想当初，也许是冥冥中的天意，一脚踏进了咨询行业，不知不觉在中国咨询市场上奔波已经10年有余，自己也从一个热血青年开始步入了中年。人在旅途之中，在咨询实践当中，不时有一些问题和疑惑浮上心头，促使自己去思索，去努力地寻求答案。就象一个在茫茫草原上奔驰的野马，在风中呼啸而过，但时不时又仰望繁星点点的天空，或驻足茂茂密密的花丛，觅寻流淌在宇宙和大自然的一种让人神往的东西。
夜深人静，一些重要的问题又跳跃在脑海中。到底有没有中国式的管理？到底有没有中国式的咨询？咨询到底能给客户带来什么样的价值？一个希望长久发展的咨询公司应该坚持一些什么样的理念？……
思绪渐渐扩散开来，有些答案似乎也慢慢浮出水面。
一个是中国式管理问题。对中国式管理的探讨，实质上是对管理民族性与世界性之间关系的探讨。自上世纪8O年代开始，在国际上逐渐流行一个词“Glocal”（Global＋Local），含义是要把国际化与本土化结合起来。理性的科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，精益严谨的管理风格诞生于日本，这说明管理确实存在地域性和民族性。
有些专家将管理分为三个层面，制度层面、文化层面和技术层面，就如同中国哲学中的“道、法、术”。技术层面具有通用性，比如ISO9000、6?、BSC（平衡记分卡）、BPR、ERP等等，可以广泛借鉴。但这些管理方法，在被不同国家的企业学习引进时，就会和这个国家和企业的文化观念相碰撞，甚至会水土不服。这说明在文化层面，管理存在较强的地域性和民族性。这也验证了管理的两重性，它是普遍性和特殊性，科学性和艺术性的结合。
中国传统文化博大精深，源远流长，中国先人智慧光芒四射，深邃无比。在管理实践中，离不开这片土地的文化。
中国又处在剧烈转型的时期，工业化、信息化、知识化、全球化同时接踵而至，贫富差距、能源危机、环境保护、人口老化等问题一起扑面而来，30年需要面对发达国家300年的问题，30年需要走完别人300年的路程。时空被压缩，文化受冲撞，上下五千年的历史传统和东来西往的商业文明在融合，代代相传的潜规则和现代制度规范在冲突。处在这么一种环境下的生长起来的中国企业，如何吸收世界管理成果？中国企业的发展路径和管理哲学一定有其独特性，企业管理的提升离不开中国现实国情和文化传统，看来这个问题无法回避。
管理是一门实证科学，理论来自于实践。理论可以借鉴，但不能不加思索地照搬，中国式管理值得探索。正如袁宝华先生提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”，不仅仅是中国企业管理实践的方针，恐怕也是中国发展和文化选择的必由之路。
我相信一定存在中国式管理，虽然现在还不能非常清晰地系统地表达出来。
紧跟着第二个问题就冒了出来：既然存在着中国式的管理，那是不是必然存在着中国式的咨询？
我想，所谓“中国式咨询”就是跟国际通行的有一些不同之处的，更加适合中国企业特色的咨询服务模式。
从咨询实践的角度看，大家发现原封不动地搬来国际通行的咨询服务模式，不一定适合于中国企业的情况。
咨询行业大概100来年的时间，最早的咨询行为伴随着管理同步出现，从泰勒开始，管理变成一门科学，他是一个工程师，为企业如何提高效率提供帮助，其实也是一种咨询工作。有组织的咨询是从英国的土木工程学会开始的，由多个建筑方面的专家组合在一起，为建筑企业提供服务，很受欢迎。综观咨询行业100多年的历史来看，随着法律的健全和企业的成长，逐步形成了一些被大家公认的定律和规则。但咨询理念和方法是在西方的市场环境下发展起来的，对发展中的中国，不能说没有局限性。发达国家的成熟咨询，更加职业化，比如，咨询顾问按小时计费，吃饭不能谈工作，否则就按照时间收费，但在中国目前就行不通，因为，有些工作可能就是和客户吃饭的时候解决的。
另外，随着新的技术、新的商业模式和商业理念的发展，对传统管理产生了冲突。麦肯锡咨询公司的创始人－麦肯锡留下的“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的咨询方式，随着网络技术和IT技术的发展，很多公司提出执行就是战略，执行就是要介入客户的业务等，这说明，咨询服务的内容和模式，在全球咨询行业发展中，也是有争议的，也是一个不断创新的过程。
中国的咨询行业是伴随着改革开放发展的，从当初一把剪刀一瓶糨糊，再到后来出现的咨询公司，经过了4个阶段。它继承了中国传统的智慧，和职业工作经验，既有中医的成分，也有西医的成分。咨询理念、咨询模式、作业方式、理论工具大部分是继承西方的，但由于中国文化、发展阶段和企业现状的不同，需求的特点有很多不同，可能会提出一些新的要求，就需要咨询公司去研究，去创新。我们通过调查发现，在中国客户中，70％－80％的咨询报告束之高阁了，虽然这不能全怪咨询公司，但咨询公司首先需要反思这个现象。
问题到底出在哪儿？需要从咨询服务理念、咨询服务内容、咨询服务模式、咨询服务手段和工具等多个角度反思。比如规划设计和推动实施的边界在哪儿？咨询作业要不要全部在客户现场？要不要介入客户的实施？咨询中带不带培训？咨询的周期怎么界定？后期服务如何界定？等等，本着如何更好提升中国企业的竞争力和可持续发展的能力，然后更好的发挥咨询的作用，很多成熟的东西在学习过程中要结合中国企业的实际。面对多数咨询报告没有发挥作用的现实，我们业内、业外人士需要反思和探讨。
对中国式咨询的思考，基本出发点是中国的文化和咨询的客户价值，这是咨询行业存在的基础。中国多数企业就像是快速奔跑的心脏病的患者，身体素质严重落后于奔跑的速度，既要保持速度，还得边跑边补充营养，边跑边系鞋带，这就是我国许多企业的基本现状。既要解决“如何跑得快”还要解决“如何跑得稳”的问题。而中国企业的成功，大多是一个产品，一个项目或者是老板个人的成功，而不是一个真正的企业的成功。企业的转型需要将个人得能力转变为组织的能力，并形成组织习惯和文化，需要从人治到法治，从粗放管理到精细管理，从感性管理到理性管理，从经验管理到职业管理进行过渡。
中国企业的问题，是转型期结构化的问题，除了深层次的管理系统的问题、文化的问题、战略的问题以外，多是转型期的管理系统和人的综合性的问题，是系统的，综合的，结构化的问题，其中尤以人的问题最为突出。因此，需要管理系统与管理人同步提高。
咨询服务的价值就是通过施加专业的影响力，帮助企业，或者是推动企业去实现管理上的变化，实现管理的变革，最终使企业的管理得到不断的提升，乃至业绩不断的提升，达到公司价值最大化。客户真正想要的绝不是咨询报告，而是业绩的提升，是企业竞争力的提高和公司价值的最大化。
因此，帮助客户实现管理变革，提升整体竞争能力，是最大的客户价值。
既然咨询服务需要推动客户变革，那么这种变革是如何产生的？
企业是人的集合体，企业变革的逻辑图可以从人的变化的逻辑图得到启发。观念最终决定了态度，态度决定行动，行动反复重复变成了习惯，习惯最终构成了人的品质或者品德，这个人的变革规律。我想企业也是一样，想追求百年老店这样的命运，就需要卓越的经营业绩这样的品质，必然需要良好的组织习惯，要有坚决的执行能力，要有非常好的职业态度，还有更加深层的共同的价值取向。这个基本规律就和一个人没有什么差别。
但，这个变革的发生，却存在着结构化和非结构化两个方面。
常规的咨询服务方式主要是结构化的，一般是通过系统的分析，逻辑的推理，设计出咨询方案。结构化的东西是可以设计的，是外部可以给予的。而企业的变革不是遵循纯粹结构化的方式，是遵循了人的变化规律，一般是产生感受，感受体验，然后采取行动，产生变革。这些往往是很难设计的，却是可以影响的，而且一定是从内部表现出来的，外力可以起到催化剂的作用，但是外力一定不能给予。从变革的角度来看，这种结构化的方式和非结构化的方式，是缺一不可的，甚至非结构化方式的作用，远远大于结构化的方式。
对结构化和非结构化变革规律的把握，并能否有效地运用到咨询实践中，是导致客户价值实现的关键。
正是带着对这些问题的不断思考，和10年的咨询实践的反思，理实国际在不断验证当初提出的4条重要的咨询理念。
因为，管理提升不是一蹴而就的，不是一次咨询能全部解决的，而且不是每个客户都决定深入变革，因此，需要认真评估，有限选择客户，深度服务推动变革。这就是第一条理念：有限客户，深度服务
管理咨询的实质是推动管理变革，理实国际认为，不能落地的咨询是是没有价值的咨询，没有使用的咨询设计是没有价值的咨询设计，不能推动客户使用的咨询公司是不负责任的咨询公司。因此，需要贴身辅导，让咨询方案用起来，这是第二条理念。
管理咨询是短期的，管理提升是长期的，再好的方案也需要人来实施，人的提升是更有价值。因此，针对性进行知识转移，培养客户“造血”功能，培养客户执行团队，对客户是非常重要的。所以，第三条理念就是：帮助客户解决问题，帮助客户学会解决问题。
客户真正需要的是解决问题和变革发生，咨询报告只是一堆文件，过程互动才能无缝连接帮助客户真正提高，只关注报告就会导致两张皮的结局。我们坚持第四条理念，就是咨询报告是副产品，咨询服务的过程是主产品。
带着10年的咨询思考和实践，理实国际的咨询顾问写出了一些观点和心得，整理出了这本书，也作为理实管理丛书的第一本，愿意真诚地呈现给咨询同行和企业家们，希望对中国企业借助咨询顾问提升管理，和咨询公司的不断实践有点参考。
已经是凌晨3：00了，离开电脑，点一支烟，走到书房的窗户边，思绪也跟着溜到了外边。初冬的夜空显得寂静而冷峻，几颗星星或隐或显，那么遥远却令人神往。屈原先生的话从心底冒了出来：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！
就算是和咨询同仁的共勉吧。
王颖
2005年11月20日