常言说，有人的地方就有矛盾。作为领导，当下属之间出现矛盾时，你要掌握冷静公正、不偏不倚的原则，同时善于体察双方的表情变化，当某一话题或某一句话产生共鸣时，应因势利导，迅速向广度和深度扩展，这样才能处理好矛盾。
下属之间的矛盾要从根本上防止
身为领导，每天要处理的事情很多，但最难做的就是管理方面的事情。特别是在下属之间发生矛盾时，一旦处理不好、不公，不仅会降低领导的威信，还会影响到整个部门的工作效率；如果事情反映到公司的高层，那么你的领导能力也将会受到挑战。
林西是一家中外合资企业的主管，他管理的下属虽然只有七八个人，但几乎每天都有争吵。争吵的原因都是一些无关紧要的小事。为了解决他们之间的矛盾，林西经常是一上午都干不了其他工作。而最为让林西头疼的是，下属之间的争执有时还会影响到其他员工的工作状态。他们部门的业绩经常是全公司最差的。为此，林西的领导多次找他谈话，让他处理好下属之间的矛盾。
有一次早上刚上班，魏怀、药宁两位经常爱对着干的员工就吵了起来，最后差点导致整个部门的员工罢工。原来，这周该魏怀值日了，但魏怀平时比较懒，虽然办公室那么脏，但他就是不打扫。药宁性格直爽，就忍不住说了他，于是两个人就扛上了。
其他员工也早对从不做值日的魏怀有所不满，于是在劝架时就有意偏向药宁。魏怀认为是同事们合伙欺负他，一急之下就骂出了脏话。林西作为领导，看到许多员工联合起来与魏怀吵，在劝架时自然要偏向魏怀。大家便觉得林西偏向魏怀，认为魏怀这种毛病一直不改，与林西对他的偏袒有关系，于是就和林西吵了起来。冲动之下，大家就以“每天在这种吵架气氛中工作太压抑”为由，集体提出了辞职。
林西费了一番周折才平息了此次冲突，但药宁却因此真的辞职了。由于此次事件在公司造成的影响恶劣，公司高层因此怀疑林西的领导能力，不久就把林西调到其他部门任闲职了。
从林西解决下属矛盾的做法中，我们会发现，林西在处理此类事件方面的确有欠缺之处。两位员工的矛盾由来已久，长期得不到解决，最后激化。而魏怀与全体同事的矛盾只不过是个导火索。如果林西在他们第一次发生矛盾时就能洞察根源，经常与他们沟通，妥善地处理，也不会演化到药宁辞职、员工罢工的地步，出现这种结果，最终受损失的还是企业。
林西作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握四点，一是对下属要不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断；四是不能让下属的矛盾积得这么久。由此可见，领导在解决部属之间矛盾时，必须秉公办事，不偏不倚，不能有私心。
领导在处理下属矛盾时公正，才能减少矛盾。除此之外，领导还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果凭自己想当然，感情用事，最终的结果是既害了下属也害了自己。在这一点上，许多领导常犯错误，遇到部属之间有矛盾时，往往不做调查了解，只凭自己当时的感觉和情感，就判断谁是谁非。领导者要清楚，这种凭自己主观来解决矛盾的方法是靠不住的。
实际上，下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在双方心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹。因此，作为领导者，与其天天考虑如何解决下属之间的矛盾，不如努力提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
从根本上解决下属的矛盾，需要领导者对每一名下属的秉性、气度、特点、优缺点了如指掌，这样才能在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。例如：两个人性格不和，就尽量减少两人工作的交叉；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益等。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，“打预防针”。
从根本上解决下属的矛盾，领导者除了要树立正确的观念及态度外，平日还要多学习有关冲突管理知识与技巧，以防止与及时妥善地消除冲突。
（1）建立良好的沟通渠道。良好的沟通能把有效的信息传达给对方，是双向的互动过程。由于每个人都有与他人分享思想与情感的需要。所以，沟通会使人与人之间顺畅地互相表达情怀与有意义的信息。
（2）工作分配明确、稳定。当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
（3）强调组织经营理念及目标。不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。领导不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，为实现企业的目标协调工作。
（4）让组织成员有参与的机会。采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免谣言或“噪声”。并且利于搜集各方意见，作出更客观的决策。
（5）增加资源并且平均分配。如果是由于资源有限而引起冲突事件，就要增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包括共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
对下属矛盾适当进行“冷处理”
常言说，有人的地方就有矛盾。下属之间有冲突是很正常的。作为领导不要害怕矛盾，要正确认识和对待矛盾，这样才能处理好矛盾。特别是当双方矛盾激化之时，领导要努力克制自己的情绪，适当地作“冷处理”。时间久了，下属自然会明白你的良苦用心，进而会钦佩你的大度，这样自然就能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。
为什么说对下属的矛盾“冷处理”好呢？这是因为，在下属发生矛盾时，由于当事人双方情绪都非常激动，在冲动之下立刻找到你，希望你能够立刻判断出他们谁对谁错，解决这个矛盾。虽然是旁观者清，但让你在这么短的时间内来公断，还是有些难度的。试想一下，在双方情绪都激动之时，你无论怎么处理，最好的结果也是双方会有一方不满意，稍有不慎，还会造成双方误认为你偏袒对方。所以，此时最好的方法是，你让他们知道你已经受理了这个矛盾，让双方先回去冷静一下，平稳下情绪，然后你再找他们谈话来了解事情的真相。
在很多时候，下属之间的矛盾都是由于双方一时的冲动、不理智造成的，你只有在事态降温以后处理，他们才会或多或少有所悔悟，这时你再采取安抚的方法，听听他们各自的委屈，细细了解他们的苦恼，做各自的思想工作，这样矛盾也就迎刃而解了。甚至有些冲突根本不需要解决，睡过一觉后，什么问题都没有了。这种方法特别适用于脾气暴躁的人。因此，处理下属的矛盾，一定要根据当时的情况，以及闹矛盾的下属各自的性格来“对症下药”。
优秀领导者能够正确处理下属之间的矛盾冲突，使之大事化小，小事化了。总结他们的处理技巧，不外乎以下几点。
（1）尽量暗中解决矛盾。下属都有爱面子的心理，私下解决会给矛盾的双方保留面子。所以矛盾能暗中解决的就不要张扬。不过，对那些不伤面子同时又有普遍教育意义的可以公开出来，这样能起到教育其他员工的作用。有些员工在与同事发生矛盾后，知道自己错了，宁可向你认错，但就是不愿意向对方认错，怕面子上过不去，以后不好共事等。遇到这种情况时，你一方面要多劝说，另一方面也别勉强他非得亲自去认错，你可以为双方制造一个私下里缓和气氛的机会，比如约双方吃饭，在饭桌上，借用一杯酒表明他认错的诚意，此时双方的距离会拉近，你就能顺水推舟地缓和他们的矛盾。
（2）做到原则性和灵活性相结合。这里所说的原则性就是不能侵害组织利益。灵活性就是解决矛盾的方法不能千篇一律，更不能死认教条。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以在过程中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
（3）防止矛盾扩大。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效地解决矛盾，还会把员工之间的矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。例如，双方均有各自的道理，各自都有一定的正确性，很难准确地评判谁对谁错，这时，领导的作用就是折衷协调，息事宁人了。你可以在肯定双方正确的一面的基础上，融汇自己的观点，加以完善。这样谁都不会感觉到面子上过不去，反而以后更可以提出新的不同见解了。
（4）不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中，员工之间的一些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，对这类矛盾不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为“清官难断家务事”。当然，员工之间的这些非工作矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为领导应该从避免影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。
（5）对恶意制造矛盾者要严肃处理。常言说，“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。对于那些恶意传闲话、故意制造事端、生怕天下太平者，甚至与外部勾结找内部员工麻烦的员工，你在处理时一定要果断，对于说服无效者要坚决辞退，无论他有多高的才能都不能用。
驾驭实力派下属的策略
在每一个企业，总有一些工作能力强的人，他们凭借着非凡的才智、过人的能力，或是在关键时刻为公司出谋划策，或是从进入公司起就是公司的“台柱子”，有的甚至为公司作出过巨大贡献。对于这种“实力派”下属，有时就连老板也会刮目相看，或是让其三分。
企业想要发展，必须要拥有实力派的员工。正是这些能力强的员工，让公司一天天地壮大起来。但是，任何事情都有两面性，有其积极的一面，也有其消极的一面。实力派员工也是如此。由于这种能力强的人大多比较自负或是目中无人，身为领导，必须在日常工作中表现得比他们更加强势，或者让他们对你的领导能力心服口服，他们才不会在公司里嚣张或是“为所欲为”。因此，在管理这些员工时，你要非常注意技巧。
刘广在一家咨询公司觅得一份经理的职位，工作职责是为客户提供研究报告。他希望借此机会获取充分的历练，进而寻求在咨询领域的进一步突破。他非常喜欢这份工作，由于公司的知名度很高，待遇也不错，他在这里工作真可谓名利双收。但最令他感到有压力的，就是管理功劳很大的下属。
这个下属叫黄少，据说他因为工作高效、能富有创意地完成工作而经常受到上级领导的表扬。正因为如此，黄少行为专横，对刘广的管束置若罔闻，想顶嘴了就与刘广顶顶嘴；对于合作项目的同事更是吆五喝六，想怎么训斥就怎么训斥。而同事们对于黄少的“命令”也是俯首贴耳，比对刘广还要恭敬。每当这时，刘广的感觉就是：要么任凭黄少这样，要么自己就走人。
针对黄少的种种行径，刘广多次找过老板“告状”，但老板总是一句话：“黄少为公司做过不少贡献，就是脾气有点怪，你作为他的上司，在管理他时要讲点策略。”
刘广思前想后，终于想出了一个办法。他先是通过多方面了解，知道了黄少这人是吃软不吃硬，别看很强势，但他很讲道理，只要你有足够的证据驳倒他。
知道黄少的性格后，每次与黄少有不同见解时，刘广会与黄少单独沟通，多用证据说话。平时尽量让黄少依照他自己规定的程序来做事，但在细枝末节上，刘广会毫不含糊，即便黄少自认为有更好、更有效的方式来获得有关信息，他也要坚持让黄少拿出可行的方案。当然，在坚持时，刘广的态度始终如一地是在“温和中透着坚定”，或是“强硬中透着留有余地”，而语气始终如一地“温文有礼”，用这种软硬兼施来让黄少认识到错误。同时，刘广学会了控制自己的情绪，即使偶尔“做事决断了一些”，也会在事后给对方留便条道歉，同时解释他为什么会那样做：他认为按照对黄少的理解来做这件事效率不会太高，所以，他希望黄少再找一个更好的办法。通过这种方式，他避免了和黄少发生正面冲突。几个月后，他居然和黄少建立了一种“逢事沟通”、类似于朋友式的上下级关系。
实力派下属之所以难驾驭，是因为他们或恃才傲物、势大震“主”，或我行我素、自以为是等。领导要想开展工作，对这些实力派下属就不能姑息迁就，但也不能以硬碰硬、以毒攻毒，来个鱼死网破。你可以像刘广这样，先摸清对方的脾气，然后“顺毛摸驴”加以管理。由此可见，对于实力派下属，领导者一定要善于运用策略。
一般来说，强势的下属都有“强势”的资本，他们都有不同于别人的特长。因此，要想取他们之长来为公司出力，就要集众人之长为己所用。常言说，全才难求，企业领导者要学会集众“偏才”之长为己所用。