麦当劳和肯德基为什么能够做到举世瞩目，就是因为他们有一套科学的管理制度，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国人性化管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工的同时，必须坚持“钢铁般”的纪律。
制度化与人性化相结合才是最有效的管理。既突出员工在管理过程中的主体地位和作用，尊重员工，注重提高员工待遇，创造良好的工作条件，提倡自我管理等，又不放松制度约束。
人性化管理体现在公司的制度上，就是这种制度必须以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。领导者在实行人性化管理时应认识到：要在维护公司大局利益的前提下，充分尊重每一个人的理想，让员工在完成自己工作的同时开发其更大的潜能。
事实上，绝大部分员工都希望公司有一套完整的、合理的、行之有效的管理规范，这样的公司才能让员工学会该做什么不做什么；没有哪一个员工希望在一个人浮于事、毫无朝气的公司里长久地工作下去。人性化管理，就是在“不自由”的情况下让员工感觉到一定量的“自由”。这样一个公司和员工都可以接受的管理制度，才是保持员工工作热情的良方。
近些年，很多企业虽然表面上在喊“制定人性化的管理制度”，但真正实施的少之又少。实际上，要想实行人性化管理，领导就得了解什么是人心人性，人性本善也性本恶，人无私也自私，人主动也被动，人心人性会受到社会环境、家庭教育、企业文化等因素的影响。所以，企业管理需要“人性化”，但更需要规则，而建立规则必须尊重人心人性，还应达到上下一致的认同。规则是一种法令，对企业全体成员具有约束作用，不管谁违反，都应受到惩罚。实行人性化管理，如果不建立规则，管理可能就会处于混乱状态。人性化管理需要科学的管理体系帮助其落地，否则就是一句空话。所以说，人性化管理不是喊口号，也不是放任不管，而是在尊重人性的前提下建立规则，经过沉淀积累，让规则形成习惯，让习惯成为企业文化。
制度化与人性化的有效结合，就是建立刚柔相济的管理制度。制度具有约束性和强制性，因而制度是刚性的。如在刚性的允许空间范围内保持一定的柔性，使之刚柔结合，则能弥补刚性的不足，从而提高制度的效能。刚柔相济的管理制度主要体现在以下几点：
（1）人性化管理是在完善管理制度前提下的人性化，是建立在“社会人”的假设之上的。人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀”，让管理不再“冷冰冰”，而是充分体现着对人的关怀和体贴。在日常的管理中关注、关怀员工，让员工体会到家的温馨，培养员工主人翁责任感，并将这种热情转化到工作中去。制度与活力的平衡是制度发挥效能的前提，而活力的源泉来源于制度的人性化。制度是由人来制定也是为人制定的，而人是有思想、有感情、有需求、有个性的高级生命体，不是简单的信息载体、操作工具和驾驭对象，所以制度必须充分体现出人性化。
（2）人性化管理是重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。人性化制度表现在制度制定和制度执行两方面。在制定制度时需要从尊重人和爱护人的角度出发，使制度合乎人的实际，关注人的态度，体现人的意志，表达人的愿望。在执行制度时要充分考虑人的个性，尊重人的感情，顾及人的尊严，不伤及人的合法权益，在制度原则范围内，给违规员工更多的改过机会，使员工感到企业是在真心实意地帮助他们，而不是跟哪一个人过不去，从而将人性化管理融入到企业制度管理之中，更好地激发员工的内在潜力。
（3）人性化管理不等于员工自我管理。如果员工的自我管理能力不强，就会变成管理上的本末倒置。换句话说，不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成工作，那么人类的劣根性十有八九会让人们选择较低的工作量。
（4）人性化的管理制度是有弹性的。企业内外环境在不断变化，制度也必然随环境变化而变化，没有亘古不变的制度，也没有在任何情况下都适用的制度。因此，不仅制度要随环境变化而修正，而且在制定制度时必须保持一定的弹性，以利权变。若制度只有刚性而无弹性，必然会失去活力。
为有效地对企业人力资源进行管理，在管理过程中既要制度化，又要人性化，两者缺一不可，并且要实现有效融合。没有制度化的管理，企业失去的是存在的基石，而没有人性化的管理，企业失去的是发展的活力。
有效的制度不在多而在于执行
对于企业来说，要想让一套科学完整的管理制度真正发挥作用，就要确保制度的正确与可行。而有效的、科学的制度，不在多而在于领导者能否坚持执行下去。优秀的领导者在这方面会做得非常到位，即便有些制度起初很难让员工接受，但因为有决策者的身体力行，并且能够持之以恒地坚持下去，也能让员工逐步理解和适应，从而让制度在管理中发挥作用。
乔治·哈罗德在英国伯明翰地区经营着一家汽车轮胎生产公司。他在公司一直提倡尽量简化制度。在他看来，有效的制度不用订得太多，这样更方便员工来记，也方便他来执行。所以，他的公司制定的条例是最少的，但却是管理最严密、严厉的。
在制度建立初期，为了让员工们牢记公司制度，他不但自己身体力行，还让公司里的其他部门主管带头做起。如此一来，在短短半年中，有上百人因为小小的误差被毫不留情地解雇了。虽然如此，哈罗德先生并没有修改制度，而是继续严格执行。
渐渐地，他得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。原因很简单，在员工看来，他制定的制度是如此有效，不光公司其他领导遵照执行，连哈罗德本人也和大家一样，严格遵守公司制定的制度，一旦违规，他所受到的处罚远重于对普通职员的惩戒。
哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，读者毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语对他完全不起作用，影响不了他根据自己的信念作出的决定。最后，非议完全终止了，公司的骄人销售业绩让所有说闲话的人闭上了嘴。
在哈罗德的领导下，公司的所有成员全力拧成一股绳，劲往一处使。正是纪律的严明性塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。
由此可见，有效的制度，并不在于其规定有多少条，而是在于制定了制度后，领导者能否以身作则来遵守制度。实际上，当领导者用科学理性的尺度去丈量、规范自己的行为时，会让员工感觉到制度的平等、公正、公平，从而乐意配合你。因此，企业在有了一套严格、完善的管理制度后，领导者必须要以身作则，这样才能对员工的行为加以约束和规范，形成一种决策科学化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的管理模式。
当今社会竞争激烈，严格的制度看似冷酷无情，但它却是企业正常运转和不断发展的保证。而科学的制度必须能够有效地执行，如果不能有效地执行，那么即使制度再怎么完善，也只是一纸空文。所以，管理制度制定了就应该去落实。但是任何制度的落实总是会遇到各种各样的阻碍，所以在制定管理制度的同时还需要考虑制度推行过程中阻力到底有多大，领导者是不是有足够的决心和毅力去突破这些阻碍。领导者还需要事先分析阻力的来源，以及在推行制度的时候可以采取哪些铺垫性的工作，事先柔化制度推行过程中可能遇到的阻力，以增加管理制度有效推行的可能性。以下几点做法可供借鉴。
（1）民主议事。企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。因此要鼓励员工对企业的发展提出建议，讨论时要全面、具体，要知道即使是企业老总的想法也只能算是建议，如果领导坚持要干，也只能通过自己的影响力去说服下属，而不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下属去执行，员工讨论的过程也是管理制度制定和理解的过程。再者，领导者虽然有把握大局的高度，却未必了解具体执行的难度。民主议事过程中，对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励；对未采纳的建议，领导者要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。
（2）量体裁衣。管理制度应该量体裁衣，因人、因地、因时而异，变化多但原则不变。因此制度一定要简单明确。很多公司制度规定齐全，可以说是面面俱到，但是员工不能理解或知道，造成制度虚设。制度应该易于执行、职责明确，否则虚位或踢皮球现象会不断出现，影响公司的正常运作。制定适合于公司的管理制度，最重要的问题是要在制定制度前明白公司的核心理念是什么。例如，如果是IT企业，大可不必把上班时间规定得过于严苛；而制造行业对于上下班时间的规定则必须铁面无私。
（3）问责赏罚。问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，执行效果就会大打折扣。问责并赏罚分明，可使企业管理更加科学化、规范化、透明化，更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员倍感肩负责任的重大，从而更加兢兢业业地努力工作。
制度落实到位，员工才能各负其责
好的企业需要好的领导，好的领导也要有好的制度，好的制度更需要很好地执行。公司制度是管理的依据和准则。但是，由于企业领导者在推行制度方面没有信心，才导致一些很好的制度或是标准不能落实到位，而没有了制度的约束，员工在工作中就难以体现出应有的责任感。
领导者都希望企业的制度能得到有效的、不折不扣的执行，让制度落实到位。但是，结果总是事与愿违。很多制定得很好的规章制度，因为不能执行或执行不到位，导致制度不能落实，常常使好好的制度成为一纸空文，最终被束之高阁。这几乎是企业中的普遍现象。
周森调到这家企业当厂长时，大有新官上任三把火的气势，雄心勃勃的他为了创造出“业绩”，来个一鸣惊人，就在企业大搞所谓“形象工程”，这么一来，加重了底层员工的负担，搞得怨声载道。
这事传到上级有关部门领导耳中，立刻下令追查责任人。没想周森为推责任，竟然说：“这是我们班子成员集体决定的，就让我们集体负责。”
就这样这件事便不了了之，“集体负责”变成了谁也不负责。
制度不落实，会让组织成一盘散沙，也就是说，没有制度的约束，面对一项工作任务，就会出现“十八口子乱当家”，即集体负责的现象。实际上，集体负责等于无人负责。责任不明确，权限含糊，这样的组织结构工作成本高，遇事没有人出来积极负责，在这样的环境中工作的员工，自然很难负起责任来。
有三只老鼠商量好一起去偷油。因为油瓶高，它们决定大家合作轮流来喝。即先让一个老鼠搭着两个老鼠的肩膀上去，等它喝完后再分别让另两只老鼠喝。然而，当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们吓得落荒而逃。
回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败的原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”