但足以证明招聘员工在企业中的重要性，而为了给企业找到合适的人才，公司领导者在招聘员工时可谓用心良苦。
刚从大学毕业的晓晓到一家公司应聘秘书之职，在整个招聘过程中，晓晓过五关斩六将，终于冲到了最后的复试。
在复试时，招聘她的面试官从多方面对她进行测试后，脸上慢慢露出满意的微笑。就在晓晓觉得胜券在握之时，面试官接了一个电话，然后不好意思地对晓晓说：“真抱歉，我有事需要处理一下，很快就回来，请你稍等。”
晓晓痛快地答应了。没想到招聘官一去就是半个多小时，让她觉得有些不耐烦了，但她很快稳定了自己的情绪，从口袋里拿出一本事先准备的袖珍杂志，一会儿便进入了故事情节，连招聘官进来她都没有察觉。
招聘官进来后只说了一句话：“今天的复试结束了。你明天就来上班吧。”
原来这间办公室里装了监控器，在这半个多小时，招聘官一直在另一间监控室观察她，当他看到晓晓的行为符合一个员工的要求时，才决定录用她。
许多知名的跨国企业，为了能够找到与公司工作匹配的人才，可以说是“八仙过海，各显神通”。审视那些成功公司招聘人才的秘诀，会发现他们都具有较为完备的招聘步骤，把眼光放得很远。所以有位管理者称，企业决胜的开端就是招聘，招聘来了人才，就奠定了团队合作的基础。
在这里要提醒的是，领导者一定要明白，招聘的作用绝不仅是吸引和挑选应聘者，把空缺岗位填满了事。招聘的重要性在于为企业运营获取最合适的人员，同时减少不必要的人员流失。不论企业采取什么样的招聘管理方式，最重要的就是发现人才和留住人才，以避免人才的流失。所以，只有打造一套高效的招聘管理模式，才能为企业创造更大的价值。一般来说，高效地招聘新员工，需要如下几个步骤：
（1）岗位解析。就是撰写工作描述和岗位说明书，并确定该职位绩效考核的关键指标。明确规定胜任工作所应具备的个人品质和技能。这些就是招聘测试的预测因子，其能够预测个体工作绩效、个体品质和技能。
（2）制订方案。即设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的指标时，需要不同的方法和工具。不同的招聘方法对不同的考核指标敏感度不同，有效性也不同。人们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后制定出一个完整的选聘方案。有专家指出，任何招聘方案都是需要验证的，“拿来主义”并非适合所有企业的人才储备战略。在制定招聘方案时，要熟知岗位要求的特殊性以及面试人员的职业特长和优势，以此来设计有针对性的招聘方案，才可以大大提高面试流程的有效性。
（3）实施方案。一般来说，所有的面试者应该在同样的环境下，被相同的面试官测试。接受专门的人员测评辅助招聘也可以显着提高选聘的有效性，这是为了鼓励面试人员遵循最优化程序，从而避免首因或晕轮效应，使误差和偏见出现的可能性降到最小。在招聘过程中，企业面试官要注意一些细节和技巧性问题。例如：双向沟通谈话是人与人之间的心理活动的交流，在开始阶段面试官与被面试的人之间的对话比例为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。其次是面试官要注意倾听，所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解对方的感情，并正确理解对方的谈话内容。面试官要以被试者为中心，平等地对待，要避免说很长或评价性的话语。这时面试官的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果面试官对应聘者的德与能把握不准，就会招来一些不能满足公司需要的人员。所以，在面试过程中，面试官要尽量做到从细节入手，仔细观察被试人的表现，以更加准确地招聘到可用之人。
（4）结果验证。企业精心选聘的目的是希望招到高绩效的员工。当员工进入公司后，应持续追踪他的绩效水平，并检验招聘效果与绩效之间的微妙关系。多数企业都会采用人才测评技术对选聘者进行专业考核，力求达到完美的人岗匹配度。真正的结果仍是需要在日后的工作中逐步去验证的。员工入职并非意味此次招聘的结束，更多的考核是在试用期间，如何让员工尽快熟悉工作流程、更好地发挥职业技能、加速融入企业文化并接受公司的管理理念，这是招聘时的考核标准，现在需要一一落地去验证人岗是否真的吻合的一个必经阶段，也是对于此次招聘效果的一个整体评估。只有顺利转正的员工才意味着招聘的完成，也可以反映出招聘流程中岗位绩效考核指标是否有效，进一步验证我们的招聘管理是否完善，是否真的适应公司的长远发展。
（5）优化方案。即定期根据绩效检测记录验证和完善招聘方案作出相应的调整，使公司招聘管理的有效性持续提高。因此，招聘不是打广告、面试、录用这样简单和机械化的解决方案。作为选择应聘者的最后一个步骤，不仅要关注准员工的资料，而且要确保准员工所在队伍中的关键人物都参与到这个过程之中。必须征询相关人员的意见，尽量让他们达成共识从而达到工作效率最大化。
招聘中的面试方式及提问技巧
在招聘环节中，面试员工是领导者识别人才最重要的一环。虽然招聘者通过应聘者的简历可以大致了解其经历、教育背景等信息，但仅仅依靠简历是不能决定录用与否的。即使从应聘者的出身、志向等情况来看，其条件是无可挑剔的，也必须对应聘者进行面试。有些企业在招聘过程中，可以忽略笔试，但绝不省略面试，从中可以看出面试的重要性。
面试过程是看应聘者是否符合你招聘岗位要求的过程。面试就是收集应聘者的信息，通过对收集的信息进行辨别真伪、深度挖掘、前后印证、分析综合等处理，还原一个真实的应聘者，这是有效面试的关键，而提问技巧又是重中之重：你必须做得非常自然，除了你自己外没人知道你所提问题的真正意图。