双方确定合作关系之后，理实立刻组成顾问小组进驻H集团。顾问小组在短时间内了解了肉牛屠宰及加工行业的特点。
新兴的食品子行业。行业的经营发展模式尚未成熟，需要领头企业带头摸索，这是企业的机会所在，也是风险所在。所以，日后做的战略和营销在行业内应该是属于首创的。
化整为零。汽车行业是将零部件组装成整车，而肉牛屠宰则是将一个完整的牛，分割成小块，同时还有血液、牛皮、内脏等其他的附属产品，而且每一种产品做好了会有很高的附加价值，比如说药、皮革、有机肥等，如果做不好，就会成为企业的沉没成本，这为企业的发展提供了很多路径，但是对企业的战略选择和研发水平有较高的要求。
品牌建设是核心。食品安全大于天，消费者没有办法从微观上了解食品究竟安全与否，在感官上差别不大的食品的鉴别上，消费者更多地是相信品牌，所以，食品行业的品牌建设是非常关键的。
竞争策略很关键。肉牛屠宰及加工行业是一个利润率很低的行业，企业在行业兴起的初期日子是比较好过的，但是随着其他同类企业的不断投产运行，竞争会越来越激烈，这时候企业或者依靠产品的核心竞争力来生存；或者注重高附加值产品的研发；或者走多元化的道路，形成互补的业务组合；或者多管齐下，用力不同。
社会责任重。作为处于“从农场到餐桌”过程的行业，前端连接的是农民、牧民，后端连接的是千家万户，企业在赚取利润的同时，有比其他行业更加重要的社会责任。
H集团当时遇到的问题非常多，如何把握重点，使企业走得更快更好，顾问小组进行了认真的分析，认为H集团战略规划与管理提升，是整体咨询思路设计的关键：
领导一个企业不断走向成功的首要条件，是这个企业的领导团队对本企业发展战略的共识与把握；
好的战略需要好的实施系统，首先对发展战略构成支撑的是组织机构，通过组织运作，将战略职能层层分解，合理分工与协调；
对于一个生存问题基本解决，并以市场竞争为主的企业，应尽快建立以品牌为核心的营销管理运作体系；
同时，企业需要一套支撑战略的绩效评估和激励系统，驱动资源向战略实现的方向发挥作用。
以上四个问题，是当时H集团发展的关键，因此将此项目工作定位在企业发展战略管理、组织设计、营销管理和人力资源管理（绩效薪酬为重点）四个方面。
结合理实国际10年来200多家企业的服务经验，以及变革管理的普遍规律，确定本次咨询的思路为咨询分明、暗两条线，其中明线为管理提升方案规划设计，暗线为观念引导、变革氛围营造，也就是人与文化的改变。
1、营造变革氛围
从上述的咨询项目内容可知，H集团的管理咨询是管理系统的全面咨询。通常，单个模块的管理咨询都需要客户方的全力参与，管理系统的全面咨询就更需要客户各个方面、各个层级的人员的联动，使得管理咨询能够为大家所了解、所理解，才能最终做到对成果的灵活应用。通过多年的管理咨询经验，我们深谙咨询项目成功与否的秘诀，那就是看咨询公司是否具备两种能力，一是快速传递知识的能力，二是与客户零距离沟通对接的能力。这也是管理咨询作为一种个性化服务的特性。
咨询公司的优势是完善的知识系统、科学的方法论和翔实的数据库，而咨询公司与企业内部人不同之处是立场（一个是专业立场，一个是利益立场；一个是应然的立场，一个是实然的立场）和认知能力的不同（一个是以知识为资本的专业人士，一个是对知识充满巨大需求的实业人士），差距就是价值，差距的存在就更彰显了沟通的重要，所以说，沟通环节是最体现咨询公司实力的环节。
理实国际在沟通环节有相对成熟的方式方法，在H集团的咨询服务过程中，这些方式方法发挥了重要的作用。
以上种种方式方法的综合运用，不仅让客户了解管理咨询，懂得如何与咨询公司进行合作，同时还可以通过咨询公司的专业影响力给客户员工带来管理变革的信心，另外，通过了解客户的苦恼与困扰，咨询公司的方案将更加切实可行。除此之外，最为重要的是，通过高频次的接触，使得客户员工的思想意识发生整体的转变，使得员工的思想意识成为变革的推动力而不是阻力。
为此，顾问小组进驻H集团之后，使其原本死气沉沉的氛围一下子变得活跃起来，就象往平静的水面扔进了一块石子，群情激昂，大家对企业的发展和管理的提升充满了无限的期待。
点评：一个企业的中层干部是咨询方案实施和管理变革的主体，将他们动员起来，得到他们的支持，是管理变革成功的关键。
客户的反应：“好多年了，都没有看到大伙的这种激情了，相信在不久的将来，公司一定会有新的面貌。”
2、扶上马再送一程
为了追求咨询价值最大化，为了使客户对系统咨询方案掌握得更扎实，为了咨询方案运作得更平稳更长久，在H集团，理实国际的顾问在咨询方案全部出台之后，又贴身服务了4个月的时间。事实证明，这种合作方式是客户迫切需要的，效果也是显著的，这种“扶上马再送一程”的服务方式，是理实有别于其他咨询公司的独特有效的咨询模式。这种贴身服务的辅导实施工作其主要内容包括：
1）完成试运转，知识的转移到位：完成计划跟踪，定期进行业绩评估；根据业绩评估结果，进行奖惩和岗位异动管理；管理团队培训，实现知识转移；完成从计划预算到执行跟踪到业绩评估与激励两个季度的业务管理循环；2）能力培养方式：与推动方案有关方法培训；辅导实际演练；一对一辅导；问题解答。
好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：
针对全体管理人员，开展了大量的理念性培训，树立科学的管理思想，如《变革与超越》、《经济全球化对肉牛屠宰及加工业的影响》等。专业技能培训，如《战略规划与管理培训》、《现代企业制度培训》、《法人治理结构培训》、《组织设计与管理培训》、《职能设计与分解培训》、《职位设置与描述培训》、《目标管理培训》、《考核管理培训》、《薪酬管理培训》、《预算管理培训》等。
特别是针对营销业务人员，开展了有效的《销售技巧培训》、《商务谈判技巧培训》、《客户服务技能培训》、《渠道管理专业技能培训》、《销售管理技巧培训》、《区域销售经理专业技能培训》、《产品经理专业技能培训》、《营销企划与市场推广培训》等。
促使人员的转变和员工素质的提高，贯穿了咨询的整个过程。理实咨询理念中最主要的一条就是：帮助客户解决管理问题，帮助客户学会管理问题，在咨询的过程中，顾问的理论、经验、思考方法和工作方法将转移给H集团的员工，从而造就了一批使企业持久获益和保持活力的中坚力量。
按照总体的辅导实施工作计划和阶段性工作重点，我们圆满完成了辅导实施阶段的工作，获得了H集团的高度认可。H集团的董事长事后说：就是因为理实所拥有的独特的、完善的辅导实施体系，所以H集团最终从众多的竞标咨询公司中选择了理实做咨询。
共谋大计。
顾问小组和H集团领导层对相关管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《诊断报告》，进而在上述咨询法宝的充分使用的前提下，项目组展开一系列管理方案的设计工作。
1、战略规划
企业经营管理的主体始终是企业本身，外部机构只能起到推动和促进的作用，不能取代企业自身的价值，正所谓“能者居其中，智者居其侧”。虽然近年来外包成为管理服务的一种方式，越来越盛行，但是，外包的业务往往集中于事务性的业务，外包职能永远不能代替企业的思维和行动，管理咨询作为另一种形式的外包也是同样的道理。有人认为，企业的战略规划，完全是由咨询公司给客户制定出来的，战略规划制定得是否科学可行，完全取决于咨询公司水平的高低，这样的观点是站不住脚的，否则就相当于自己的将来是被人给“包办”的，可想而知，这样做是不会有很好的执行力的。
目前，中国的很多企业家，并不是不知道自己的企业该如何发展，并不是不知道以后该做什么，不该做什么，也就是说，大多数的企业家都有自己的战略意志，都有自己模糊的战略发展方向，同时都有一套自己总结出来的战略思维。但是，这些意志、方向、思想都是靠个人的能力、经历悟出来的，缺少的是科学的论证和专业的分析，需要用数据支撑，需要经过讨论和质询，需要得到大多数员工的认可。
理实认为，战略是主观与客观的结合，战略选择是基于理论和现实的价值判断，存在判断的地方就存在分歧，存在分歧就要谋求共识，达成共识之后才能采取战略行动，为此，理实国际创造了一套自己的战略咨询模式，即“三步到位，四位一体”的战略咨询模式。
三步到位：
战略从制定到实施大致可以分为三个步骤，首先是战略判断，其次是战略共识，最后是战略行动，这是一个完整的闭环。企业就是在这样的循环反复的过程中，不断地发展壮大。目前，很多企业存在的问题是：战略判断过程个人化、模糊化；达成战略共识过程简化或者省略掉；战略行动过程执行力差。这些在H集团也同样存在，所以说，“三步到位，四位一体”的咨询模式是很适合H集团的。但是，目前还是有很多企业请咨询公司作方案，往往注重战略判断环节，而忽略了战略共识和战略行动环节。在这种情况下，理实国际会引导客户着力于战略共识和战略行动环节。所以，在H集团，我们为客户举行了多次的战略沟通会、宣贯会和质询会，并为客户指定了详尽的战略步骤和行动计划，提高了客户对战略的认知程度。
四位一体：