我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。
重要的少数和不重要的多数
在当今管理学界，有一个为人们所熟知的法则—“80/20法则”，也就是“二八法则”。19世纪末20世纪初，意大利经济学家兼社会学家维尔弗雷多·帕累托首先提出了这一法则，它的内容为：通常来讲，在一切特定群体中，只有少数占有重要因素，而绝大多数则占有不重要因素，也就是说，80%的价值来源于20%的因素，剩下20%的价值来源于80%的因素。
“二八法则”被广泛应用于企业管理和社会生活中，我们可以从生活中的各个方面看到这一现象，例如：企业中80%的利润来源于20%的项目；社会中20%的人掌握着80%的财富；20%的人支配他人，80%的人受人支配；20%的人有目标，80%的人只会空想；20%的人能够把握机会，80%的人只会错失机会；80%的讨论结果都是出自20%的讨论者；20%的人能够成功，80%的人无法成功……
重要而关键的部分总是占少数，而琐碎且不重要的部分总是占绝大多数。通过这一法则的启示，我们可以发现，只要能够掌控最重要的少数因素，那么就意味着掌控了全局。
某销售公司长期遵循“平等对待所有客户”的营业原则，公司效益却始终不见起色。公司负责人在一次统计交易额时偶然发现，公司的总营业额中有大约80%来源于大约20%的大客户。公司管理层立即召开会议，调整营业原则，把主要时间和精力分配给20%的大客户。这一举措立即有了成效，公司的效益很快开始飞速增长。
而另一家销售公司同样出现了利润平平的问题，各部门总管开会讨论问题的所在，共总结出30多项负面因素。这么多的因素很难在短期内同时解决，因此，公司总经理将这些因素按照重要程度进行排序，发现了最关键的五项因素，只要解决了这五个问题，就相当于解决了全部问题。
某服装公司总裁发现该公司生产的所有服装中，有一半的样式仅占总销售额的一成，因此他决定停止生产这部分服装，此后半年内，该公司的利润有了大幅度的提升。
一位公司负责人因突发疾病需要短期休养，每天只能工作三到四个小时。他发现，在这短短几个小时中，他的工作效率骤然提升，能够完成以往一天才能完成的工作，而且质量也毫无降低。这是因为，他知道时间有限，因此每天都选择最重要的事情做，与此同时，他也意识到自己平时在很多毫无必要的事情上花费了几倍的精力。
掌控了最重要的少数因素，也就掌控了全局。这是商界的一大真理，也是麦肯锡的一项制胜法宝。
麦肯锡员工每天的时间都被工作填满，在纽约的麦肯锡办公室，一周的工作时间长达100个小时，可这样的工作时间却不足以完成全部工作。而在德国的麦肯锡办公室，员工们原计划一周工作35个小时，但事实上却要花费两倍的时间才能完成工作。工作似乎永无止境，即使每天工作十几个小时，依然有一大堆工作等着你。为了尽可能地缩短工作时间，提高工作效率，麦肯锡公司也提出了一个宝贵经验：如果你加班到晚上，依然对工作毫无头绪，那么不如按时下班，早早回家去。
当你忙得焦头烂额时，往往会被无形的压力逼迫得喘不过气来。倘若你没有足够的能力进行时间管理，那么即便你把自己搞得疲惫不堪，事情往往也依然止步不前。你需要完成的事情越积越多，但手头的工作却完全没有进展。怎样才能提高工作效率，并且缓解过多的压力呢？首先，你必须重视“二八法则”，这同样可以作为时间规律来解决问题。
纽约的麦肯锡团队曾经替一家大经纪公司工作，公司董事会请教麦肯锡如何提高其证券经纪业务的盈利能力，将股票卖给大型保险基金和共同基金。
当遇到这种问题时，麦肯锡顾问首先会反问客户：“你们的利润来自哪里？”这个问题往往没有明确的答案，甚至在某一领域有着多年工作经验的人也总是回答不上来。
为了帮助客户解答这个问题，麦肯锡团队把顾客进行分类，仔细检查客户的所有经纪人和交易员的全部账目，用几周时间从所有能够想象到的角度研究这些数据。通过一系列的分析和研究，麦肯锡团队有了几项重大发现：
80%的销售额来自20%的经纪人；
80%的订单来自20%的客户；
80%的交易利润来自20%的交易员。
显然，这家公司在人事分配方面存在着严重的问题，于是，麦肯锡团队把注意力集中到这一问题上。起初，团队认为，80%的销售人员很懒惰或是无法胜任其工作，但随着研究的不断深入，团队发现，问题远远没有这么简单。例如，客户有三个最高级别的经纪人负责操纵十个最大的账户。通过让更多的经纪人来平摊这些大账户，将一名高级经纪人和一名初级经纪人分配给最大的三个客户，事实上提高了销售额。这并不是平均分配“蛋糕”，而是把“蛋糕”做大。这恰恰是利用“二八法则”解决客户问题的切入点。
“二八法则”与数据紧密相关，你需要考虑所有产品的销售数据和利润、所有销售人员的工作表现、研究团队的成功率、客户的地理分布。只有清楚地了解了这些情况，才能对自己的企业有更加充分详细的认识。有了这些数据后，将其保存下来，再进行分类，通过研究数据，发现其中的规律，这些规律能够体现很多难以从表面意识到的情况，这些情况往往就是企业的问题所在。
当今时代早已不再是平均分配的时代，只有紧跟时代形势，抓准市场规律，把“重要的少数”放在首位，并且投入更多的时间和精力，才能更高效地完成工作，赢得更广阔的市场和生存空间。
做事的秘诀首先是次序的排列
我们每天要做的事情很多，有时还免不了被一些烦琐复杂的事情所困扰，因而常常被搞得筋疲力尽、晕头转向，甚至火冒三丈。但当我们静下心来认真地想一想，也许会发现这种令人烦躁的局面的发生，完全是因为我们的方法不得当，没有分清主次，甚至被一些貌似急迫的事情所迷惑，因而造成工作效率的低下。我们不妨观察一下，人们在处理各种事情时的状况，也就是先后次序。
（1）根据个人的爱好，把喜欢做的事情放在前面，其他的顺序排后。
（2）自己熟悉的事情优先去做，不熟悉的放在后面。
（3）相对容易的事情先做，困难的事情后做。
（4）用时少的事情先做，费时的后做。
（5）材料齐全的先做，不全的后做。
（6）预先安排的事情先做，未经安排的后做。
（7）经过筹划的事情先做，未经筹划的后做。
（8）别人的事情先做，自己的事情后做。
（9）紧急的事情先做，不急的事情后做。
（10）有趣的事情先做，枯燥的事情后做。
（11）容易完成且容易告一段落的事情先做，难以完成或难以告一段落的事情后做。
（12）为自己所敬重的人或与自己有利害关系的人，他们拜托自己的事情要先做，然后再做其他的事情。
（13）已经发生的事情先做，未发生的事情后做。
以上处理各种事情的顺序，看上去是符合常理的，但如果用高效的工作标准去衡量，则是不符合要求的。
假设你面前有一杯水、一杯沙子和一杯石子，你必须将这三杯东西装进一个杯子中，你该怎样做呢？或许很多人都会先把沙子倒进杯中，因为沙子看似占的空间比较少，这就如同人们在做事情时会选择先做紧急的事，因为紧急的事通常都是一些小事，很容易完成。
然而，当杯中已经装入了沙子，就无法再容纳大块的石子了。这就如同人们不停地做着紧急的事情，最终却没有精力顾及重要的事情。
倘若变换一种方式，先把石子倒进去，再倒入沙子，你会发现，沙子把石子的空隙都填满了，而沙石之间的小空隙，还可以容下水。
可见，从最重要的事情开始完成，把间隙的时间和精力留给其他事情，这就是做事情应该的次序。
我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。
这种做事的原则已经在麦肯锡得到普遍执行，并已成为一种思维习惯和工作方法。每当开始一项工作，大家都会首先权衡一下各个环节的轻重缓急，也就是哪些要优先去做，哪些可以缓一下，稍后再做。总是将最重要的环节放在首位，事事如此，天天如此，无论是长远规划还是近期目标，都按照这样的思路实现。这样再去看前面所描述的13个做事顺序，我们可以发现其中最重要的是第九条“紧急的事情先做，不急的事情后做”。通过观察我们会发现，在日常工作中，人们通常会把大多数时间用在紧急的事情上，即按照事情的急与不急来制订先后顺序，而不是把事情是否重要当作前提。于是，在人们处理事情时就出现了这样三个层次：
（1）一定要在今天完成的事，也就是当前最要紧的事。
（2）今天应该完成的事，也就是比较要紧的事。
（3）可以在今天完成的事，也就是不太要紧的事。
事实上的情形也许与人们的选择正相反，最重要的事情也许并不急迫，并不是当前急需完成的。像改进工作的建议和企业长远的发展蓝图，还有员工的体检等，这些看上去都不是很急的事情，而什么才是当前最要紧的事情呢？是马上要接听的电话，而且电话不停地要接听，还有各种急需上报的表格等。这样一来，那些真正重要的事情，被这些急办的事情给拖了后腿，被无限期地拖延下去。发现了这个弊端，在麦肯锡公司，就要求新来的员工，首先要做事，但不是做急事。这已经成为麦肯锡公司成功之道的一部分。
做事情前先要精心分好主次
某购物中心聘请了一位职业经理人，这位经理人清楚地知道，要想提高公司业绩，最重要的事情是与各家承租商建立良好的关系。然而，经过调查，他发现，公司员工用于这项重要工作的时间实际不到5%，因为有太多琐事牵扯了他们的精力，例如开会、打电话、写报告等，他们每天都忙碌得疲惫不堪，却收效甚微，与各家承租商之间的沟通也仅限于收账或协商分摊广告费等只会让双方关系更加紧张的事情。事实上，各家承租商也非常希望能够与购物中心建立良好的关系，希望管理者能够帮助他们解决问题，而不是在双方之间建立矛盾。这位经理人在了解了情况之后，立即决定调整工作方向，将员工三分之一的工作时间用于改进与承租商之间的关系。此后一年多的时间，该购物中心的业绩提高到了原先的4倍之多。
很明显，该购物中心的员工此前只顾忙于做紧急而琐碎的事情，而忽略了最重要的事情。
从理性的角度讲，做要事和做急事之间正确的选择应当是前者，但在实际工作和生活中，人们常常容易偏离这个原则。但要想成功做好一件事，做好工作，这个原则必须遵守，这就要求在每项工作开始前，首先明确当前最重要的事是什么，应当将精力重点放在哪里。只有分清主次，才能有效地开展工作，具体地说要注意以下几点：
1.明确自己长远的目标
在工作中，每个人都担负着一定的责任，有的责任大些，有的看似小些，有的工作很显赫，有的很平凡，但无论怎样，这都是当下的情形。我们的目光不要仅仅盯在当下，而是要着眼长远，那就是我们的将来是什么样子，未来的蓝图是什么样子。这个长远目标一旦确立，我们就要抛弃一切与之无关的东西，朝着既定的目标努力。
2.现在我要做什么
事情有缓急之分，还有需要与否之分，这些都要明确。我的任务是什么，哪些必须做，哪些必须由你来做，这也是要明确的。必须做的事情，不一定要由你亲自来做，你可以交代给别人做，你负责监督即可。
3.什么样的事情给我的回报最高
人的精力是有限的，应该把有限的精力投入到对自己回报最高的事情上。所谓回报最高，就是高人一等之处。帕累托定律告诉我们什么才是最具战略性的眼光，就是把80%的时间和精力用在最高回报的事情上，余下的时间和精力放在其他事情上。
4.要明确做哪些事情能给自己以满足感
人们一般会认为最高回报的事情所带来的满足感自然也最大，但事实是并非所有的事情都如此。不管你是什么人，社会地位如何，都需要通过做事使自己得到满足和愉悦，只有这样，生活才是充实的，生命才是充满活力和情趣的。
明确这四个方面的问题，并使之兑现于我们的工作和生活中，才不至于在纷繁的生活和工作中穷于应对，才能让自己真正获得工作的成功和生活的乐趣。
时间管理的“四象限法则”
我们每天面对的事物纷繁杂陈，对这些事物如果做一番归类，就大致可以划分为四个象限，通过这样的归类，复杂的事物就会变得清晰起来。