一个团队，总会有实力派下属，对于领导者而言，在驾驭他们的同时，还要充分发挥他们的专长。每一个组织就是一个大组合，每个人才都是一个单体，若把实力派成员的长处都集合起来，就能打造一个完美组合，发挥更强的战斗力。集大成者成大业。卓越的领导者不仅要运用每个人的长处，而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配，组织一个有机的、结构合理的人才群体，使其迸发巨大的集体力量。下面就为你提供一些对策：
（1）树立威信，以德服之。俗话说，人品决定一切。即使再自负自大的人，都会对一个有着良好人格的领导怀有敬畏之心。古往今来的许多优秀领导，都具有非凡的人格魅力。所以，作为领导者，如果你在生活中能够做到一身正气、两袖清风、为人正派、襟怀坦荡、公正无私等，就会产生不怒而威的效果。常言道：心底无私天地宽。无私就能无畏，你不畏他，那些心中有私、于人有愧的人会畏你。崇高的道德、完善的人格就是一种无声的号令，这是驾驭实力派下属最为有效的策略。
（2）棋高一着，以才服人。在某方面具有超凡的才能，这都是令人肃然起敬的。就连那些妒才、畏才甚至想害于才的小人，在其心灵深处也会对这种人才存在着敬服之心。作为领导，若你具有的某项才能超过了实力派下属，他自然会从内心敬畏你三分。因此，你可以针对下属的某些短处、缺陷，有针对性地学习锻炼，高他一筹，以己之长克其之短，就会赢得其尊重，使他们畏怯而不敢对你放肆。在具体工作中，如果需要对方配合或执行，你要对需要决策的事项有意识地加以重视，做到深思熟虑、成竹在胸，特别是对其可能向你发难的地方，要想好应对之策。这样，在你向其安排工作、交代任务时，就能先发制人，赢得主动。这就要求领导要勤于学习、善于钻研，在业务上更要做到精、专，让自己真正体现出水平与能力来，就能有效地驾驭实力派下属。
（3）因人管理，以情服人。领导在驾驭实力派下属时，一定要做到在了解其性格的基础上来感化对方，同时还要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信，既要尊重其地位，更要尊重其人格，付出真情与厚爱来换取对方的尊重与支持。要提醒的是，在对下属“付出真情”时要适度，以免有拉拢、讨好对方之嫌，更不能拿原则换人情。那样只会让对方心生厌恶，起到相反的作用。所以，领导动机要纯，要有一颗淳朴、真诚的心，而不能让下属感到你对他们的好是虚情假意或另有目的。要注意方式方法，把握好“度”，这样才能达到以情服人的效果。
（4）攻其软肋，以事服之。要驾驭实力派下属，最好的办法是你有让对方服你的资本。任何人都有软肋，实力派下属也不例外，他们做事不可能总是完美周全，必定有其薄弱之处，这些地方就是其“软肋”。领导只有对其“软肋”了然于胸并善加利用，同时了解掌握下属的短处、要害，就可以驾驭下属。不过，领导一定要从工作大局出发，从良好的愿望出发，特别要注意方法和适度，这样才能把事情办得圆满周到、不露痕迹，达到警示敦促、敲山震虎的效果，绝不能对下属的人格、尊严、威信造成伤害。领导在使用这招时一定要慎重考虑，慎之又慎。否则，运用不当会使事情变得难以收拾。
（5）把握时机，以智服之。有些实力派下属比较蛮横或软硬不吃，对于这样的人，领导先不要管他，而是让其尽情“表演”，时间长了，自然会露出破绽来，这时就会引起公愤，被其他人孤立。这时，你只要把握时机，以适当方式对其进行批评教育，就有可能使其从错误中醒悟过来，有所收敛。用这一招，领导要有足够的机智，要有耐心，但绝不能为了管住下属而任其犯错误，能不用就不要用。
（6）釜底抽薪，以权服之。那些实力派下属之所以不太好管理，关键是其拥有某些权力或可仗恃的势力。如果其实在冥顽不化、我行我素，以致影响工作、损害大局，那就要采取釜底抽薪的办法，分散、削弱其权力，瓦解其所倚之势，减少其“横”的资本，甚至可以果断地予以职务或岗位的调整。但采取这种方法要注意三点：一是要理由充足，既让其心服口服，又要赢得大家的赞成；二是要充分依靠班子乃至上级的力量，不能完全以个人意志行事；三是要光明磊落、出于公心、益于事业，而不能挟私报复，不违纪律原则，不伤众人感情。
管理“老上级”的有效方法
作为领导，在工作中总会遇到这样一类下属，当他们遇到工作上的问题时，就理直气壮地找到你，用一种毫不客气的口吻对你说：“我现在手头上的工作出了点问题，你给我解决一下吧。”那态度，那口气，让你心里很不是滋味，但又不知道该如何拒绝。可是如果接受，对方会认为你帮他是应该的，有时连句“谢谢”也懒得说。
这类下属，就是曾经管过你的“老上级”。即便你现在已经成了领导，但在他们的潜意识里，你依然还是当初的无名小卒，也就是说还是他们眼中那个听他们随意调遣的下属。可以说，管理“老上级”，成为很多领导极为头疼的事情。
在公司做了多年主管的顾勇，最近因为工作出色升职了。可是他却怎么也高兴不起来，特别是每天一进公司，看到昔日那些曾经是“老上级”的同事时，他就觉得头变大了。
原来，当年顾勇刚毕业就进入这个公司工作，由于刚参加工作没有经验，他就在工作中一边努力工作，一边竭尽全力学习，向同事们讨教，一刻都不敢松懈。
正是凭着好学上进的劲头，几年来，他从最底层做起，先后在公司任过项目负责人、组长等“官职”。但是顾勇并不满足，在他看来，自己要趁着年轻努力工作、加强学习。就这样，他在工作之余报了很多学习班，铆足了劲要提高自身业务能力。
一年前，公司进行内部改革，希望从基层提拔一些有能力的年轻人，于是把几个总经理的岗位拿出来竞聘。通过笔试、面试、公示等几轮苦战，顾勇顺利地当上了产品宣传部的总经理。
顾勇原打算在新的岗位上大干一番，可是没想到麻烦一个接一个地出现。最令他郁闷的是，公司出于各方面的考虑，任命张玉做顾勇的副手，辅助他的工作，张玉是自己原来的上级，产品宣传部总经理。对此，顾勇心里颇感不适：不论是经验还是资历，自己这个“领导”在“下属”张玉面前总觉得放不开。而且，顾勇以前都称张玉为“张总”，如今这种局面，他一时不知道该如何改口，只好硬着头皮走一步看一步。
在上任第一天，张玉就给顾勇来了一个下马威。当时，正好赶上每周一次的部门例会，一边是顾勇慷慨激昂地向下属发表的“就职演说”，另一边却是坐在一旁的张玉哈欠连天。部门其他二十多个下属见此情况，嘴上不说，但谁都看得出来，张玉这是故意给顾勇“脸色”看，摆明了就是一种消极抵抗。
到了开始工作时，顾勇刚给大家分配了工作，张玉就第一个站起来，举着酒杯，拍着顾勇的肩膀，颇有意味地说：“唉，我说顾经理啊，我年纪可大了，是该你们年轻人上了。所以，这个项目你可得多费点心，我能力有限，万一做砸了，你这个当领导的也有责任啊。”言辞神态间透着不满。听了张玉的话，顾勇一时不知道该如何回答。
在接下来的工作中，顾勇依然常常被张玉“折磨”着。还没等顾勇这个新官的“三把火”烧起来，烦恼就一个接一个地来了。在一些事情上，顾勇本来是按照“年长为尊”的传统，尊敬张玉并主动听取他的意见，但事情似乎总是事与愿违。
因为两人同在一间办公室办公，有时当下属拿着工作报告进来请示或需要解决问题时，顾勇还没有开口，张玉要么像以往当领导时那样起来倒茶喝水，要么干脆出去待一阵子再回来。而当顾勇征求张玉的意见时，张玉却说：“你是总经理，我是你下属，当然你做主了。”一句话，让顾勇觉得无话可说。
时间长了，顾勇想了一个办法，那就是忍耐，特别是张玉说话有点过激时，他会尽量保持心平气和的态度与他交谈，从不因自己一时按捺不住情绪而说错话。
在顾勇看来，张玉毕竟是前辈、领导，即使出现了特别严重的情况，他这个当晚辈的也要以最留面子的方式予以提醒。渐渐地，张玉在顾勇面前开始有所收敛了。
在职场上，像顾勇的这种情况，很多领导都有可能遇到，也有很多人因此而苦恼不已。作为领导，在面对这些曾经教育过你、帮助过你、提拔过你的原来的上级不想听命于你时，该怎么办呢？
一般来说，在遇到这样的情况时，可以借用以下几个方法。
（1）尊重为先。我国人民自古就重视感情，因此常常出现“情大于法”“法外施恩”的例子。按常理来说，此时身为领导的你，理应调动所有下属执行自己的命令，但鉴于他是你的前任领导，你不能表现得过于张扬，要格外地给予尊重。
（2）打破只有上级管理下级的“神话”。任何一个成功的领导者，既要管理好自己的下属，也要“管理”好自己的上司。因为在实际工作中，每个人都传统地倾向于服从上司，都会不自觉地认为上司比自己或者应该比自己高明，而每个上司也都认为自己应该比下属更强。但事实往往并非如此。上司也是人，其智慧、品格、能力、成熟程度不一定强过下属，也需要下属来弥补缺陷。因此好的领导者在面对昔日的上级时，要花一定的时间和精力向对方学习，并在与“老上级”的交往过程中，取得公司、“老上级”及自己三方面相互协调的、最大的效益和利益。
（3）与“老上级”保持一定的联系。俗话说，“姜还是老的辣”，对于“老上级”的一些意见，你一定要仔细斟酌、听取、借鉴。除非你有十足的把握可以证明自己是正确的，否则，“老上级”是难以接受你的做法的。要缓和这种关系，以让工作关系良性发展，需要你在生活中多与“老上级”保持一定的私交，当他感觉到你还像以前那样尊重他、爱戴他时，他会感觉欣慰，在工作中也就不会为难你，甚至还会很上心地教你一些东西。
（4）与“老上级”意见相左时要掌握分寸。当你以领导者的身份与对方共事时，因为见解不同，产生意见相左的情况是常有的事。此时你要注意分寸，切忌摆官架子。要拿出真诚的态度来据理力争，让他们明白你会对原则性问题不让步，同时还要有耐心有信心说服他们服从命令。毕竟此时你是领导，也是最终的责任承担者，理应有权支配下属的工作行动而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。不过在陈述对立意见时，你的态度要温和。
（5）了解是影响的前提。在管理“老上级”的过程中，最容易犯的错误之一，就是自认为自己有过人之处，因而想直接去影响“老上级”。事实证明，这种做法只会导致你们之间的误会越来越深。所以，你只有多了解“老上级”，了解目前在“老上级”眼中你是一个什么印象，他对你有何角色期望等。掌握了这些，影响就有了基础。否则就会吃力不讨好，甚至适得其反，导致不应有的冲突、误解和问题发生，这样会极大地损害你的人际关系。
（6）适当地向“老上级”“示弱”。当你顶替了自己“老上级”的角色时，有些同事甚至自己的前领导会心里不舒服，所以，他们可能会诽谤你、排挤你。在这种情况下，你不妨低调一些，学会“示弱”，可以当着他们的面，说一些工作压力大之类的话，以让他们获得心理平衡，从而减少一些不必要的麻烦。
（7）用足“老上级”的长处。现代管理学之父杜拉克说过，用人首先就是用其长处。因为长处是立即可用的东西，而改造短处却需要相当长的时间，为何现成的不先用呢？杜拉克还特别指出，在管理上级时，用其所长也十分重要。不仅要用，而且要用足。最傻的是那种不先用足“老上级”的长处，却总想着改造老上级，这种做法只能适得其反。
（8）创造“三心”境界。纵观那些优秀管理者的成功经验，会发现他们的成功之道有三点：一是多与以前的“老上级”交心，有了心灵的沟通，不但不会让“老上级”反对你，反而还会让你们彼此信任；二是在把任务交给“老上级”时表现出你对他的放心，这会让他因此而有一种获重视之感；三是在与“老上级”交谈时要表现出有他在让你省心来，比如“有了您，我觉得少了许多压力和负担”，或者“有你在身边，许多工作我就省心多了”等让“老上级”听了甚感宽慰的话。
管理老资格下属的技巧
在任何一个大企业，都有在那里工作了很长时间的老员工，相比于那些“实力派”或是“老上级”来，这种人可谓极难管理的下属。他们即便工作能力一般，但因为在公司待的时间长了，关系网深，加之阅历广，对公司的一些情况有时比领导掌握得还要多。特别是在你开会时，这些下属可能会故意当着其他下属的面作出有失你尊严的举动等出格的事情，让你下不了台。作为领导者，要想把这些老资格下属管理好，一定要用一些技巧。
苏蓉是公司新调来的负责项目计划的经理。她刚来公司时，就注意到她的行政助理林月似乎对她颇有意见，但是对于问题的起因，苏蓉却不清楚。