第二节 理论框架
一、二次创新理论
自熊彼特提出创新理论以来，关于技术创新模式的研究已经非常多，由于早期的研究对象一般为西方发达国家的企业，因此，这些关于技术创新模式的理论也主要是针对西方发达国家的。西方发达国家的企业作为技术领先者，其创新过程一般是以研究与发展为基础的技术创新模式，具有典型的一次创新特征。一次创新始于有组织的研究开发活动，发达的技术能力及良好的技术经济环境是其实现的基础，相比较而言，发展中国家由于缺乏强大的基础研究的支撑，在一次创新中处于劣势。在当前全球化浪潮背景下，创新呈现出新的特点，我国学者吴晓波（1995）针对全球化下技术创新特点，在对我国企业的创新规律研究的基础上，提出了基于全球竞争的二次创新动态模式。他认为适合发展中国家的二次创新不同于一次创新，二次创新是指在技术引进的基础上进行的，受囿于已有技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新；而一次创新是指主导了技术范式和技术轨迹的形成、发展和变革的技术创新。
二次创新不仅作为技术创新的一种方式，而且作为一种竞争战略引起人们的广泛关注。很多学者用二次创新来解释发展中国家和转型经济情境下的企业竞争战略问题。二次创新是后发企业的技术学习过程，也是一个创新模式演变的过程。吴晓波（1995）进一步把中国企业的创新过程分为二次创新、后二次创新和一次创新三个阶段。二次创新阶段指引进国外成熟技术，进行设备工艺重组和国产化，针对本地市场需求特点，通过研发或产品和工艺改进，使之更加适用于本土市场；后二次创新指跟踪引进国外新兴或实验室技术，通过研发直接设计新产品并推向本土市场；一次创新阶段指自主研发核心技术并开发相关产品的创新。
目前的理论普遍认为（施培公（1999）、吴晓波（1995）等），二次创新有其优势也有其劣势，其优势在于：技术开发低投入、低风险、高收益，并且技术开发针对性强，有较好的商业前景；生产上能避免率先者在生产、投资中失误，大量使用新设备、推进工艺创新、优化生产、节约成本，建立新的更富效率的学习曲线；市场上便于避免市场风险和开拓成本，集中推介自己品牌、挖掘新用户、扩展新市场。其劣势在于：技术上被动，机会少，难做长远技术开发规划，市场上一开始就面临强大竞争对手的压力。
（一）二次创新过程与技术引进
根据二次创新的概念，技术引进的基础与消化吸收的导向很大程度上决定了后发企业技术学习的成效，即技术能力的提升程度，而技术能力的水平高低又会反过来影响企业的技术引进决策与消化吸收策略。
由于引进技术（在引进时）所处生命周期阶段的不同，对后发企业二次创新过程中的具体学习与问题解决活动提出了不同的要求，可以借用其他国家的学者的技术生命周期模型对后发企业所引进的技术类型进行划分与界定。
在二次创新演化过程中，后发企业将经历模仿创新、创造性模仿、改进型创新三个阶段。二次创新是一个渐进积累的进化过程，是一个量变与质变并存的多维过程，是一个从原有技术体系向新技术体系“学习”到新、旧技术体系相互竞争和“理解”的非线性过程，也是一个不断打破原有组织文化平衡态到形成新的组织文化平衡态的非均衡过程。
（二）二次创新与组织学习
很多学者认为二次创新能否成功的关键取决于组织学习效果。基于知识的企业能力理论认为，企业是一个动态开放的系统，知识是企业维持竞争优势的重要资源。后发企业由于远离位于发达国家的国际创新和研发中心以及高端用户市场，内部技术基础非常薄弱，外部知识利用以及内部学习对其实现追赶非常重要。技术知识的获取包括内部（如研究开发）和外部（如研发合作、培训、技术购买等）两种途径，后发企业技术能力提升的过程也是技术学习的过程。实现从模仿创新到自主创新的转变所需要的时间长短取决于企业的学习效果和吸收能力，企业的吸收能力越强，动态学习的效果越好，技术能力的积累速度就越快（江积海，2010）。
由于企业发展阶段和发展战略与其技术系统的生命周期有着很强的内在联系，组织学习的模式与企业在其技术创新周期中所处的阶段往往存在某种规律性的演化联系。吴晓波（1995）根据我国企业的实际，通过广泛的企业调查和研究，提出了基于成熟技术引进的二次创新过程的组织学习模式动态演进规律。
动态学习被定义为发展中国家的企业建立技术能力的内生过程（Lee和Lim，2001），也是企业在其显性和隐性资源库的基础上，创造、更新和升级能力的过程。动态学习涉及三个重要方面：渐进性技术变革、国际技术扩散和国内技术努力。已有的研究认为，发展中国家的技术发展经历了由发达工业化国家的国际技术扩散所触发的渐进性技术变革，这些技术活动的绩效主要依赖于发展中国家的技术努力。Zollo和Winter（2002）认为经验累积、知识编撰、知识编码三种学习机制的协同演化是动态能力的基础。后发企业动态能力的演化是吸收、转移、整合和重组、创新等能力的过程，是与知识传导的复杂性联系在一起的。企业在研发、培训、设备、组织管理等方面的投资，都能反映出企业的知识储备以及努力程度，其中高强度的研究开发投入为企业成功地开拓知识并将其转化成新产品或服务创造了更多的条件。国内的学者（江积海，2006）也认识到，作为一个后发企业，往往强调低成本战略，在自主开发方面投入很少。但在追赶的过程中，需要自主开发，才能提高创新能力。尽管知识获取能力对后发企业有重要的影响，但获取的知识本身并不必然产生价值。知识的产生依赖于组织或个体之间的互动以及知识的开放度。越来越多的战略性知识和能力借助于组织之间的联系和互动而产生，企业需要进行关系投资并且从联系中获利，这体现在企业与其他组织之间通过不同方式分享经验的过程。
二、后发企业追赶与后发优势理论
我国很多学者认为中国企业进行追赶和取得后发优势的基础是代工环节的切入。随着第二次世界大战以后国际性生产外包和产业内分工的发展，代工生产成为后发国家通过边干边学进行模仿、引进国外技术、获得技术积累、逐步培养改进创新能力的重要手段。所谓“代工”，国际上也称为“制造外包”，最初是指企业为了建立竞争优势，把原本在企业内部通过科层方式治理的生产制造业务，外包给具有比较优势的其他企业，通过建立相对稳定的买供关系，而达到降低成本、提高反应速度与分散经营风险等目标的组织间形态（T．Altenburg，2000），国内学者通常用“贴牌生产”、“OEM”等概念。
由产业内国际分工的发展所引发的各种模式的代工生产，成为了后发国家通过边干边学积累技术能力的重要手段，也成为当代后发国家实现工业化的重要方式。一个完整的产品分成很多个工序，不同发展程度的国家，可以根据自身的比较优势，通常也就是自身的技术能力，加入现代制造业的国际分工。通过边干边学的技术积累，从简单的进口零部件装配活动，逐渐进入较低技术要求的零部件生产，最后上升到关键性零部件的生产，从掌握外围技术入手，逐渐地掌握现代产业的核心技术，并发展出本国的核心技术创新能力（路风等，2002）。
不同的OEM企业具有不同的发展阶段，一般从比较低端的劳动密集型活动（如加工组装），逐渐向价值链的较高端一体化生产形式，再到利润最为丰厚、技术更密集的经济活动（如技术创新、设计、营销等）（江心英等，2009）。OEM企业应根据所属的全球价值链类型以及企业自身特征，寻求个性化的升级路径。在韩国自主品牌企业的成长过程中，代工生产起了相当大的作用，正是在代工生产所积累的技术经验、技术信誉以及资金利润的基础上，韩国的自主品牌战略获得了成功。中国台湾之所以难以在代工生产的基础上培育出世界知名的自主品牌，原因并非代工生产发展模式本身，而在于台湾较小的经济规模。台湾大型企业较少，而大型企业又是后发国家培育国际性自主品牌的重要条件。凭借中国巨大的市场规模，中国完全可以通过代工生产的发展，成长出大量国际知名品牌。
后发优势是指借助于成熟的市场化条件所享有的发展机会，即后来者可以以较低的代价获取领先者所费不菲而积累起来的发展成果（包括先进的设备、技术与学习经验），并结合自己的条件和环境，对先进的技术进行消化吸收，从而获得更大的利益（施培公，1999）。后发有优势也有劣势，并不是后发就具有优势，关键是如何避免后发劣势，获得后发优势。落后企业通过学习与创新，在技术、生产、市场方面享有后发优势，以较低的成本、较低风险和较高性能的产品投向市场，更容易被市场所接受。
落后企业在技术方面不做技术开拓者，做有价值的技术的积极学习者、跟随者，有效地避免了技术风险，节省了试错成本，并将有限的研究开发资金投入关键技术和核心技术上集中攻关，而其他辅助技术则可以免费得到或以合理价格购买到，这种模式具有投入少、效率高的特点。落后企业由于不能在产品创新方面占优，故对产品质量、性能、价格方面非常重视，即对产品的工艺创新非常重视。如日本许多企业在引进产品技术后就是凭借JIT、看板工程、精益制造等生产技术与欧美企业竞争的。在生产方面，落后企业通过学习效应，可以购买到性能更稳定、价格更低的设备和价格低廉、方便快捷的生产辅助材料。并且，落后企业的工人学习速度要更快，这是因为工人可以通过“干中学”从自己实践中总结学习，还可以通过人员流动、参观访问、文献阅读等手段向先行者学习来减少成本、提高性能与质量。