接班以后少帅如何进行决策？是“民主”还是“独裁”？是“照旧”还是“出新”？又面临着选择。
我主张接班时一定要建立一个能够让创始人接受、同时又被少帅认可的决策规则。就是说，企业未来决策机制是什么，不是接班之后建立的，而是在接班之前就要进行研究并规范化。不这样做的不良后果可能有两个：一是接班人上来了，决策机制还是过去的，与现实情况不符；二是少帅上任伊始就改变过去那套决策机制，这样会触犯传统，引发一系列震荡。过去约定俗成的一些东西，接班人可能并不完全赞成，但由于一代创始人还在领导这个企业，没办法按照自己的意见进行调整，等到接班之后完全由他来改变，可能又会引发更多矛盾。所以为了避免这样的后果，一定要在二代正式接班之前约定规则，约定决策机制和程序问题。
一代创始人中独断决策的不是少数。即使企业有比较规范的董事会，甚至还吸收了外部专家董事，但是创始人的决策并不完全依靠董事会的规定程序来进行，往往就是自己决定或者跟身边最亲密的人商量决定的。很多事，甚至是非常重大的决策就是这样定下来的。决策风格在长期实践中形成了，不容易改掉。对于相对有规范意识的二代来说这种决策方式是很难接受的。因为他们不是从“战火纷飞”的年代走过来的，是在比较顺利的环境中成长的，大都接受过比较正规的管理知识，非常注重决策的程序化和制度化。所以即使在危机中接班，他们还是会强调用机制和程序来解决问题，做出决策。他们往往认为，这样的决策更加合理，而且更有效率。所以，事先安排好未来的决策机制和程序，对于两代人的互相理解和认同以及接班人顺利执掌企业意义重大。
那么应该如何约定规则，又如何做到真正按规则行事呢？我的想法是，在约定决策规则时走三个程序：一是召开家族会议，通报交接班后的决策程序和议事方式，在决策程序上达成共识，使创始人、少帅、家族成员能够共同遵守；二是召开决策层会议，通报企业未来决策程序，便于互相监督和有效执行；三是召开中高层会议，通报企业未来决策程序，便于形成少帅有效决策的环境，也有利于少帅独立思考、树立少帅威信。
但是规则的约定和执行是两个方面，就是说，约定好的不一定执行得好，还需要“当事人”信守承诺，还需要他人实施有效监督。
从创始人角度看，创始人一是要改变过去“凡事自己说了算”的风格，克制自己的“前台”行为，在“后台”支持少帅决策，推动少帅成长；二是对于少帅决策失误，创始人一方面要鼓励少帅，一方面要在公开会议上进行分析，引导决策层正确看待决策失误，创造一个相对宽松的环境，帮助少帅及其班子渡过难关；三是撤销企业长期以来形成的惯性汇报程序，推动约定的决策程序的实施，使少帅经受更多锻炼。
从少帅角度看，一是在新的决策程序执行过程中，善于听取创始人建议作为自己决策的参考，一为尊重，二为决策准确；二是决策出现失误时，一要尽快梳理分析，二要快速向创始人报告并寻求帮助，化解可能因决策失误所带来的经营危机和信任危机；三是与班子成员形成良好的配合，集思广益，最大限度地激发大家的热情和智慧，促进企业发展。
共事的经理人和家族成员们也发挥着重要的作用。他们不仅要从第三者的角度观察决策秩序，还要身体力行执行决策。他们对少帅接班后的决策机制的运行关系重大。
决策机构的选择和安排
董事会
现在的家族企业基本上是家族董事会，就是董事会中没有外来人员，甚至有的连外姓人都没有，是纯而又纯的家族董事会。
接班以后董事会怎么建，要不要改造原有的董事会，这些问题直接关系到接班人能否管理好企业。如果创始人和少帅不能就这个问题达成一致意见，会给少帅继承后的工作造成重大障碍。
接班人可能会认为，原有的董事会确实在企业创业过程中发挥了重大作用，但是它缺少专业性，缺少有独立意见的外部董事，这是不科学的，可能会增大决策风险。这就需要吸收非股东身份的外部董事进入董事会，甚至让渡股权，建立非家族成员的股东董事，改革董事会成员结构。这样改造以后就跟创始人时期的决策机制完全不一样了。
关于家族董事会吸收高级职业经理人担任非股东董事的做法，我是十分主张的。这样做的好处有：
提高高管荣誉感；
增强高管与家族事业的融合；
提升董事会决策的专业化水准；
提高决策的公信力；
激励其他高管；
……
至于一个家族企业何时引进非股东董事比较合适，我的建议是，在企业规模不断增大的高速发展时期或者重要转型时期。因为在这个时期企业往往需要从更专业的角度获得关于企业发展的意见，用更制度化的管理规范企业的经营，做出更有效的决策。这时候仅仅依靠家族成员，风险就会加大。
监事会
现在很多家族企业中，过去的董事长摇身变成监事会主席。有的监事会和家族理事会合二为一，不参与经营决策，只是对接班人的工作进行指导和监督，依据董事会的战略目标对接班人决策的执行效果进行审计。这样做既能在很大程度上保证接班人的自主权，又能降低企业的决策风险。这是一个很好的方式。
决策委员会
另外，目前很多企业都有决策委员会。决策委员会是独立于家族董事会之外的一个特殊决策机构，是仅次于董事会的最高决策机构。决策委员会可能只有几个人组成，主要是经营班子的核心成员，紧急的重大问题几个人一议就可以做出决策。对于决策委员会的成员安排问题，很多接班人都主张，只要谁有能力帮助企业作出正确决策，对企业发展做出重大贡献，这个人就可以进入决策委员会，是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”。
总之，在接班的过程中，为了避免创始人与接班人之间产生重大矛盾，保证企业的平稳过渡，为了提高决策效率和水平，事先约定决策机制非常重要。决策机制的建立是不能走一步看一步的，这些都是需要考虑的问题，是需要事先进行规划和安排的。
李锦记的决策机制——家族委员会
据调查，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。其中30%能传承到第二代，10%能“活”过第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。香港的李锦记便是这3%之一。
自1888年创立至今，香港李锦记集团已经走过121个年头。121年，对于中国的民营企业而言，这个数字足以成为业界的标杆。历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民等四代人的传承，李锦记由最初的蚝油作坊起步，发展成为“亚洲食品第一品牌”，被誉为“品牌及商誉最历久不衰企业”。
百年历史并非一帆风顺
风风雨雨一路走来，李锦记121年的历史，可以说是充满曲折和变数。1888年，李锦记的创始人李锦裳在珠海的南水镇正式起步，以蚝油起家，深受当地人欢迎。然而，1902年的一场火灾，使得李锦记陷入了第一次负资产境地，李锦堂不得不举家迁到澳门，靠着“李锦记”的品牌，重新开始了创业之路。
李锦记再次取得了成功。1920年，李锦裳把生意传给了第二代——他的三个儿子李兆荣、李兆登、李兆南。三兄弟接班后，生意一度蒸蒸日上，产品打到了美国市场。可是，就在这个关键的时刻，兄弟间对公司经营发展的方向问题产生了分歧。李兆南的儿子李文达，对李锦记发展有着更大的期待，极力支持他父亲反收购(两个堂兄原本是要合伙收购李兆南的股份)，最终由李文达一家收购了后者的股份。由此李锦记再次进入了负资产状态。
作为李锦记第三代接班人，李文达便叫自己的亲弟弟过来帮忙，并给予了可观的公司股份，希望兄弟齐心把企业做强做大。但1986年，兄弟俩再度上演了父辈的悲剧，由于矛盾不可调和，兄弟二人最终闹上了法庭，李锦记集团也受此牵连关闭达半年时间。
李文达最终还是重新获得了公司的所有权。但是两代人的家变，使得李文达及其儿女对家族成员间的关系处理心有余悸。为了避免“兄弟阋墙”的悲剧，让家族成员永远团结在一起，李文达开始探索一条能使家族企业持续发展的新路。
契约制度保证家业传承
以契约制度保证家业的传承，就是李文达为李锦记找到的那条路径。而且由于李锦记第四代成员都有西方教育背景，他们很容易就达成了契约制度治理家族的共识。
2002年，李文达的几个子女赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。基于上述认识，李文达家族成立了“家族委员会”。作为整个家族的最高权力机构，家族委员会具有制定家族宪法、制定重大决策的权力。目前，李锦记家族委员会有7名成员，分别是李文达夫妇及5个儿女。