活动措施具体化又可叫做活动措施细节化，是要求管理者和被管理者都要高度关注工作的细节。在工作的具体实施过程开始之前，就尽可能把问题想得周全一些，以保证把事情做得更完美，避免因为具体细节的疏漏而导致工作的失误。根据作者归纳的管理学第一原理的第三个推论，“不应该发生而可能发生的事，却一定会发生”，要避免不应该发生的事的发生，也就必须从具体细节上堵住所有可能发生的任何一个细小的漏洞，使不应该发生的事根本不可能发生。这也就是对管理的一种精细化要求，使管理者实施管理不仅仅要从宏观方面把握住，管住大的方向，而且要关注具体细节，以便在最终结果上能把握准。任何一件事，都是由一个一个的细节构成的，无论这个事是大还是小，都不例外。并且，在管理上真正是没有小事的，任何一个被忽视的具体细节，都可能带来严重的后果，甚至是灾难。管理无小事，也就要求必须在措施上盯住具体的细节，避免因为不当小事的发生，而导致管理所谋求的目标的落空。
活动措施具体化要求对每个岗位履行职责的细节，都要有事先的标准约束，不能只是笼统地确定一个工作的内容和努力的方向。必须把要做什么、做到什么程度，都作出明确的界定，不允许大而化之地对工作的职责作一个扼要的陈述。但活动措施具体化也并不是要剥夺限制具体工作承担人的能动性和创造性，而是对能动性和创造性发挥的具体效果作出一个最低效率和效果限定，使下属员工的创新探索必须保证其效率和效果高于原有的具体措施方法，以避免下属员工不负责任地创新探索。这种限定实际上是一种最基本的要求，具体工作承担人完全可以做得更好，也应该做得更好。活动措施具体化，也就是通过控制住措施细节来保证大小工作都做到万无一失，只能成功，不能发生任何纰漏。
活动措施具体化的具体要求，可概括为以下六个方面。
（1）对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在措施上都必须有具体的细节说明，以保证工作效果的严密性和不同岗位之间工作衔接的吻合性。
（2）对于任何一项新开展的工作，所作的方案设计，都必须有具体措施上的细节分析说明，至少要为具体工作的承担人提出具体细节上的参考意见，以让具体工作的承担人有进一步发展、完善、提高的基础。
（3）上司主管向下属员工分派任何一项工作，都必须有具体措施上的细节说明。这种细节既可以由上司主管进行明确地界定后，随工作分派一同告知具体工作的承担人，也可以让具体工作承担人自己思考分析拟订好之后，反馈给上司主管，再由上司主管确认。无论措施的具体细节由谁设计确定，都必须有事先的思考和安排。
（4）企业组织运行过程的关键重要活动，都必须以文字的形式对其具体措施细节进行界定，以主管对照跟踪检查和考核。
（5）承担工作的具体措施细节必须不断完善，以便把具体工作承担人在实践中所探索的好的思路和方法，补充到对应的措施细节中去。
（6）细节描述的界定，必须用规范的语言，以便让任何一个新手都能够明确工作的具体承担措施和细节要求，以减少新手进入岗位之后摸索完成工作的具体措施造成的浪费。
十一、监管控制过程化的标准要求
粗放的管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，再进行控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，才能控制住结果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，通过监管控制住过程，以避免不良结果的发生。结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它，要避免所不希望的结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是监管控制过程化的最基本要求。
从严格意义上讲，管理工作做到已不得不对被管理者实施处罚时，其管理就已经失败了。管理的目的不是要惩罚人，而是要让被管理者积极努力、创造性地做好工作。被管理者没有做好工作，这本身就是管理的失败。所以抓住过程，当被管理者下属没能积极地创造性地工作时，就要通过监管找出让他没有积极地创造性地工作的原因，并对应控制，消除和改变导致他不愿积极地创造性地工作的原因，不能等到事物发展到最终结果出现之后，再去追究他的责任，实施惩罚。监管控制过程化就是强调在事物发展的过程阶段进行控制，避免不应该发生的过程的发生，进而防止不应该发生的结果的出现。所以企业整体规范化管理，要能保证充分提高企业组织运行效率，就必须达成监管控制过程化目标。
监管控制过程化与活动措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不完全相同。监管控制过程化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把管理的重心从对结果的关注，调整到对过程的关注上来，避免当不良后果出现后，再对责任人进行处罚。活动措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，具体到达到目标、实施设想的具体措施上来，不能作不切实际的空想。
任何一个管理人员无论是处于高层，还是处于基层，都必须记住一点：如果不得不对下属员工实施惩罚，也就意味着自己的管理失败了。管理是通过他人做好工作，成效的大小和有无，都必须依据他人是否做好了工作来评价。如果没有做好工作，而不得不追究他人的责任，对他人实施惩罚，这也就是作为管理者的上司主管，在管理的实施过程中，有疏漏或差池，没有让被管理者把工作做好。下属员工没有做好工作，第一个要承担责任的，就是他的直接上司主管。海尔的20/80原则中强调要由上司主管对下属的过失承担80%的责任，道理也就在此。但这里不是讲如何对没有做好工作的后果责任进行划分，而是要求如何最大限度地避免不希望出现的结果的出现。这就是监管控制过程化的核心内容。
监管控制过程化强调的是，为寻求某一特定的结果而实施的监管控制，必须直接从产生结果的过程入手。在结果没有产生之前，关注产生结果的细小过程，对过程本身进行监管控制，以避免不希望出现的结果的出现。仅仅盯住结果也就是没有监管控制。当一定的不希望出现的结果出现之后，无论怎么惩罚也都不可能改变所发生的既定事实。损失已经发生了，任何形式的惩罚也都只能起到微不足道的惩戒作用，不可能全面挽回已造成的损失。覆水难收，所以其关键是要保证水不覆，而不是覆了再设法去收。
监管控制过程化所强调的对过程的关注和控制，与运行过程流程化所强调的要关注结果，并不是矛盾的。运行过程流程化是强调让具体承担工作的人，要严密地关注自己工作的成效，并从最终服务于企业发展目标的达成上思考问题，明确方向，避免为了工作而工作，这是对管理者和被管理者提出的统一要求。而监管控制过程化则是对上司主管在实施管理的思路和方法上提出的要求，是在过程阶段就堵住不希望出现的结果出现的可能性。二者之间是一种互补的统一关系。
图3-13没有事先的过程控制就惩罚，就是迫害监管控制过程化的具体要求，可概括为以下六个方面。
（1）强调管理者要深入现场进行走动式管理，不能坐在办公室里等结果，要和下属员工一同为寻求好的结果共同努力。
（2）上司主管对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，并及时把握下属员工工作的进展、困难和状态，并及时提供帮助，为下属员工工作中发生的问题提供解决办法，排除下属员工工作中存在的困难。
（3）对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证每一个上司主管所管辖的工作能件件、事事处于受控状态，让上司主管在结果出来之前就能够准确地把握其结果。
（4）要建立完善的工作汇报制度，让下属员工定期向上司主管汇报工作的进展情况，让上司主管有机会对工作进程中所发生的细微问题在漫延发展之前采取补救措施，以避免发生了大的失误之后造成补救挽回上的困难。
（5）对于任何一项大的工作或者是新的工作，在开始之前，都必须有完善而具体的计划措施的设计和论证，避免摸着石头过河造成的失足损失。
（6）要经常对下属员工工作的具体方法和措施提供指导，组织培训，让下属员工具有圆满地承担工作的系统知识和操作技能，以避免措施方法不当而造成不必要的损失。