2005年年底，眼看着企业的销售收入又上了一个新的台阶，企业内部的管理基本顺畅，员工队伍的士气高涨，按理奔波劳累了几年的徐总应该可以停下来喘口气了。但经过这几年在市场上的拼杀，徐总深切认识到造纸企业规模效益的重要性，而且数年前徐总对于中国造纸行业发展趋势的分析正在慢慢的成为现实，那就是市场的集中度越来越高，资源与市场正在向竞争力强的企业集中，而竞争力弱的企业正在失去市场空间。H集团在第一次的战略规划咨询项目中，就已经初步确定了投资数十亿元，建设全国最大的特种纸工业园区和扩建制浆造纸工业园区的计划，随着企业实力的增长，对企业如何迅速扩张、如何处理扩张与风险之间的平衡、扩张对企业的能力要求成为徐总日常思考的主题。
资料：造纸业是一个具有规模效益的行业。以目前世界最大的造纸公司美国国际纸业为例，国际纸业的发展历史其实也是一个兼并收购的历史，兼并收购不但使国际纸业扩大了经营规模和生产能力，还在很大程度上降低了成本，增加了利润。美国国际纸业公司成立于1898年，最初是由17个小造纸厂联合成立的，公司当时的日产纸量只有150吨。上世纪20年代，国际纸业进入加拿大和美国南部地区。上世纪50年代，国际纸业走出北美。上世纪80年代，国际纸业通过收购兼并当地造纸企业，以较低的成本进入了欧洲、非洲、亚洲、拉丁美洲的市场。上世纪90年代，国际纸业开始朝上下游产业发展，进入林业产品和包装行业。据统计，在过去五年中，国际纸业通过兼并收购，增加了100多亿美元的销售收入。2003年，在美国造纸业整体不景气的背景下，国际纸业的净利润仍达到3.02亿美元。
与国际纸业相比，我国造纸企业的经营规模相差较大。2003年国际纸业的总资产规模相当于华泰纸业等六家中国造纸业上市公司总和的35倍，主营业务收入和利润相当于中国六家公司总和的56倍。只有实现规模经济，我国造纸业上市公司才具备提高国际竞争力的基础，才有能力降低成本、提高产品质量和技术水平，控制环境污染。
2004年中国纸业10强与世界纸业10强对比
在一次与理实国际的交流中，徐总坦言了自己目前对于企业扩张上的诸多思考与难题，有了一定的思路，现在企业也正在做相关的工作，但如何将扩张工作更加规范化，解决战略扩张可能存在的瓶颈问题，以及干部队伍和企业管理的支撑能力等纷涌而至的问题，都让徐总感觉到一时抓不住头绪。理实国际的顾问听了徐总的担心之后，分析到企业的发展有几个阶段，当企业初步具备对外战略扩张的能力之后，企业内部的管理体系与模式将会发生翻天覆地的变化，特别是信息化系统在管理中的引入，具备优秀基因的企业文化建设将成为企业长远可持续性发展的基本保证,并辅以对战略扩张具体的行动计划设计和流程设计以使决策层能有效掌控。在这个背景下，促成了H集团与理实国际的第三次合作。
企业发展阶段示意图。
2006年年初，理实的顾问小组“三进”H集团，而这次顾问小组对于H集团变化的感觉更深，车库中停得整整齐齐的黑色奔驰，领导团队统一的黑色西装，白色衬衫，配发的笔记本电脑，显得很具有现代商业氛围。H集团企业形象和员工面貌的巨大变化使得顾问小组心中也充满了自豪与骄傲。
之后随着项目的深入进行，H集团与顾问小组共同找到了企业未来发展可能遇到的“冰山”：
未来的发展目标已定，但究竟要走多快？
公司的扩张有赖迅速打造一批高素质的干部，滚动发展模式下干部培养人才的模式下无法满足人员数量和质量需求，怎么办？
公司要快速扩张，还要“快而不散”，现有的流程能否匹配发展的需要，能否复制？
公司跨地区域发展会导致信息分散，影响决策效率。是否需要IT平台支撑？应该选择什么样的平台？
多年来公司已经形成了自己独特企业文化，企业文化中优秀的“基因”能否在新的区域得以传承和复制，并获得良好的作用？
方案设计与实施。
针对这些问题，顾问小组与H集团反复沟通，认为现阶段有五项重要工作：
通过20年发展纲要设计，统一H集团对未来发展方向的认识，使H集团未来的发展做到有规可循，为H集团未来发展提供方向保障；
通过干部队伍建设，为H集团储备一支具有战斗力的干部队伍，为H集团的发展提供人力基础，为H集团未来的发展提供人员保证；
在20年发展纲要的指导下，进行业务流程重组，为信息化建设创造条件，为H集团的管理提升提供制度保证；
以IT技术为手段，在IT规划的指导下，实施信息化建设，为H集团管理提升提供技术保证；
通过H集团企业文化建设，寻找企业文化中“优秀基因”，为H集团的未来发展提供文化保证。
由此，顾问小组经过八个月的工作，提出了具体的解决方案，并与H集团一起共同推进实施：
1.20年发展纲要的制定
中国经济发展态势研究
H集团内部资源和能力分析：资金、物资、设备等；人力资源、制造、技术等；未来发展的支撑和制约。
造纸行业态势分析：造纸行业总量和增长态势、造纸行业竞争态势；
优秀造纸企业成长规律研究：同行业优秀企业成长规律研究、中国企业国际化规律研究、国际优秀企业成长规律研究
2.干部队伍建设
造纸企业干部招聘管理体系及甄选模型设计
建立企业干部管理的机制与策略
干部梯度建设以及培训管理体系设计
3.业务流程重组
造纸企业业务流程理念和方法导入：组建公司内部业务流程重组小组；业务流程重组理念培训；业务流程重组方法培训
造纸企业流程体系建设：根据H的造纸主导业务流程，梳理战略决策流程体系、业务运营流程体系和管理支持流程体系。
造纸企业业务流程描述：对流程重要性进行排序，确定核心业务流程；核心业务流程综合描述分析；核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数；核心业务流程问题分析。
公司业务流程优化与重组：清除无效的及非增值性的业务活动；简化所有过于复杂的环节；明晰流程中模糊的环节；集成功能，理顺流程；对业务流程进行优化和重新设计
公司企业流程规范：企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论；确定与流程相关的部门及岗位设置；确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制；编撰流程操作说明书；节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格；确定流程各环节的关键考察指标
4.IT规划建设
公司IT需求分析和战略制定：IT基础设施评估；信息系统应用评估；IT组织评估；、人力资源评估；管理基础评估；差距及约束条件分析
公司IT现状和能力评估
公司IT解决方案：设计信息系统应用蓝图；设计信息系统应用构架；设计信息技术基础构架；明确信息系统集成点
公司IT建设计划：信息化风险及难点识别；制定信息化策略；制定信息化建设时间表；测算投资收益
软件选型：初步软件选择；软件企业评估；软件产品评估；软件实施服务评估；软件费用评估；软件确定
5.企业文化建设
企业文化综合诊断：企业文化的内部分析；核心价值观体系审计与企业文化要素初步提炼；文化变革因素及趋势
企业文化理念设计：组织策划核心价值观、愿景、使命讨论会；组织策划企业精神、作风、经营理念、管理理念等讨论提炼会；组织策划主题案例研讨、引出观点辩论并引导达成共识(辩论与理念共识)；价值观体系的整理、沟通与修改，反复与高层沟通和最终形成确认
适合造纸行业的用人标准和行为规范设计：确立山东H集团人才的定义；提出关键人才晋升、选拔的标准、流程和规范；提出企业天条；提出各类员工的行为准则；提出员工的行为规范
企业制度改进：提出制度改进建议的架构；对公司治理制度提出改进建议；重点对人力资源开发与管理制度提出改进建议；对关联客户的各项制度提出改进建议；对关系到社会形象的制度提出改进建议
企业文化实施规划与手册
6.推动实施
企业业务流程重组辅导
根据选型软件，组织集团进行IT实施
辅导企业文化建设、传播、落地
辅导干部队伍选聘、梯队建设
硕果。
在2006年2月至2006年10月初，经过双方共同努力，H集团上下明显感觉到企业整体氛围发生的变化，真正具备了一定的核心竞争能力：
帮助公司股东、管理层统一了公司20年发展步骤和目标；
协助公司建立干部队伍甄选模型及梯队建设，从根本上解决了公司未来人才瓶颈问题；
业务流程重组及优化后，集团决策、运营效率特别是供应链效率有了明显提升；规范了战略与决策、业务流程和管理流程的优化和重组，经过流程优化与重组，发现了一些阻碍集团发展的明显瓶颈，从而又对集团的管控模式进行设计，对战略采购、集团资金管理和新产品研发的流程进行重组。
明确了集团的五年的IT战略规划，通过四因素多维度分析法选择合适的软件系统。为接下来的IT成功实施打下扎实的基础。
帮助公司寻找到优秀的企业文化“基因”，并提供传播的方法和思路，优秀“基因”能够在外地公司有效传播。
项目结束后，徐总脑海中出现那一幅幅企业日新月异的状况，心中深深感到当年自己果断决策引入外部的咨询力量，引导企业变革的正确选择。
总结。
从理实与H集团长达5年的合作中，理实从企业的实际需要出发，经过双方共同的艰苦工作，帮助企业从2002年3亿元的营业收入迅速增长到2006年的15亿元，企业在行业中的排名以三级跳的形式上升，更为重要的是通过理实的知识传递，使企业初步建立起符合自身发展需求的整体管理系统与流程，使企业能够依靠自己的人才队伍自我思考、自我完善企业发展中遇到的各种问题，而这是一个企业能够持续经营的基础。
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