直到此时，“老大”们才重新审视自己的真实水平，甚至怀疑自己是不是一直在滥竽充数，个人的心理状态逐渐从“自大”滑落到“自卑”。虽然也有一些员工继续在他们面前吹捧，但他们听后不但不高兴，反而觉得刺耳了。可是，课还得上下去，教材还得接着写，面对这种越来越难把控的局面，“老大”们只得向翁华求助，申请暂停课程，自己抓紧时间来学习点新东西，好为讲课多准备点材料。
而这，正是翁华想要的，他假装不明白他们的心思，“推辞”一番后，才同意他们的申请。从那以后，这些以前高高在上、自信心满满的“老大”们姿态开始放低，并且想办法来补充一些知识，再没有时间来经营小圈子了。如此一来，公司的小圈子自然也就消失了。
领导在瓦解公司内部的小圈子时，首先要明白，这些喜欢拉帮结派的员工总是认为自己要比其他员工厉害很多，有时候还会认为连领导也不如他。人贵在有自知之明，过高的自我定位是导致出现企业帮派的核心所在。并且随着个人内心的膨胀，这些小圈子中的“老大”们还希望获得更多员工对自己的认可，所以，“老大”们不会满足于现有的“势力范围”，会想方设法扩大自己的圈子。因此，要想彻底解决企业内部帮派的问题，就得先解决这些“老大”们的问题。“老大”一旦被摆平，帮派自然土崩瓦解。
因此，企业要有明确的权利责任划分，特别是在副总裁之间，应以白纸黑字明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，最好用岗位轮换的制度设计，这样不仅能杜绝小圈子的形成，还能培养员工之间相互理解和合作的精神。
有关轮岗制度，现在很多大型企业都在用。例如，摩托罗拉公司规定了三年一轮岗，并且每次的轮岗率必须超过70%以上，这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限，有利于员工换位思考，体会别人的难处，还能拆解利益背后的小圈子。
当然，要管住小圈子，除了上面所讲的硬策略外，还要有软思维。有关专家研究后指出，小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个地方等，是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下能更快地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。
还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，例如对于一个项目，企业最关心的是赢利状况，而小圈子成员可能更多地关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，企业管理者对圈子的管控既是一种手段，也是一门艺术。下面是两种常用的方法：
（1）可用强迫性的手段，或与能力相当的人员刻意进行比较。例如让他们同时竞争一个既有面子又有高薪的“职位”，用利益来瓦解他们的关系。因为一旦牵涉个人利益，就可以激发他们的竞争意识，使之产生强烈的上进心，出现你追我赶的局面，如此小圈子自然也就瓦解了。
（2）将小圈子中成员彼此依赖的心理转为相互学习的意识。例如，当你指导工作时，可以采取个别教导的方法，让其他人好奇：他究竟在学些什么？或者是在分配工作时，刻意对小圈子内的人员分派不同的工作。
机智应对下属的“小报告”
说到下属向领导打的“小报告”，很多领导都感到是一个很难处理的问题，由于员工经常会把打“小报告”冠以“汇报工作”和“提建议”的名头来合理化，这样会让领导在面对下属的“小报告”时就不好拒绝了。毕竟，作为领导，是不能拒绝下属“汇报工作”或“提建议”的。
实际上，下属打“小报告”在古时就已经存在了，但那时候人们一般习惯称之为“进谗”。所谓“谗”，就是说别人的坏话。在历史上，性格果断、英明的汉武大帝，就因为一些宦官的“小报告”而作出了杀子亡妻的憾事；武则天时代，有许多人就是靠着“小报告”来迫害朝臣的；清朝的风闻听事、风闻断事，导致冤假错案层出不穷。可以说，“小报告”危害极大，一定要予以制止。在一个组织中，如果这种风气得不到有效的遏制，任其蔓延的话，会让下属之间互相猜忌、人人自危，非常不利于公司内部的团结。如果企业领导者在用人时，自觉或不自觉地依靠“小报告”来判断一个人的能力、忠诚，决定一个人的升迁、待遇，可想而知这个企业的前途将会是如何糟糕。因此，对领导者而言，这绝对是一个值得重视的问题。
为什么“小报告”有这么大作用呢？领导者就这么好忽悠、这么爱听“小报告”吗？
“小报告”，别看前面有个“小”字，其实厉害得很！从现代公司里那些爱打“小报告”的实例中，我们可以作出这样一个结论：凡是能力超强的员工，如果在公司里不被信任、不被重用、被人排挤乃至被辞掉，很多时候就是被“小报告”所害的。在一些公司，有的领导者或是老板，需要有一帮他们信任的“耳目”混在员工中间，好让他们时刻掌握一线所有信息。而他们的“耳目”则擅长利用这一优势来对付他们想要对付的人。
有的企业不容许搞公司政治，打“小报告”的人也就没了市场，这和一个企业的文化有关，开放、健康的企业文化是可以杜绝这种打“小报告”的人的。以中外企业的文化为例，国企关注的是走上层路线，即一切围着领导转，而成功的外企会更多地关注员工，以员工利益为主。
十多年前，高严在一家IT企业任HR经理，当时公司的人力资源部刚刚成立，负责这方面工作的只有他一人直接向老总汇报。后来因为工作难度增加，需要一个助手，于是他打算从行政部门找人。
新找的下属比高严早来公司一年，成为高严的下属后，高严和他相处很放松，经常和他在一起吃饭。高严想，对他好些，他就能帮自己尽快打开工作局面了。在一起时，高严还会对他说：“公司刚成立不久，只要你表现出色，将来有很大的发展空间。”他被高严的热情所打动，干活也很积极。高严很高兴，认为有这样的下属以后肯定能一起把工作做好。
但后来事实证明不是这样。高严渐渐发现这个下属做事很不“地道”，经常在老总面前说自己的坏话。开始时高严并没在意，以为和这样的下属相处总要有一段磨合期，可后来他的做法变本加厉了，他用尽一切办法向老总靠拢，将各处搜罗来的小道消息报告给老板，导致公司内包括中层经理一级的员工人人自危。而在高严面前，他也经常挑拨与部门其他同事的关系。
对于他的这种表现，高严委婉地向他提出这样越级汇报不好。那是他第一次以上司的口吻跟他沟通，他非常不满意地说道：“你才来几天，公司的事你还不了解呢。”
高严通过观察发现，这位下属在他面前逢迎拍马，而在老总面前却没少告他的黑状，更让高严生气的是，他对高严安排给他的工作也不买账，还总拿老总来压高严。这期间高严多次找他沟通，都没有效果，无奈之下只好对他来个置之不理。
但这并没能有效地解决问题，高严的老总好像也爱听他的这些小报告，平时还亲自安排给他一些任务，这让高严渐渐地有种被架空的感觉。
高严无计可施，就辞退了这个下属。但老总对高严的这一做法十分不满，以至于当高严提出想重新招人时都不同意。此时高严也清楚，自己这个HR经理已经成了摆设。
后来，高严离开了那家公司。这次职场失利的经验告诉他，造成那样的局面，自己有很大的责任。下属爱不爱打“小报告”，取决于上司的态度，正是自己当时“冷处理”的做法，才让下属变得有恃无恐，觉得自己是老总的人，直接上司不敢把他怎么样。
不久，高严进入一家跨国集团任人力资源部总监。在这里，他发现有几个下属喜欢在他面前打同事的小报告，就决定吸取上次的教训来杜绝这种恶习。当时部门刚好空下一个薪酬经理的职位，下属为了争到这个职位，就在他面前争相讨好。为了让下属公平竞争，他就在下属面前订了一条规则：“凡进我的办公室，不谈人，只谈事，而且汇报的与人有关的事情必须是确凿的事实。”同时，还把这句话打印在纸上，贴在了自己的办公室里。
当下属看到他这么做时，自然不敢在他面前再打“小报告”了。
由此看来，下属的“小报告”能否得逞，除了与公司的企业文化有关外，关键也在于领导的处理方式。因此，当一个公司里有下属爱打“小报告”时，领导就应该主动从自己身上找原因了。如果领导能够想办法机智应对，平时给下属广开言路的机会，加强上下级间的沟通。那么这些喜欢打“小报告”的下属就少了。
国外有一家公司曾专门针对“企业的用人价值观”展开过一次大讨论，其中一个老总说：“只要有人在我跟前打小报告，我就会明确地拒绝他。”另一老总的做法与前一位老总截然相反，他说：“对于下属的‘小报告’，我们可以博采众家之长，什么样的下属意见都要听，然后从诸多信息中找出自己需要的，但前提是对事不对人。”由此可见，打“小报告”的现象和这种下属是不可能被杜绝的。那么，作为打“小报告”下属的直接领导者，如何正确引导自己的下属呢？下面就为你提供几种应对的方法：
（1）要敢于揭穿下属打“小报告”的动机。俗话说，害人之心不可有，防人之心不可无，对于这种打“小报告”的下属，领导决不能碍于情面而一味忍耐，一定要找合适的机会当面揭穿他。对方的不轨之心一旦被揭穿，他就会有所收敛。
（2）要多给下属谏言的机会。有些下属打“小报告”，是因为平时得不到跟上级说话的机会。所以，领导要注意多和下属沟通，并及时把下属的意见整理汇报给上级领导，让下属感觉到自己的建议受到了重视。当你发现下属越过你与老总汇报时，你要及早找下属沟通，但此时要注意的是，一定要通过面谈来表示你的诚意和决心。一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他同事的干扰，又能和下属作最直接有效的沟通，然后逐步引导他，并告诉他以后再有此类事情应先和部门领导沟通。如果下属的行为给公司的管理带来严重后果，那就要严肃处理。
（3）要与下属保持良好的上下级关系。这里所说的良好的上下级关系，就是要把话题放在工作、生活上，而不是办公室政治上。同时要记住，不要和一两个下属在工作外有过多交往，对待下属一定要一视同仁，否则会让其他没有打小报告习惯的员工担心在你面前没有地位，也变得爱打“小报告”。
（4）要学会向爱打“小报告”的下属“示弱”。这里的“示弱”，基本的一条是要学会与其相处，如果领导不想和自己过不去，最好就不要和这种下属过不去。但前提是“示弱”也要有原则，即不能让“小报告”影响你的领导工作。
（5）要让打你“小报告”的下属明白，上司是信任你的。作为领导，无论何种原因“得罪”了那些爱打小报告的下属，你都不要向你的上司诉苦，更不能向上司说这个下属的坏话，而是自己想办法来解决。聪明的做法就是让这个下属知道，上司信任你胜过信任他。