“自知”：重点要让管理者知道变什么。大部分企业的管理人员是从基层做起来，或从技术岗位提拔而来的，他们是一个好的业务人员，但大都没有接受过系统的管理理论学习，而中国企业职业经理的缺失也导致上级对下属培养缺位，最终使管理者意识心态和管理能力存在不到位现象，影响企业的管理水平与效率。
有一句话说得好，缺什么补什么，针对管理者意识心态和管理能力的不足，培训的重点将放在意识转变与提高管理系统认识上，《管理者角色定位与职责》、《职业与职业化》，是管理者意识转变的必修课。至于管理系统，要根据咨询内容在企业运行系统规划下，进行重点突破，如绩效管理项目，首先要培训的就是《绩效管理在企业运营中的地位》，以解决管理团队绩效管理认识问题，其次可以就《绩效影响因素》、《绩效管理的方法》、《指标提取方法》、《如何制定绩效计划》、《如何进行目标分解》、《如何进行绩效评估》、《如何进行绩效面谈》等进行研讨。
鉴于成人学习的特点，培训采取小专题，深挖掘、时间短、频度高，互动强的培训方式，遵循三个一原则，一次解决一个问题或掌握一种方法，一次培训控制在1小时，平均一周左右时间培训一次，培训内容根据咨询方案设计和实施进度进行安排，使学习与实际运用互动起来。
“自学”：为了巩固和拓展培训内容，使管理者更好地掌握管理方法，我们向管理者推荐书籍，采取自学+顾问指导方式，在规定的时间内，掌握学习内容，并通过考核检验。
记得曾服务过的一个客户，到目前与之已经有7个项目的合作，有一次研发部经理笑着说“又来折腾我们了”，虽然是开玩笑，但也不乏抱怨辛苦之意。就象戒烟会经历一个阵痛期，管理团队提升的过程对每一个管理者来说也是一个历练的过程，只有这样才能让客户真正理解咨询方案，真正掌握先进的管理理念与方法，才能真正带出一支实施团队将方案落到实处。
第二步，做给你看
就象教练一样，首先要告诉运动员为什么和是什么，但这还不够，还要进行示范，咨询顾问的示范工作，从咨询顾问一进场就开始了，他们整洁合体的着装、严谨干练的工作风范、敬业的工作精神、向上的工作态度，树立的是一个职业经理人的形象。当然最为重要的示范体现在管理方法的运用、咨询方案设计与沟通上，如进行战略分析，编写管理流程、提取绩效指标等等，咨询顾问都会做出方案向管理团队演示分析的过程、分析要素和最终成果，并一起进行探讨，这个过程就是示范与共同改进的过程。
第三步，给你指导
学以致用，是最有效的学习方式，我们会选取咨询中的部分内容，让实施团队来完成，并且允许他们犯错出毛病，但做的过程中，咨询顾问扮演贴身教练角色，从思路、方法、内容到呈现方式，进行及时面对面一一指导，从一稿、二稿、三稿，直到符合咨询报告标准，一点一点地进行指导和改进，这个过程就是管理团队掌握方法的过程。
咨询的过程是对管理团队进行重新塑造的过程，在中国目前情况下，对管理团队的培养变成了管理咨询的重要组成部分，而不是一件无足轻重或可有可无的事情，因为只有带出实施团队，才能使方案落地，才能真正体现咨询效果，才能够产生持续发展的源动力。
帮助客户解决管理问题固然重要，但更为重要的是帮助客户学会解决管理问题，这是中国管理咨询发展的根本。
理实实践：在中国做咨询方案设计与造势同行。
客户请顾问公司作管理咨询，他们的目的是什么？有些客户当然是醉翁之意不在酒，但大多数客户的目的一般都是想通过第三方力量，改变现状，提升核心竞争力。但是许多企业请顾问公司作咨询，结果却恰恰相反，市场份额开始萎缩，生存质量每况愈下。究其原因，大多是因为顾问公司在提供咨询服务的时候，其着力点出了问题，他们将大部分时间和精力都放在了如何编制、编撰或者杜撰一份逻辑上无懈可击的设计方案或者咨询报告上，而对这样的方案是否能够顺利推行则考虑甚少，或者根本就没有考虑。
任何一个咨询项目之所以能够成功，除了要有针对性极强的解决思路和可操作性极强的解决方案之外，还应包括一套系统的推动体系，也就是对咨询过程进行有效的领导和管理。其中，解决思路是出牌的规则，解决方案是自己手中的牌，推动体系则是在不同局势下的出牌策略。要想胜出，这三者缺一不可。也就是说，在咨询服务过程中，方案设计必须和造势同行。
通常情况下，我们将管理咨询的过程划分为解冻、行动和再冻结三个阶段。在解冻阶段，顾问公司一般会在项目前期与客户接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解客户方的管理现状、实际需求，从而明确咨询作业的整体思路，也就是确定首先从哪里入手开始管理变革，变哪些内容，变到什么程度等等。在行动阶段，顾问公司在与客户就上述内容达成一致的基础上，开始按照咨询作业的整体思路，针对客户方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案，比如集团管控模式、组织结构、薪酬体系、绩效体系等等，并就设计方案与客户方进行深入的沟通，获得客户方的认可。再冻结阶段，客户在顾问公司的指导下，开始推行设计方案，将其融入到企业的日常运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核，进行固化，至此，整个咨询过程告一段落。
纵观整个管理咨询的过程，它实际是客户内部维持现状和推动变革的两种力量相互较量的一个过程；咨询项目的成功则是改变现状的力量在较量的过程中不断壮大，并最终占有绝对优势。
在咨询作业过程中，顾问公司通过一系列措施，为变革的推进营造一个良好的氛围，是真正推动变革，使咨询方案得以落地，为企业创造价值的关键。
解冻阶段的造势。
咨询项目常常会导致企业的运营模式、管理机制等等从已知向未知进行转变，并且对人们的地位、利益和竞争能力等都会产生影响。出于对未知的恐惧，通常情况下，人们可能并不支持，或者不积极参与咨询。除非他们知道除此之外别无他路。而且，由于管理存在惯性，企业里面的许多人也倾向于在现有状况下加大投资，而不愿意对未来不确定的利益寄予过高的期望。所以，咨询项目成功的一个关键要素就是在项目开始时要消除人们对变革的恐惧，激发人们积极参与咨询的勇气，并使他们自愿对未来做出承诺。
许多顾问公司此时一般会通过和客户企业的高管层进行深度沟通，在明确了咨询项目的目的、目标和阶段性里程碑之后，组织召开项目启动会。在项目启动会上，客户的高管人员和顾问公司的高层人员、项目组成员都会出席，介绍本项目的目的、预期目标、作业方式，以及对企业未来将产生的各种有利影响。这种形式的作用是通过第三方人员的介入，将未来以一种理性的方式呈现在众人面前，消除人们对未来的恐惧。
有的顾问公司除建议客户方召开项目启动会外，还会在项目启动会之前，在客户方就咨询项目所涉及到的相关作业内容进行培训，通过系统的介绍与咨询作业有关的管理理念、最佳实践、作业方法等，提前引导人们在观念上进行转变。
这是项目启动和启动前，顾问公司通常所采取的两种造势方式。而在项目正式启动后，项目组通常会对客户方的各层人员进行访谈，以进一步了解客户方的情况。许多客户可能觉得顾问公司这样做是在浪费时间，是在做无用功。其实不然。对于任何一个企业来说，真正使它与众不同的不是别的，恰恰是他的员工。顾问通过访谈和调研，了解企业的战略、经营状况、内部运营机制等等，仅仅是工作的一个方面，更为重要的是，顾问通过访谈和调研，能够更为清楚的判断和掌握员工当中维持现状和推进变革这两种势力的对比情况，而且，在访谈过程中，顾问还会不失时机就各类人员所存在的种种疑惑进行解答和引导。所以，项目过程中的访谈，不是无用功，而是一种非常有效和深入的造势。
一般，解冻阶段结束的标志是诊断报告汇报会。在汇报会上，项目组会就企业所存在的各种管理问题进行陈述，对其成因进行分析，并提出明确的解决思路和下阶段的工作安排。如果这个诊断报告在会议上通过，则一方面表明，项目组对企业的实际情况又了充分的了解，项目组与客户之间已经就相关问题达成了共识，另一方面也说明，通过前期的造势，客户内部也已经就相关问题达成了的共识。当然，这是在大的原则和策略方面，而且是在企业的高层，以及中层人员这个层面。
行动阶段的造势
接下来的一个阶段就是行动阶段。多数的顾问公司和客户都认为此阶段是顾问公司集中精力进行方案设计的阶段，是整个咨询项目的主体阶段。这样想，有一定的道理，但是多少有些危险。
一般来说，任何一个解决方案的确定，都不外乎三个步骤：理思路、定调子、敲细节。通过调研诊断，可以说解决问题的思路理出来了，调子也定下来了，但是具体的细节，还有许多是尚未敲定的。一个解决方案之所以能够产生价值，是因为它能够落地，能够用起来，能够创造价值。思路对了，不一定能保证方案落地。调子对了，也不一定能够保证方案落地。要想方案能够落地，除了思路正确，调子正确之外，还需要它在细节的处理上，能充分考虑企业的实际情况。虽然在诊断报告汇报会上，各方就项目的作业思路和下阶段工作安排达成了共识，但是细节呢？恐怕仍然是各有各的看法。如果此时项目组忽略了对细节的敲定，仅仅根据解决思路和自己的经验，闭门造车写方案，恐怕项目成功的概率会接近于零。所以，大凡负责任的顾问公司，在此阶段都会继续和客户方的相关人员就细节问题进一步交流，直到敲定为止。为了保证这种交流更有效，获取的信息更准确，项目组在此可能就需要做一些事情来打开这些人的“话匣子”了，也就是要继续造势。这一般可以通过管理沙龙、管理简报、专题培训等方式来实现。
管理沙龙的形式比较自由，人员范围相对较小，但主题明确。通常是主持人（领言人）首先抛出话题，然后或褒或贬或没有任何感情色彩和倾向性的说上那么几句，接下来大家就该话题谈自己的看法。由于管理沙龙的气氛比较轻松，大家基本都会敞开谈，而且在最后常常也会就该话题达成共识，即便没有达成共识，持不同意见的各方也会对对方的观点有了新的了解和认识，有助于双方的进一步沟通。所以，项目组在咨询作业的过程中，常常会就某些细节问题，举行管理沙龙，以进一步分析和判断，并最终做出选择。同时，由于管理沙龙营造了一种轻松、开放、平等的对话氛围，也为管理方案的实施创造了一个良好的基础。
管理简报也是顾问公司在项目作业过程中经常采用的一种造势手段。在行动阶段，管理简报的主要任务一方面是对管理变革的原则和策略进行宣传，另一方面，则侧重于对设计细节进行详细的解释和说明，使大家不但知其然，而且知其所以然，从而减弱管理变革的阻力。项目组就设计方案所涉及到的各个模块所展开的各种专题培训的任务与此相类似，在培训过程中，一方面培训师会就相关模块进行系统的介绍，就成功企业的典范实践进行说明，另一方面，还会留出足够的时间，让参加培训的人员相互之间进行讨论，提出疑问等等，最后培训师进行答疑和总结。
通过使用以上各种造势手段，一般来说，项目组在设计过程中对于细节的把握会更加准确，所以，设计方案被客户认可，获得通过，也就基本没有什么大碍了，而且，更为重要的一点是，这样的方案，是真正切实可行的方案。