当然，有时下属与领导的对立情绪也表现为心理上的抗拒，情绪上的对立，情感上的不满、厌恶，行动上的有意作对。这与逆反心理是相近的，并且反应更为强烈。对立情绪产生的原因虽然是错综复杂的，但既然是对立，就离不开对立的双方。从领导者这方面来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，从而引起下属的反感、不满甚至愤懑。从下属这一角度看，有时往往是因受绝对平均主义和褊狭的自私心理、虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与集体的利益、领导的办事原则、公司的纪律要求等相抵触，从而发生思想和行为上的冲突。这种冲突又未能及时解决，久而久之，积淀起对立情绪。所以，当下属产生对立情绪时，领导者要先从自己方面找原因，做到从下属的角度反视自己，评估自我，如有工作上的缺陷、失误、弊端要及时予以纠正、调节和改善。同时，你要多学一点心理学和领导科学知识，注意掌握下属心理变化的规律和特点，以及时有效地化解下属的对立情绪。
实际上，对于下属首先发表的一些不正确的意见，领导比较好处理，由于下属先提意见会暴露他的观点，你就掌握了主动权。这时你可以选择提问的方式，抓住他意见中的弱点或漏洞追问下去，也许没过多久，下属会自动放弃自己的观点，此时你再提出自己的观点，下属就非常容易接受了。
如果领导首先提出自己的观点，下属不同意，则会让领导处于一个比较被动的地位。这就需要领导者对自己的观点进行严密思考，要准备得非常充分，这样你的回答才不会出现漏洞，最终说服下属接受你的观点。
还有一种情况，如果下属的意见非常严谨，你一时不能驳倒对方，那么你不必急于对问题作出结论，应先给自己留下回旋的余地，回答说“你的观点很好，我们需要继续讨论”或者“你拿出一个文字的意见，咱们可以更方便地加以讨论”，然后另寻时间进行讨论。这么做既为你提供了说服下属的机会，也保全了彼此的面子。
无论何种情况，对于下属的意见，领导者都应该积极考虑，要多从下属的角度考虑问题，虽然问题的最终决定权在你这里，但你一定不能因为面子问题缺乏认错的勇气，最终丧失企业的利益。当自己的意见经过实践检验是错误的时，你不要害怕承认自己的错误，更不能指责下属没有坚持自己的主见，否则不但不会挽回你的面子，反而更加暴露了你的面子心态。因为错误本身是最好的证明，它已经使你的威望下降了，这时，如果你能主动承认自己的错误，而且对上次提出意见的下属给以表扬或奖励，或许你的威信还可以重新建立起来。
对大多数领导者来说，在自己的管理范围内出现下属反对自己的情况是经常发生的事情，也是很正常的事情。对于下属的反对意见，领导必须正确对待，想办法来解决，永远不要指望一两次谈话沟通就能摆平，也不能指望表达出善意就能摆平。消除反对意见的难点在于消除的方法要因人而异，因情况而异，需要思虑，需要谋划，需要稳健的行动。面对那些强悍的对立面，消除反对意见的过程就是你同对立面之间进行一场博弈的过程，敢于和善于进行这样的博弈，应该是领导者的合理选择。
领导工作的生机和活力在相当程度上依赖于全体工作人员人际关系的融洽以及为实现共同目标而进行的持续不懈的努力，而人际关系的嫌隙，特别是下属与领导之间的对立情绪，则是领导活动的大忌。因此，在下属产生了对立情绪的情况下，领导一要分析原因，二要注意化解。具体来说，领导化解下属对立情绪的方法有以下几种：
（1）以正抑逆法。古人说：“公生明，廉生威。”如果领导自身素质过硬，在日常工作中能做到以身作则、办事公道，敢于说话、敢于管理，也会让下属服气，即使他们偶尔提一些反对意见，也是为工作着想。
（2）以境净逆法。常言说，环境改变人。环境对人具有潜移默化的作用。如果一个人在一个管理严格、正气弘扬的工作环境中工作，这种环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化对领导心理攻击的强度，非常有利于下属不良情绪的释放。所以，领导者要十分重视公司工作环境的建设，尽量建立和完善各种必要的规章制度，善于“以制度来管人”。
（3）以情制逆法。情感是连接与密切人际关系的纽带和桥梁。领导与下属之间感情上的信赖和依托能缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。当上下级之间有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。
（4）以让消逆法。俗话说，一个巴掌拍不响。下属对领导不满，并不是下属一方的原因。作为领导者，一定要认真分析原因，要想一想为什么会发生这种情况，是由于自己方法不当，还是下属自身有问题？若是前者，要注意改进方法；若是后者，就要认真去找原因，并有针对性地加以解决。
善于瓦解公司内部的“小圈子”
提到公司内部的“小圈子”，相信许多领导都不陌生。无论你所管辖的公司有多大或者多小，公司里总有一些员工会组成一些小圈子，这些小圈子的成员，大多是来自同一地区、同一所学校，或者是同时进入公司的，或是具有共同性格特点、有共同话题的员工。比较典型的是一些资格较老的员工，喜欢自立门户，于是就把一些员工聚集在自己的门下，形成一个个小圈子。这么一来，高层有帮派，下属有圈子，这些小圈子或帮派成员会设法找一些共处的时间，或是中午共进午餐，或是下班时一起离开公司，甚至于节假日共同外出旅游，平时更是有事没事凑在一起说一些闲话等。事实证明，公司内部的这种小圈子或是帮派的存在，对个人或者公司的成长毫无帮助，甚至是一种阻力。
美国的谷歌公司，对外宣称的企业信条是“不作恶”，但是这个信条却不断受到质疑，英国一家媒体9月19日转载谷歌的一名前员工爆料：谷歌公司政治斗争的勾心斗角程度，让人联想到《权力的游戏》这部着名的小说和电视剧中隐秘的斗争。
这位员工称，表面上看，谷歌是以工程师的创新文化闻名于世，但是位于加州的总部大楼里却充斥着权谋。2013年年初，“安卓之父”安迪不再负责安卓部门，就是因为两大业务之间的冲突和鸿沟。而在更早以前，外界就知道前谷歌搜索及产品项目经理和首席执行官之间的争斗，随后那位产品项目经理出走，担任了另一个大企业的CEO。面对如此混乱的局面，谷歌创始人拉里宣布公司高层争斗必须全面停止，否则公司将“严惩不贷”。
谷歌的案例其实在绝大多数职场都能找到影子。在现代职场上，员工会因同学、同僚、同乡等关系而自动形成小圈子，目前这种职场小圈子呈日益增多之势。谷歌的案例向我们证实，这种小圈子对组织决策的执行力会形成源头性的阻碍。
公司内部小圈子有时会直接影响正常的人事管理，诸多人为因素会带来很多干扰和麻烦，使得正常的人事管理系统无法有效发挥作用。除此以外，还会使公司的内耗增大。例如，公司中的帮派为了自己的私利，往往会动用公司的资源进行帮派间的斗争，也就是用企业的资源来打内部消耗战，反正出的是自己的气，花的是老板的钱。这么一来，帮派之间的互相斗争会把整个公司搞得乌烟瘴气，从而败坏公司形象，特别是在业内的形象。同时还会直接打击新员工对公司的信心，以及他们对工作的创造热情。
由此我们会发现，公司内部小圈子的盛行对员工个人和公司没有一点好处。因此，身为领导者，一旦发现公司内部有小圈子形成的迹象，就得及早设法来瓦解它。
翁华是一家大型公司的总裁，一年前，他发现公司内部几位业务骨干形成了一个“一荣俱荣”的小圈子。这个小圈子里的成员占了公司业务部的三分之一，他们经常在业余时间聚会，有时部门领导分配下来工作后，他们中有不满的，整个小圈子里的成员就会联合起来对付领导，不但给部门领导的工作造成了很大的障碍，也让新来的员工放不开手去工作。
翁华认为，公司的工作要想走上正轨，就得瓦解这个已经有了一定势力的小圈子。左思右想后，翁华想出了一个好办法。
他出面找来小圈子里的三个“老大”，先充分肯定了他们的专业技术水准之高，以及其在公司的独特价值，然后很恳切地向他们谈到这样一个问题：“目前公司里员工的专业技术水平参差不齐，极大影响了公司的发展。你们作为公司的核心骨干力量，很受公司的器重，最近公司决定，让你们来给员工当老师，系统地传授相关专业技术，使全体员工的工作能力得到提升。”
这几个“老大”一听，高兴极了，第一，这是来自领导的高度认可；第二，当老师能更进一步巩固自己在公司内部的地位，并把自己在公司内部的影响力和号召力推向更高的一个台阶，树立更高的权威性。
看到他们很高兴，翁华趁机说：“这几天，你们做个系统的授课计划出来，交给我看看，如果行，咱们就正式启动教学计划。”
“老大”们听后，向翁华胸脯一拍，说马上搞定。“老大”们兴冲冲地告诉自己手下要给全体员工进行培训的喜讯，引来手下们的一顿吹捧。几天后，等他们的授课计划递交上来后，翁华进行了一些调整，增加了授课的密度和系列课程的授课长度，把每周三四个小时的授课持续到两三个月。然后就通知了“老大”们正式向员工授课的时间。
第一次、第二次授课，一般都没什么问题。但是，一个没有受过专业培训的人，即便他有过几十年的工作经历，脑袋里也积累了很多东西，但在进行这种公开的正式授课时，最多三天，也就是六七节课后就能全部讲完了。因为人在面对很多人授课时，语言表达必然是有所精简的。但翁华给这些“老大”们做的课程计划可是长达两三个月的。也就是说，“老大”们最初几次讲课的时候感觉还可以，但随着课程的持续，“老大”们发现自己脑袋里那点东西都放完了，甚至连一些原本不打算讲出来的内容也都顶上去了，可还是面临后续内容缺乏的问题，自己在老板和手下面前的牛皮已经吹出去了，接下来可怎么办呢？
就在“老大”们处于尴尬处境时，翁华又安排一些新员工在培训会上提出没有教材不方便学习的问题。有老师，有课程，自然就得有教材。这时翁华当场要求“老大”们干脆再把教材做出来，方便大家学习。
我们都知道，写教材看起来是件简单的事情，实际上难度与讲课差不多，甚至更难。毕竟是文字撰写工作，动笔杆子自然要比动嘴皮子难些。而且这种事情还不好找别人帮忙代写。没办法，“老大”们只有自己硬着头皮来。本来讲课已经捉襟见肘了，再加上写教材，无疑是“雪上加霜”。
这样，几次课上过后，“老大”们越发觉得麻烦大了，眼看自己以往蓄存的那点知识已经不能满足台下的员工了，而且员工的注意力和兴趣明显在下滑，支撑“老大”们自信心的那些资历和专业技术优势正在一点点丧失。