（4）必须保证所授予的权利和责任具有相对的稳定性。对所授予的权利和责任的变更，必须事先确定其变更的条件，只要没有特殊的情况发生，事先约定的变更条件没有出现，就不能随意变更。
（5）对于所授予的权利和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式，避免因为形式上的不同而对前后授责、授权行为的理解认同程度发生歧义，使兑现落实发生困难。
（6）要调整更改已授予的权利和责任，在正常情况下，必须与权利享有人和责任承担人进行沟通协商。一方面通过沟通协商，保证权责变更的明细性；另一方面又避免让对方产生误解，引起抵触情绪。
九、目标管控计划化的标准要求
确立目标就是立志。中国有句俗话说：有志的立长志，无志的常立志。目标管控计划化强调的不仅仅是要制定长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之对应，以保障其长期目标的达成。目标和措施本身也是相对的，战略措施相对于长期目标是具体措施，但相对短期目标而言，它本身又是目标。
有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。三天两头儿在制订目标，但从没有目标的达成。强调企业经营管理的目标管控计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高骛远，脱离实际空想。这一问题在现实的企业管理中并没有引起充分的重视。这往往导致两个结果：一是企业经营没有长远打算，过于随行就市，短期化行为，因而致使企业资源无法获得高效的利用和开发，更不可能达成企业整体效益的最大化；二是企业有长期规划，但没有具体有效的计划措施与之对应，结果使所确立的长期目标，失去了约束作用，成为没有意义的空话。
这一问题，在现实的企业组织运行中是一个具有普遍性的问题。因此企业整体规范化管理，必须把这一问题的解决作为一个基本的目标要求。
目标管控计划化是对管理实施的具体行为中愿景设计环节所提出的专门要求。目标是构成愿景的核心内容。但要使这种目标具有感召作用，让必须由他们的努力来实现的人被吸引住，就必须有分步骤实施的计划措施与之对应配套，以使这种目标成为切实可行、能够达成的具体量化指标。任何一个目标如果不能对应地分解成一步一步靠近目标的计划，这种目标也就只能是一种空洞的幻想，没有人会认为它可能达成，也就不会有人为这种目标的达成付出努力。如果它能够分解成具体的、让人感觉到切实可行的、完全能够实现的计划，这就可以使它起到提升人们达到目标的信心，激发人们为这种目标达成付出不懈努力的热情和耐心的作用。也只有这样的目标，在管理中才能发挥引导人的行为选择的作用。
目标与计划是紧密相连的，目标可以说也是一种计划，计划也可以说是一种目标。在这里我们是用目标来表示一种总体的综合性发展指标，而计划则是具体的、措施性的、分步骤的发展指标，是对这种总体的综合性发展指标的一种分解。目标管控计划化，也就是强调在制订总体的综合性计划时，要有全面具体的措施性计划与之配套。一方面用这种具体配套的措施计划来论证说明总体的综合性计划的可行性；另一方面又为总体的综合性计划的达成设定出分类、分步骤落实的考核标准，以便于对达成目标的努力过程进行控制。
目标管控计划化的具体要求，可概括为以下六个方面：
（1）设定任何一项目标，都必须有与之配套的具体计划措施。没有具体计划措施的目标，就不能确立为企业的目标内容。
（2）对所确定的目标，必须在分解成具体的具有可操作性的计划措施之后进行分析论证，以通过对计划措施可行性的分析判断，来论证确定所确立目标的可行性。
（3）由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据，以使目标在企业组织运行中具有引导和约束作用。
（4）对任何一个单位和部门，所上报的目标规划都必须有配套的计划措施，以使所分解的具体计划措施能成为上级主管评价下属所确定目标的可行性的依据。
（5）上级单位向下属部门或岗位员工下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持，避免用抽象空洞的，下属员工无从着手的目标去驱使下属员工。
（6）由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内外部环境的变化，进行小范围的调整，从而通过小调整来保证大目标的稳定，以避免因为综合性大目标的多变而失去其权威性。
十、活动措施具体化的标准要求
世界着名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为作出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求作出明确的界定。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来实现的。这种注重措施细节的管理，可以起到把智者的聪明才智普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。科学管理之父——泰罗就是通过这种思路来实施科学管理的。
我们国内企业与世界着名企业的差距，差也就差在这个地方，不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。在世界着名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工都要花三个月的时间才能做到这一点。仅此一点就使我们与世界着名企业的差距拉大了30倍。据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业中，每个员工平均要累计浪费整整两年的有效工作时间，而在管理好的世界知名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。要消除我国企业与世界先进企业的差距，显然没有活动措施具体化目标要求的达成，是不可能的。所以活动措施具体化，也就必须作为企业整体规范化管理的基本目标要求。