为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。
从“树干”到“树枝”
在麦肯锡看来，逻辑思维与理论体系同等重要，特别是商业逻辑，它能够帮助人们思考问题，进行内在的推理和演绎。麦肯锡人根据几十年来做过的大量案例，总结出一套重要的思维和工作方法—“逻辑树分析法”，这一方法对麦肯锡公司有着非凡的意义。
逻辑树又被称为问题树、演绎树或分解树等，麦肯锡公司将其作为企业员工的一项基本技能，这一技能被麦肯锡人普遍运用在分析问题的过程中。麦肯锡人利用这一方法将商业逻辑推理发挥得淋漓尽致。
“逻辑树分析法”的具体内容为：分层罗列问题的所有子问题，从最高一层开始，逐层向下扩展分析。将已知的问题作为逻辑树的树干，然后思考哪些问题或子任务与这个已知问题相关，将这些问题或子任务作为逻辑树的树枝。在思考过程中，为“树干”添加“树枝”，并且注明“树枝”的具体内容。
除此以外，每一个“树枝”还可以继续延伸出更小的“树枝”，以此列出所有与已知问题相关的项目。
“逻辑树分析法”能够帮助你理清思路，避免重复性工作和无关的思考。在麦肯锡公司，有三种最典型、最常用的逻辑树类型，它们分别为：议题树、假设树和是否树。如图所示：
我们还可以用表格来说明这三种逻辑树的功能，如下：
为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。
这种方法为分析和解决问题提供了参考，使得解决问题的过程更加完整。除此以外，“逻辑树分析法”能够将一项工作细致地划分为很多便于操作的小部分，并且根据每一部分的重要性进行排序，为团队中的每一个成员规定明确的职责。
麦肯锡公司处理的问题要么非常复杂，要么非常宽泛，例如，“当主要市场萎缩时，面对竞争压力和工会要求，怎样才能维护股东的权益”这个问题就属于非常复杂的问题；“在我们所处的行业中应该怎样获取利益”这个问题就属于非常宽泛的问题。倘若不对已知问题进一步地划分和归类，就几乎无法在有限时间内有效解决这些问题。将问题细致地划分为各个独立的部分，能够帮助团队更快地找出问题的关键驱动点，并且由此展开相应的分析工作。
假设著名的蓝筹股公司Acme Widgets聘请你的团队帮忙解决“怎样增加盈利”这一基本问题。当你面对这个问题时，你首先应该想到的问题是：“你们的盈利从哪里来？”
公司董事会回答说：“我们的盈利来自于装饰物、垫圈、饰品这三个核心产品。”
至此，你的逻辑树有了第一层“树枝”。
然后，你可以细分每种产品的收入流，通常可以分为“成本”和“收入”两项，这就形成了第二层“树枝”。按照这种方式，你可以继续划分出更多层“树枝”，最终绘制出Acme Widgets公司商业系统详细的逻辑树状图。
当然，根据思考问题角度的不同，你对逻辑树的分解方式也会不同，你的选择将会影响整个团队对某些关键问题的认识。
例如，当绘制Acme Widgets公司商业系统逻辑树时，你的出发点并不是公司的层次结构（也就是按照产品分类），而是公司的职能（也就是生产、销售、营销、研发、实施等），那么你的团队认识到的或许就是其他重要因素。但无论你选择从哪个角度出发，你绘制出来的逻辑树都必须遵循MECE法则，只有如此，你的分析才能足够全面，并且避免混淆各种因素。
再举一个例子。当纳尔斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡公司，转而加入第一联盟公司后，为了得到公司总裁的拨款，他提交了一份客户信息管理整合方案。这份方案提出的主要问题为：“如果公司的投资收益与公司的客户信息管理相关，那么公司的利润点在哪里？公司应该从哪里融资？”
于是，纳尔斯列举出几种可以盈利的方式：
（1）增加或销售更多的产品，从现有的客户中获取更多收益。
（2）降低现有客户的服务成本。
（3）减少与现有客户之间的矛盾。
（4）采取实际有效的方式吸引新的客户。
这样一来，问题就有了清晰的结构，并且可以进一步列举出各个子问题，例如“可以获得多少额外收益”“经济利润点在哪里”“总成本是多少”等。
利用逻辑树分析法，通过对问题进行细分和重构，将问题的整个脉络勾勒出来，使复杂的商业问题得以简单化、结构化，从而达到事半功倍的效果。
用逻辑思维征服复杂问题
逻辑树分析法不仅适用于商业领域的复杂问题，还适用于政治领域以及其他各个领域的复杂问题。
弗朗西斯科·格里洛曾就职于麦肯锡罗马办公室，后来担任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问，在处理“欧盟失业”“改革意大利选举系统”“欧洲委员会资助项目的经济冲击”等一系列问题时，格里洛就运用了逻辑树分析法，并且取得了巨大成功。
在解决问题的过程中，对问题进行逻辑分析是必不可少的步骤，人们可以通过这种方式直观且清晰地认识到问题的入手点，找到自己的目的所在，从而层层深入地解决问题。逻辑树分析法将已知问题与议题联结起来，为执行团队提供清晰的“问题结构”，从而在团队内部达成共识。
除此以外，麦肯锡公司招聘新员工时，也将逻辑思维能力作为一个重要的判断标准。想要进入麦肯锡公司的人，不仅要具备专业的知识和技能，还要具备对问题的逻辑分析能力。
一位应聘者曾被问道：“假如你是一位出租车司机，你把乘客送到机场后，可以选择空车返回，或是原地等待出站的乘客，你觉得哪种选择更加明智呢？”
这个问题，考官所要考察的是应聘者能否收集重要的信息以及思考的方法和思路。如果应聘者直接给出答案，那么必定会受到一系列质疑。正确的方法是先询问当前航班的间隔时间和客流量，在掌握了足够的信息之后再对其进行分析和判断。因此，即便你最终给出的答案是错误的，也无须表现出不服气或是失望，而是应该向考官请教正确的答案并且学习他的思路。
还有一位应聘者曾被问道：“美国有多少个加油站？”这个问题似乎有些莫名其妙，但考官想要考察的是应聘者将以怎样的思考方式和方法，或者从哪个角度入手来解决这个问题。
事实上，这个问题应该从“美国总共有多少辆小汽车”这个突破口入手，当应聘者提出这个问题时，考官或许会给出答案，也或许会反问应聘者答案。那么，应聘者可以做出以下分析：
美国总共约有2.75亿人口，假设平均每个家庭的规模为2.5人，那么总共有1.1亿个家庭，假设平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国总共约有1.98亿辆小汽车。然后，只要计算出1.98亿辆小汽车需要多少个加油站来服务，就能够解决这个问题了。
考官重视的并不是答案的数字，而是应聘者得出这个数字的方法。在麦肯锡的面试中，考官都会选取此类案例对应聘者进行考察，这些案例通常是麦肯锡实际案例的翻版，或是一些新奇古怪的问题，涉及面非常广。这些案例和大部分商业问题一样，大多并没有所谓的“标准答案”。考官想要知道的是应聘者会以怎样的方式处理复杂的问题，会对问题进行怎样的分析和思考，而答案本身并不重要。通过这种方式，考官可以了解到应聘者的能力水平，有些应聘者会毫无思路，有些应聘者却层层深入地挖掘问题，而后者恰恰是公司需要的人才。
逻辑树分析法注重思考过程中的一种理性活动要求，是根据与事物有关的信息资料，按照一定的逻辑关系进行推理，从而产生新的结论和认识。关于逻辑推理的过程，麦肯锡人总结出了以下七个步骤：
第一步：确认需要解决的问题。
这个问题必须是具体的，而非模糊笼统的，其内容必须单一，不可以出现多个问题的组合。
第二步：分解问题。
运用议题树、假设树和是否树来分解问题。
第三步：剔除次要问题。
对于复杂问题，每个议题有不同的贡献度，要根据重要程度对所有议题进行排序，找出关键驱动点，并且剔除次要议题。
第四步：制订详细的工作计划。
将思维过程转化为可执行的工作计划，这是咨询工作中的重要环节。
第五步：进行关键分析。
针对关键驱动点，通过头脑风暴的方式，利用团队的智慧找到解决方案。
第六步：综合分析调查结果，建立论证。
第七步：陈述整个工作过程，进行交流沟通。
爱因斯坦曾经说过：“一位科学家必须是一个‘严谨的逻辑推理者’。”逻辑思维是人类最基本的，也是应用最广的思考方法。无论在哪个领域，逻辑思维都能够帮你把握事物的本质，有效地解决问题。