一、计划前一定要搞清楚的问题——5W1H
美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯认为，计划即是“定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。”在任何计划中，都必须牵连到时间、空间、人、物、方法等范畴。因此，要制定出全局性的战略，就必须对这些范畴做深入考虑，多问几个“为什么”，多去探求事物的本质而不是表象，这样才能制订出翔实可行的计划。
小王新买了一台电热水器，用了一段时间之后，热水器突然坏了，小王只好请了该品牌售后服务的人前来修理。修理人员检查后，发现原来是里面的电阻坏了。于是修理人员就拿了一个新的电阻换上，小王很高兴热水器终于修好了。
可是过了两个星期，小王的热水器又再次出现了故障，不能洗澡，插电时指示灯也不亮，他只好再次打电话请售后服务的人来修理。原来两周前换上去的电阻又坏了。这次维修人员又重新换了一个新电阻，将热水器修好了。
哪知没过多久，热水器第三次坏了。这次小王气坏了，他认为是这个修理人员的技术不好，找不出真正的症结，因此要求售后服务中心另派其他人员前来修理。一位资历比较老、技术比较全面的老师傅被派来解决问题，经他查看后认为仍然是原来的电阻坏了，这位师傅经验比较老到，认为这不是只换电阻就可解决的，必定有其他的原因。他重新用电表测量了一下，发现接热水器的插座电流过高，因而造成电阻超负荷，以致被烧坏。但是为什么电流过高呢？他再继续检查下去发现，原来该电阻所能承载的电流量偏小，电流稍一高就会烧坏电阻。因此，他得出结论，问题的根源是在设计问题上，后来他把这个问题反馈给工厂的研发中心。设计人员经过重新设计，终于彻底解决了这个问题。
这个故事告诉我们，在工作中应该学习第二位维修人员，多问几次“为什么是这样？为什么不是这样？为什么？为什么？为什么？……”，必须要有“打破砂锅问到底”的精神，一而再，再而三，三而四，这样才可能发掘出问题的真正根源。同样的道理，在制订一个计划之前，我们也必须深入探讨，多去寻求事物间的内在联系，不要只看到表面的现象就贸然采取行动。
周末，你打算和家人一同外出游玩，你必定会对以下事项做出计划：出行的人包括谁，是否有老人和孩子参加；家人最感兴趣的活动是什么，划船、钓鱼、爬山、游泳还是散步；游玩可能受到哪些限制，什么场所是需要避开的，资金预算的上限是多少等；什么地方适合露营，能有哪些游玩项目；野营需要的设备和物品都有什么，能不能准备周全。计划中还要充分考虑到可能出现的意外情况，如地点没预定好或天气变化等。是否提前预定好了地方，如果没有，是否已有其他附近的后备地点。如果估计有雨，是不是要推迟旅行的时间，如果不推迟，是否已带上雨具或准备好了室内的游戏和活动，只有这些问题妥善解决了，计划才能得以进行。
显然，一次愉快又舒适的出行在很大程度上取决于计划是否周全、完善，这与管理中的计划工作非常相似。管理者的计划，无论是日常的还是具体的，包括工作计划、维持和发展的预算、工作分配等，都是其工作的组成部分。就连一些不常发生但很重要的事情也要被纳入计划之中。比如，饭店经理要提前一周为一次大型会议安排会场和提供食品、饮料，仓库管理员要为一年一度的盘点库存做计划。
如何制订一份内容完整、切实可行的计划呢？西方管理学者将计划工作的任务和内容扼要地概括为六个方面，即做什么（What to do it）、为什么做（Why to do it）、何时做（When to do it）、何地做（Where to do it）、谁去做（Who to do it）和怎么做（How to do it），简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下。
（1）做什么
要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划主要是确定生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量及进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分地利用。
（2）为什么做
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚、认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
（3）何时做
规定计划中各项工作的开始时间、进度和完成的时间，以便进行有效地控制，并使人力资源和能源得到平衡使用。
（4）何地做
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和各种限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）谁去做
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一项产品，需要几个部门共同协作，因此计划中要明确规定产品开发各个阶段的主要负责部门，相互之间如何协作、交接，以及具体参加人员及审核方式等。
（6）怎么做
制订计划的实现措施及相应的规则，以便对资源进行合理分配和集中使用，平衡人力和生产能力，综合平衡各种派生计划。
如果计划不完善，就会出现工作漏洞。对管理者而言，如果把时间用在扑灭一个又一个的“火情”上，不仅浪费时间，还会牵扯其处理其他问题的精力。只要计划合适，许多摆在管理者面前的短期危机都是可以轻易化解的。当一个管理者不愿或无法找出时间来制订计划时，一些短期问题就产生了，如不可能实现的最后期限，没有预见的障碍、危机和失败等。反过来，这些问题又占用了管理者的时间，使其无法制订计划。这样，恶性循环就产生了。幸运的是，现在几乎所有的组织都会做计划，并且各类组织都在力争更完善地计划未来。目前，组织计划的各类活动内容更多了，并且也很少依靠直觉和预感来制订计划，而是越来越多地依靠预测和分析。
二、数字化是精准计划的前提——预算
国外一位著名的理财大师曾经说过：“当我的客人知道自己的钱都花在哪儿的时候，通常他们都会非常震惊，因为那些钱花得都很不必要。比如说，每天喝一杯5美元的星巴克咖啡，如果乘以365天就是一个非常巨大的数字了。类似这样的事情却会影响你去实现自己真正想要做的事。”
现今，很多“80后”总认为，为自己的财政状况做预算是一件很麻烦的事情，因此，很多人都疏于对自己财富的管理，这使本来就收入不高的他们成为了名副其实的“月光族”。事实上，如果你能为自己制定一个合理的预算并认真遵守，那么你只要花费不多的钱就能满足日常的需求，从而在年轻时就为自己积累下一笔财富。正如美国一位基金经理所说：“预算能够帮助你去控制自己的经济状况，而不是让你的经济状况控制了你自己。这样你就可以把有限的资金花得更久。”做好个人财政预算，其好处是非常明显的。
1.预算能使你成为金钱的主人而不是奴隶
面对各类商品的诱惑，人们大多都有购买的欲望，但是预算能在此时提醒你，在面对不需要的东西时千万不要冲动消费。理性购买的才是真正需要的东西，不要将钱浪费在可有可无的物品上。
2.正确的消费观念要靠预算帮助形成
按时制定一份预算，可以帮助你养成正确的消费观念，培养在预算内消费的习惯，将钱用在刀刃上。特别是面对奢侈品时，更要保持冷静，不做过度消费、超前消费。
3.预算可以使家庭生活更幸福和睦
预算可以减少因金钱引起的家庭纠纷，它能将全家人的意见汇总，使全家的目标和财力集中统一起来，更好地完成家庭目标，使家庭气氛更愉快、更民主，使每个家庭成员都能保持一个良好的心情。
4.预算能够帮助你事先储备应急资金
生活中常会有一些突发事件，如父母突然住院，急需一笔住院押金，孩子上学需要交择校费，外出培训的费用需要个人垫付等，当这些情况发生时，如果没有一笔应急资金将会使你陷入被动。相反，有了良好的预算，就会让你的银行卡上永远有一笔资金用来应对这类突发问题，它会让你的经济状况更稳定。
下面让我们来看看一个三口之家的家庭预算情况。
夫妻两人都是中学老师，收入稳定，每个月总计工资收入6000多元。去年，两个人有了一个小宝宝，家庭支出也增加了许多，于是两人约定，为家庭财政做预算，总体原则是快乐理财、健康生活，特别是不影响宝宝的生活质量。为此，丈夫主动戒烟戒酒，减少外出应酬，和朋友小聚都转移到家里，每次妻子都亲自下厨炒菜。虽然小两口累一点，但气氛挺好，钱也省了不少。
为了更好地分配收入，提高资金运用率，夫妻俩商量统一家庭财政管理，每月领到工资后，将其分成几个部分。首先是强制储蓄1500元，作为宝宝将来的教育费用和夫妻两人的养老费用。其余的根据不同需要分成大小不等的几笔款项，如宝宝的营养费及玩具支出1000元；家庭日常生活开支1500元；孝敬双方父母500元；两个“书虫”，每月用100元来购买书刊杂志；交通费200元；电话费200元；每个月旅游基金预存500元，服装费300元，剩下的就用来应付“突发性事件”和人情消费。这样的分类，基本涵盖了日常生活的各个方面，如果有盈余，或转入储蓄，或转入其他款项。每年寒暑假，两个人还能用旅游基金带宝宝做一些短途的旅行。
在上面的例子中，小两口收入虽然比不上企业中的高管，但他们却在合理分配中过着健康、有品味的生活。因此，对于年轻人来说，不必因为收入不高就不去做预算，无论收入属于什么水平，都有必要将预算做好，这样才能用有限的钱办无限的事。
其实预算不仅对于个人来说非常重要，对于组织的发展来说，也是很重要的一环。预算可以为组织财务状况进行前瞻性的预测，从而保障组织在发展壮大过程中资金充足。一个组织要是没有做好完备的预算就盲目扩张，势必会遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说，开支无法控制、资金筹措困难、盲目投资扩张、不良应收账款和存货积压等不良资产的增加，直至资金链的断裂等。一个好的预算计划，可以起到规避风险的作用，它能将有利因素和不利因素转化为数字放到预算中，并且利用估值、可行性分析、情景模拟等手段，把潜在风险的影响计算出来，从而降低风险的危害。
我们可以将预算视为一种对组织管理决策目标的分解。比如说，某公司制定了“今年要比去年多营利20%”的目标，就要将这个目标拆分成各个职能部门可以达到的具体指标。比如，生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；财务部门要监控成本和费用；人事部门要提高各部门人员之间的协作，减少内耗；销售部门要加大销售力度；市场部门要配合准备相关物料及广告投放；配送物流部门要提高效率、合理安排送货路程等。
一个组织的管理目标应该分解在整个计划预算里，各部门才知道自己应该达到的指标。各个部门都完成了目标，企业也就完成了整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者调整策略，这样，企业的管理才能形成良性循环。从长远来看，计划预算最终是企业健康、稳固发展的重要前提。
三、计划中一定要权衡利弊——机会成本
作为一个舶来品，“机会成本”一词其实在英美词典中存在的年代也并不久远，只是在近些年才逐渐变得耳熟能详。回顾中国的情况，我们自古以来就极其注重对机会成本的辩证分析，在中国文化和智慧宝库中，对于“舍”与“得”、“得”与“失”方面的权衡，有很多著名的典故。到了今天，随着人们面对的选择越来越多，对“机会成本”一词的使用率也越来越高，它在管理学中的地位也越来越显著，大牌企业家和学术泰斗们常常把它挂在嘴边。有人开玩笑说，如果一份商业计划中没有对机会成本加以分析，简直就是一份半成品。
著名的哲学家安冬尼曾说过，首先到达终点的人往往不是跑得最快的人，而是那些集智慧和力量于一身、能做出明智选择的人。选择就意味着支付成本，当你得到一个机会时，往往会失去另一个机会。
这样听起来，“机会成本”这个词似乎很难理解，其实解释起来很简单。如果用某些资源来做一件事，当然就不能同时用这些资源去做其他的事，等于放弃了做其他事的机会，也就放弃了这些机会可能带来的收益，这些被放弃的收益就是做这件事的机会成本。机会成本是无形的，用任何资源做任何事都会产生机会成本，在决策中也同样会产生机会成本。原则上，做一件事的收益最好大于它的机会成本，这样的决策才是明智的。生活中到处存在着机会成本的例子，下面让我们来看一下世界首富、微软公司前任总裁比尔·盖茨在面对选择时，是如何计算机会成本的。
比尔·盖茨于1973年进入哈佛大学法律系学习，可是他却发现自己真正热爱的并不是法律，反而对计算机情有独钟。19岁时，盖茨有了创办软件公司的想法，随之而来的就是他面临着的一项选择，是继续读书拿到很多人梦寐以求的哈佛大学毕业证书，还是辍学开办自己的软件公司？哈佛大学的毕业证书是每个热爱知识的人都深深渴望的，可是经营自己的软件公司却是比尔的宏大理想。在一番深思熟虑后，他毅然决定放弃学业，开办软件公司。事实证明了他的选择是对的，在1999年美国《福布斯》杂志的世界富豪评选中，比尔·盖茨以净资产850亿美元毫无争议地登上了榜首。
1999年3月27日，比尔·盖茨回母校参加募捐活动时，有记者问他是否愿意继续回哈佛上学，弥补他曾经的遗憾。对此，比尔·盖茨只是微微一笑，没有做任何回答。不难看出，比尔·盖茨已不愿意为了哈佛的毕业证书放弃自己已有的事业了。
从机会成本的角度看，对于当时的盖茨而言，他在计算机领域的技术水平已经相当高了，上学对他来说得到的利益不可能比他经营公司的利益大，因此，和放弃学业经营公司相比，放弃经营公司去上学的机会成本更大，所以他当然会选择机会成本较小、利益较大的一方。
在我们的日常生活中，时刻都面临着各种各样的选择，有选择就需要计算机会成本，因此，机会成本是一个对任何人来说都需要重视的概念。我们在决策时，可以列出各个备选项的成本和收益，经过仔细比较、反复思考后，尽量选择那些获利高于成本的行动方案，最终付诸行动。此外，当我们计算机会成本时，一定要学会算账，而且要算得仔细、算得精确。在这个问题上，既马虎不得，也“大方”不得。我们可以从以下三个角度出发来考虑机会成本的计算。
1.从全局的角度看
当我们计算机会成本时，切忌鼠目寸光，唯利是图，只计较个人的名利得失。比如，一个人找工作时，如果只是把目光放在那些“工作轻点、工资高点、福利好点、纪律松点”的岗位上，一心只想着个人如何升官发财、出人头地，那么很难找到自己称心如意的工作，即使找到了，也很难在工作中有什么大的作为；只有放平心态、端正态度，将工作视为学习的一种途径，愿意通过辛勤付出来获得一份宝贵的历练，人往往才能在职业发展中越走越顺利。因此，个人只有将自己的追求和梦想融入组织的发展，将个人的命运、前途与组织的发展壮大紧密地联系在一起，才能实现个人事业的成功，实现人生的价值。
2.从长远的角度看
想要取得事业的成功，就必须“立长志”，切不可“常立志”。因此，在计算机会成本时，我们不能急功近利，不能仅仅以眼前的成败得失去衡量，而应以发展的眼光、变化的眼光去对待。“塞翁失马，焉知非福”的故事就是告诉我们这样的道理，现在我们看到的“失去”，说不定不久以后就是一种“获得”，我们要抱一种“放长线、钓大鱼”的心理，在面对机会成本问题时把眼光放得更远一些。
3.从细节的角度看
机会成本是一种为“产出”而付出的“投入”，绝不是一种不计报酬的“支出”。在选择机会成本时，多种选择之间常常只存在很细微的差异，因此，计算机会成本就更加需要从细节着手，不要以为成本小就可以忽视，而是要考虑到各种情况，将可能发生的成本都计算在内，避免计算中出现误差。
四、计划越大越好吗——许诺原理
许诺原理可以这样表述：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，完成许诺所需要的时间就越长，实现许诺的可能性也就越小。这就是说，要想尽可能兑现诺言，就要在尽可能短的时间内完成许诺。同时，许诺的内容要符合现实，不要对没把握的事情轻易许诺。对于一个组织来说，完成其组织目标的期限不宜定得太长，也不宜把计划的内容做得太大，这样才更有把握完成计划。
一天傍晚，一只晚归的小山羊找不到下山的路了，只好深一脚浅一脚地凭借自己的感觉向山下走去。一不小心，小山羊从山上滚落下来，幸好被山腰的松树枝卡住了身体，得以保住性命。就在这时，一只老鹰从空中飞过，小山羊赶忙高声呼救：“尊敬的老鹰先生，我是一只落难的小山羊，求求您救救我吧。我一定会报答您的，您救了我后，我会送给您100斤青草孝敬您。”只见老鹰仍然在天空中盘旋，并没有要过来救自己的意思，于是小羊忙又开口说道：“还有我能帮您捉到50只野兔和50只野鸡。”说完后，小山羊发现老鹰已经落在一根树枝上用眼睛盯着自己了。小山羊心里开始发慌，它想，老鹰是不是嫌好处太少了，怎么才能打动它呢？小山羊此时什么都不顾上了，它无奈地对老鹰说道：“老鹰先生，这样吧，条件由您来提，只要您能救了我的命，什么条件我都可以答应您。”老鹰看了小山羊一眼，笑了笑道：“我想吃大灰狼的肉，难道你能帮我捉到一只狼吗？”小山羊听到这里，异常兴奋地说道：“当然没问题，您先把我救出去吧，我这就去捉一只活着的大灰狼来给您尝尝鲜。”老鹰听到这里，一声不吭，拍拍自己的翅膀转身飞走了。小山羊迷惑不解地望着老鹰远去的背影直发呆，它不知道老鹰到底想要什么。
人人都会思考，老鹰也一样，对于小山羊开出的“空头支票”，它也会加以分析判断，验证其能否实现。我们在许诺时，必须认真考量，慎之又慎，做到言而有信，并不是计划和诺言越大越好。
如果一名管理者常常向下级做出许诺，又经常无法兑现诺言，时间长了，他将失去员工的信任，他的工作也将开展得越来越困难。对于员工来讲，由于管理者言而无信，其工作积极性必然大幅降低，认为跟着这样的领导不会有什么好的前途。因此，领导在激励员工时，一定要做到言必信、行必果，才能产生好的效果，得到下属的信任，切莫随意开出空头支票，失去群众基础。再完美的激励手段无法实行，也会如同空中楼阁一样，摇摇欲坠。
我们在运用许诺原理时，应遵循如下原则。
1.许诺不要一步到位
一个人工作上的欲望过早满足了，立功进取的意志便懈怠了，当其实现了目标时，不但立功进取的意志会消失，甚至还会滋生出骄傲堕落的情绪。因此，如果有意识地把许诺、践诺的过程拉长，那么完成任务的人取得突出业绩的欲望会永远处于饥饿状态，永远不会有满足感，这样才会有立功的动力，才能制造持续的“加速度”。
2.不要随意改变诺言
管理者必须遵守“言必信、行必果”的古老法则，为自己许下的诺言负责，尤其不要随意改变诺言的内容，“朝令夕改”式的许诺只会让人产生怀疑，降低管理者的威信。长此以往，管理者将失去员工的信任，再许诺时就不会有人相信了。因此，管理者必须要守信，否则就不可能实现组织预期的目的了。
五、使计划在执行过程中具有应变力——改变航道原理
没有人会否定一个成功的计划对于企业的发展具有多么重要的意义，任何一个企业都希望自己的计划能够成功，结果却往往只有小部分企业能够如愿以偿。人们开始反思，计划为何会经常失败呢？答案是，除了管理者自身的失误以外，计划还会受到无法控制的外在因素的影响。要使企业立于不败之地，就要运用到改变航道原理。
改变航道原理是指，航海家在航海的过程中，必须经常核对航线，一旦遇到情况就要绕道而行的原理。简单地说，就是计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化而随时改变。
毛主席在《实践论》中曾经说过：“不论在变革自然或变革社会的实践中，人们原定的思想、理论、计划、方案，毫无改变地实现出来的事，是很少的。这是因为从事变革现实的人们，常常受许多的限制，不但常常受到科学条件和技术条件的限制，而且也受着客观过程的发展及其表现程度的限制（客观过程的方面及本质尚未充分暴露）。在这种情形之下，由于实践中发现前所未料的情况，因而部分地改变思想、理论、计划、方案的事是常有的，全部地改变的事也是有的。”
这段话告诉我们，作为一名管理者，其任务是制订计划，并促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，必要时就要运用“改变航道原理”，调整计划甚至是重新制订计划。
周经理有着多年的软件开发项目管理经验，一次，公司安排他负责某商场收款系统软件的研发工作。该项目本身规模相对较小，难度也不大，最大的困难是项目时间非常紧张，该商场明确要求必须在规定时间内完成任务，否则周经理所在的公司就要赔偿大笔现金。虽然时间紧、任务急，但周经理认为，只要凭借自己丰富的经验，让小组中每个人都清楚自己的工作，各负其责，迅速投入研发，尽快完成编码，按时把所有模块组装起来就应该没什么问题。因此，在制订了简单的工作计划之后他就启动了项目。
在整个软件研发过程中，似乎并没有遇到什么太大的困难。所有人都很忙碌，编码工作在一天天进行，通过多日的共同努力，在项目进行到收尾阶段时，编码工作基本如期完成了。于是，周经理组织进行实施前的准备工作，这时候，他遇到了麻烦，很多在项目启动初期没意识到的、没重视的问题都不约而同地出现了，如系统联调卡壳、Bug等，问题层出不穷。要对测试进行纠错，就需要调整人手，而最初的计划并不包括对各种突发性情况的应急预案，因此周经理不得不重新调配人手来做应急处理。
幸运的是，周经理意识到了应急预案的重要性，他及时分析了后续剩余工作，并对之前的工作计划做了详细补充，将可能发生的突发性事件进行了罗列，并制定了相应的处理方案，最终保证了项目在规定的时限内得以完成。
即使工作计划制订得非常缜密，但在实际工作当中，我们也将会面临许多意想不到的变化。将实际情况与计划进行实时对比，就可以尽早发现偏差，及时纠正，降低任务失败的风险。
1.保持计划的连贯性
修订计划时要尽量避免重复、矛盾和前后脱节，应把握好计划执行过程的连续性，瞻前顾后。当任务发生改变的时候，也要相应地变动，调整顺序，以确保在规定的时限内完成任务。
2.计划的修订是一个过程
计划的修订不是一次性的，要经历一个由制定到实践、再修订再实践的不断循环的过程，因为客观环境在不断变化，每一次变化都可能导致原有计划不适应环境发展的新要求，因此，管理者需要经常审视计划的运行情况，当发现问题时就要及时调整，以适应环境变化的要求。
3.修订后的计划不可离目标太远
修订计划不等于改变计划，并不是将原有计划推倒重来，因此要注意计划改变的程度，新的计划不要偏离得太远，尤其要避免偏离组织的目标，引起更大的麻烦。在修订计划时，切记：千万不要制订出一个与原有计划截然不同的新计划，给组织的发展造成混乱。
六、指引组织向前航行的灯塔——组织目标
科学研究表明，人具有无限的潜在能力，这种能力在确定了目标之后，能被最大限度地激发出来；同时，人只有在达到目标之后，才会产生成就感和满足感。一个人如此，一个组织也是这样。如果没有一个为全体职工所共同遵奉的组织目标和基本方针，组织就将失去内在的支持。
组织目标是组织提倡的共同价值观念，也是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。管理学大师彼得·德鲁克说过：“任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。只有具备明确、清晰目标的企业，才具备强大的发展动力。”
张瑞敏在创立、发展海尔集团的过程中树立了这样的企业目标：坚持自主创新，创中国的世界名牌。很多年前，他说过一句话，很多人都听说过，那就是：“我希望有一天，无论走到世界上的任何一个角落，提到海尔，人们都会说，海尔我知道，这是一个世界名牌。”张瑞敏设想着，海尔中国造将成为没有国界的海尔造。
2005年，海尔品牌价值实现702亿元，蝉联中国第一品牌。不仅如此，据西方某权威消费市场调查与分析机构最新调查结果显示：按营业额统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。《金融时报》给予了张瑞敏和海尔集团极高的评价：“海尔已经上升为中国最大的白色家电生产商，是中国仅有的几个海外建立品牌赢得市场的企业之一，同时，也使张先生成为中国为数不多的商业领袖之一。”
张瑞敏最初接手的海尔集团的前身——青岛冰箱总厂，原本仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着这样一个烂摊子，张瑞敏提出“有缺陷的产品就是废品”，为企业打造了“以质取胜”的企业目标，帮助企业渡过了难关并很快扭亏为盈。在20世纪90年代，他清醒地看到了国际巨大的家电市场，以及中国家电产品在国际市场上的空白，因此，他大胆地提出了“使海尔成为世界名牌”的企业目标，尽管在当时一些人看来，这个目标仅是一句大话、空话，但正是因为有了这样宏大的目标，海尔集团在今后的发展中才有了更为明确的方向，并创下了一系列惊人的销售数字，最终成为实至名归的世界品牌。
正是因为有了明确的组织目标，海尔集团才能在激烈的国际竞争中站稳脚跟，成为中国民族企业的佼佼者，创造出今天的辉煌成绩。海尔的成功之路告诉我们，无论何种类型的组织都应该确立自己的组织目标，并调动所有成员为实现目标而努力奋斗。
确立组织目标的过程实际就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，就是如何使三方面的利益都能实现最大化的过程。确定组织的目标大致可以分为以下几个步骤。
1.全面搜集信息
掌握组织内外部情况，开展内外部环境分析，对组织所处的环境做出判断。开展组织环境分析的有效途径是使用SWOT矩阵法，对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。
2.提出目标方案
通过SWOT分析找出组织所处的位置和优势，根据这些来拟定组织发展的总体方案，其内容应该简洁、清楚、易懂，以便使内部全体员工与外部所有利害相关者都能了解，目标应是清晰且可以达到的，不可为了矫情而过度粉饰或凭空想象、不着边际。
3.评价目标方案
目标方案的评价要从以下两方面着手。
①目标的可信度。要核实制定目标的各种数据，保证制定的目标真实、可信，避免掺杂人为的主观因素，尽量保证目标的客观性。
②目标的可行性。我们制定出的目标是为了去实现它，因此，那种“好大喜功”的目标是需要避免的，目标必须要具体，组织要能通过不懈的努力可以达到，否则目标的制定就失去了意义。
制定了组织目标之后，我们还必须创造一些客观条件来帮助组织实现目标。
1.不断提升成员的技术和能力
这对于一个技术发展速度很快的技术性企业来说，是特别重要的。目前有用的技术，将来就会过时，组织的所有成员都应该持续地寻求新的和更好的工作方法。
2.所有人都把自己看做是计划中重要的一部分
不仅是担任重要管理职务的人员去监督计划的施行，任何人都应该认识到自己是计划完成不可或缺的力量，每个人都应该以绝对的热情投入工作。
3.避免冲突，减少不必要的内耗
即使一个企业是由符合于上述两个要求的人员所组成的，为了得到最大的效率和工作成就，各级人员也都应朝着共同目标一致工作而避免互相冲突。
七、使命和任务必须转化为目标——目标管理
拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事，但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是上级需要的合格部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。因此，我们在开会时常常会听到领导告诫下属们要“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，那么不管组织的总体目标如何明确和远大，员工们也无法各司其职、各尽其能，组织目标也不可能实现。
因此，要想很好地实现组织目标，一个优秀的管理团队，必须将大的组织目标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去，这就是目标管理的过程。目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，都是完全不同的，但却具有一个共同点，即都和企业整体目标息息相关。只有各个部门的目标顺利实现了，才能保证企业整体目标的实现。
目标管理指导思想是以人性假设学说中的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括如下。
1.突出工作成果
工作成果是人事考核和奖评的依据，也是评定目标完成程度的标准，还是评价管理工作绩效的唯一标志。在目标管理制度下，监督的成分很少，上级并不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法，更多的则是起到控制目标的作用。
2.重视人的因素
目标管理强调的是参与、民主、自我控制，力图将个人需求与组织目标结合起来。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
3.建立目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣、相互配合，形成了协调统一的目标体系。只有每个员工完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
广东的一家食品公司，为了提高效益，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。为了刺激销售量，公司设定了较高的销售奖金，通过对比实际销售额与目标销售额，奖励给销售人员。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
在重金的刺激之下，销售量果然有了明显的提高，但是新的问题却出现了。生产部门提出，以现在的销售速度，他们很难按时完成交货计划。与此同时，销售部也抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门、个人经理及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用，用来修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述，还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。在一切都制定完毕之后，总经理期待着很快能够提高业绩。
然而意外的是，业绩不但没有上升，反而下滑了，销售部和生产部之间的矛盾更大了。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，其结果必然导致公司利润的下降，客户满意度降低，最终影响了公司的发展。
看完这个案例，我们不禁要问：问题出在哪里呢？首先，食品公司设定的目标并不全面，一年进行一次绩效评估，这使得每个部门只专注于对自己而言非常重要的几个目标，对于其他目标即使发现问题也会视而不见；其次，各部门的目标互相之间没有联系，销售部门和生产部门在两套目标体系下完成任务，彼此间缺少可以将之组合在一起的链条，整体目标的制定没有能够形成体系，企业体现不出整体作战的优势，最终必然导致目标管理的失败。那么，如何实现有效的组织目标的管理呢？有两种基本的方法可借管理者们参考。
①采用指导式的方法，自上而下地实施组织目标。这种方法是传统的目标管理方式，它的优点是在管理比较简单和容易衡量的目标时，会有很高的效率，缺点是无法管理复杂的目标体系。
②采用参与式的方法，让组织中所有人，包括管理者和普通员工共同参与目标的制定和实施，使组织目标成为组织成员、部门和组织三者妥协或协调的产物，将组织的整体目标化为个人的小目标。这种目标管理方式可以有效地减少目标冲突的现象，适用于管理比较复杂和困难的目标。
八、这个目标合理、可行吗——目标评估
组织目标评估就是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，找出未能达到的目标的原因，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。目标评估有助于组织管理者评价员工工作表现，会影响到员工的培训、晋升和薪酬等。尽管目标评估的最终评判权掌握在管理者手中，但是在实际工作中，目标评估往往是以员工的自我评价开始的。
曾经有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
三种不同的回答方式，反映出了三个石匠对各自工作截然不同的评价。我们不难看出，第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人自我启发的自觉和自我发展的动力必然不足。第二个石匠由于自我期望值过高，因此在团队中很可能是个特立独行、我行我素式的人物。第三个石匠的个人目标才与团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为与组织目标的追求形成了和谐的合力。
目标管理的核心应该以自我评估为中心。由于员工也参与了制定目标和评价标准，且评价也是上下级结合进行的，因此员工对评价的真实性、可靠性完全放心。比如，在目标管理下，财务部的一名员工同经理共同制定出了任务完成目标，年终财务部经理对某下属的评价是：一年完成出纳资金300万元，记账159手，目标完成程度为110%，正确率为97%，评定等级为合格。与传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。同时，由于事先定有目标完成标准，每一项工作的内容及衡量完成的标准都被具体化和数量化了，每个人就很清楚自己“每一项做了多少”及“做了什么”，能够计算的部分可以精确到百分之几，即使不能数量化的，也可以明确给出“是”或“否”的结论。
在目标评估过程中，除了要以自我评估为中心之外，还需要在以下几个方面加以注意。
1.分清主要目标和次要目标
目标是多样的，要进行选择，因为不是所有目标都能实现，也不是所有目标都要去实现。因此，要把握住那些与组织发展关系最密切的、组织最急需达到的目标，至于其他的次要目标，可以安排在主要目标达成之后再去达成。
2.目标是明确的、可量化的
目标应该是明确的、可以用数学的方法来衡量的，应将员工的工作尽可能地量化。这对销售类员工来说可能比较容易做到，但对于管理类员工来说，量化其工作可能会有一定的难度，不过仍然可以通过诸如每天完成多少张报表、每周完成几次报告等形式来对其进行考核。
3.把握好目标评估的时间
从心理学角度出发，管理者对员工目标成果的评估越及时越好。一个人做了一件自己满意的事情后，总是希望马上获得嘉奖或鼓励，如果管理者及时地这样做了，员工会感到被尊重和自信，产生继续上进的动力；如果嘉奖或奖励不及时，虽然他仍然会感到光荣，但自信和被尊重的感觉却将大打折扣。要做到这一点，管理者就要增加评估的次数，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，以满足员工的心理需要。
九、用数字概念规划我们的目标——量化目标
在工作中，从着手计划、准备到实现目标，任何事情都有一个从量变到质变的过程。其实达到目标仅仅是发生质变时的一刹那，在此之前却要经历一个十分漫长的量变过程。因此，成功的大目标，必须是能够分解成一个个小目标的。也就是说，目标不应该是某种笼统的象征，而应该是一个个具体的数字或事物。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他为什么能取得好成绩时，他只说了这么一句话：“凭智慧战胜对手”。
当时许多人认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行。山田本一再次捧得了桂冠。这回记者在报纸上没再挖苦他，而是对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个迷终于被解开了，他在自己的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又开始向第二个目标冲去。
在大目标之前，人们常有一种可望而不可即的恐惧感。其实，善于分解一个大目标能激励人们不断进步和成功。从现在开始，把你想实现的大目标量化为一个个的小目标，先全力以赴对付第一个小目标。达到第一个小目标之后，再准备达到第二个小目标。依此类推，直到实现最后一个小目标为止。在量化目标时需要做到下面两点。
1.在确定个人目标时，要长短结合
目标根据实施的时间长短可以分为长期目标、中期目标和近期目标。一个人光有长期目标还不行，“万丈高楼平地起”，你必须还有近几年的目标，这是你的中期目标。中期目标对于你能否实现长期目标很重要，它能使你看到奋斗的希望，增强你实现长期目标的自信心。但是在制定目标时，很多人不注意中期目标，只制定了长期目标。随着岁月的流逝，由于没有中期目标，他们看到实现长期目标的希望越来越渺茫，于是便丧失了实现目标的信心，最后放弃了自己的目标，这样的人往往一事无成。
2.必须为自己确立明确的近期目标
在制定了长期目标和中期目标后，你还要重视近期目标。近期目标是你实现中期目标和长期目标的第一步。近期目标做得怎么样，会影响到中期目标和长期目标能否顺利实现。近期目标是基础，是起跑线，一个人绝不能输在起跑线上，因此，近期目标必须具体、明确，要有完成的时限。
无论你的目标是伟大的还是渺小的，你都应将它进行量化，分阶段地实施，否则你的目标将有可能永远停留在纸上，或者拖延很长时间才能够实现。记住，当你有了一个新的目标时，一定要将其量化，这样可以提高你的执行效率，使你早日实现目标。
设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。
总之，做正确的事只是一个大的方向，要想在实施过程中真正执行到位，还需要对其进行进一步的量化、分解。目标量化是一种标准与尺度，目标分解是一门艺术。组织目标是实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。将目标量化，其结果就会有保证。
对于企业来说，要最终实现目标就需要把目标量化为每个部门、每个人的分目标。目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化，另一方面还可加强正确做事的能力。
十、应对反复出现、有史可鉴的问题——程序性决策
程序性决策指在经常出现的常规活动中，有可供选择的现成方案，决策者只需要从中选定一个行动方案的决策方式。程序性决策是相对于随意性决策而提出的。根据实践分析，决策失误大都是由于决策制定得过于情感化，制定过程中没有科学分析和程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。程序性决策有以下两种形式。
1.外在程序性
在这种决策的制定过程中，分派不同的人分别承担完成多个阶段、多个方面、多个环节的工作，不同的人之间相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。
2.内在程序性
这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策主要强调全部决策由一个人承担完成，因此决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。
传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到它竟然还如此美味，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别时还赠予他两袋金子作为酬谢。
另一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好吗？于是他带着大葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠予这位朋友两袋大蒜！
这位带大葱去的商人，判断问题的方式就是一种常规化的决策，也就是程序性决策。在商场抢先一步，就占尽先机，得到了金子；慢人一步、东施效颦，得到的可能就是大蒜。
在程序性决策的制定过程中，要遵循以下几个原则。
1.保证两个以上方案
西方的决策理论中将那种只拟定一个方案而没有选择余地的决策，称为“霍布森选择”，他们认为只有保证存在两个以上的方案时才能够进行程序性决策。这是因为多方案有利于通过比较来鉴别方案的好坏，有利于应付主客观情况的变化，也有利于对决策目标进行进一步的审查和调查。
2.重大决策必须经过试点
在程序化性策中，重大决策出台前要进行试点，这样可以了解实情、深化认识，开展科学预测，进而发现潜在问题，避免决策的盲目性，增强决策的科学性和可行性。
3.决策前要明确情况
决策前要了解的情况主要包括以下三项。
①组织的环境。组织的内、外部环境如何，是否适合现有决策的实施。
②存在的问题。决策的内容是不是对解决现有问题具有积极意义，这也是管理者需要考虑的。
③各类信息。要保证信息传递渠道的通畅，保证能随时得到决策过程中的信息反馈。
4.保持稳定的情绪
决策者的情绪会对决策产生重要影响。这是因为，从理性和非理性的关系看，大多数决策过程中，情感成分比重绝不亚于理性成分，情绪状态不易自我控制。因此，决策者自身要调整情绪，以稳定的、积极的情绪去进行决策。
5.决策要经过可行性论证
可行性论证是科学决策的必要环节，也是可能性与现实性的中间环节。经过了可行性论证的决策才有可能成为现实，才是有效的决策。
无论决策大小，都应该把握好上面这五个原则，将各种情况思考分析透彻了才能够找出最优的选择。最终，一个决策无论是由一些人集体做出的，还是由一个人做出的，都必须对这些问题进行详细的分析，找到准确的答案后才能决策。
十一、应对无法可依、无章可循的问题——非程序性决策
所谓非程序性决策是指非重复出现或偶然出现的新的决策或非常规决策。由于这类决策往往不能按常规程序和常规方法进行处理，因此称为非程序性决策。在现实的企业决策中，有的人将非程序性决策视为程序性决策，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，却变成了一种虚假的形式，严重影响了决策的质量。而有的人则不管是程序性决策，还是非程序性决策，统统用简单的信念和个人主观判断来代替科学的分析论证，结果更是导致了决策质量的下降。
美国总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心忠于职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们。”显然，聪明的领导者应该将程序性决策授权给低层管理者去做，而将非程序性决策留给自己。由于程序性决策能够提高组织的效率，节约组织的成本，因此只要可能，管理工作应尽量程序化。涉及组织发展的关键性问题，或是低层管理者无法解决的问题，则应由领导者亲自解决。下面是一家公司成功运用程序性决策和非程序性决策的经典案例，颇具启发性。
某公司每年销售额可达到几十亿欧元，它在遍布英国的50多家工厂中，每家都设有一个总会计师，每位总会计师有3～6个监督员向他汇报工作，并同时管理25～50个职员。如果你以为总会计师的收入很高，那你就错了，这些总会计师的年薪仅40000欧元。这一数字令很多人感到惊讶，因为对于总会计师来说，这样的报酬似乎太低了，但公司的总会计师们却毫无怨言，原来公司已成功地把总会计师的决策几乎全部高度程序化了。大多数的总会计师仅受过高中教育，他们并不聪明，但他们能严格遵从指导。公司有一份4000页的会计手册，并且每年还在不断更新。它告诉每一位总会计师他所遇到的问题应如何处理，如果问题和处理问题的程序在手册里找不到，他们就要向总部请示，由总部指导他们该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册即被增补，以指导其他总会计师。
在上面这家公司中，所有的非程序性会计决策都是由公司总部的高级会计师来决定的。这样，该公司无须雇用大量拥有各种文凭和证书的高级人员，就能获得一致的、适当的决策，既节约了成本，又提高了效率。当这些非程序性问题变为重复性问题时，总部的高级会计师就将其写进手册并发给所有工厂的总会计师。由此可见，运用好程序性决策和非程序性决策不仅可以提高工作效率，还可以减少公司的运营成本。
科学的非程序性决策绝对不能是莽撞的、随意的、为所欲为的，要进行非程序性决策，需要遵循以下几点要求。
1.实事求是，解放思想
非程序性决策面对的是各种突发性的新情况、新问题，几乎没有现成的经验和办法可循。因此，这就要求决策者充分发挥主观能动性，创造性地进行决策。要提高自己的创造性决策能力，决策者就必须解放思想，敢于向传统挑战，敢于打破僵化的陈规陋习，加强对自己的逻辑思维和想象能力的锻炼，培养自己的直觉和顿悟灵感的能力。
2.把握决策的关键要素
非程序性决策要求决策者从大量的情报资料中筛选、甄别、寻找、并把握住关键要素，并以此作为决策的根本依据和出发点。决策者对于关键要素的把握要适当，太多或太少都会影响决策的质量。关键要素把握是否精准，对决策的影响十分重大，把握得越准，决策的质量就越高。
3.让下级参与决策
非程序性决策在很多时候都要在很短的时间内做出，因此为了保证决策的可靠性和准确性，领导者应该重视听取到的各方面的意见，尽可能让下级参与决策。让下级参与决策，不但能够提高决策的质量，还有利于提高下级对决策的认同，最终得到下级的支持。当然，听取下级意见并不意味着被下级的意见左右，领导者应该有自己的主见，对下级的意见要注意分析，最终的决策者仍然是领导者。
十二、“少数服从多数”的危险性——阿罗不可能定律
阿罗不可能定律是肯尼思.J.阿罗在1951年出版的《社会选择与个人价值》一书中提出的一个经济学理论。他用数学推理得出这样一个论断：如果有两个以上偏好不同的人来进行选择，而被选择的决策也刚好超过两个，那么就不可能做出大多数人都感到满意的决定。
阿罗最初的设想是这样的，人类各种背景下的经济行为，都是在有限的几个方案中做出的合理选择。比如说，家庭要从不同的商品组合中做出选择，企业要从不同的生产方式中做出选择。也就是说，将不同的选择方案进行比较，排列先后顺序，然后从中选择最好的方案。下面这个案例可以对阿罗不可能定律做出形象的阐述。
同事三人中午打算一起吃午饭，正好公司附近有韩餐、日餐和中餐，可是三个人的喜好却不一样：王芳喜欢韩餐，其次是中餐，最不喜欢日餐；吴迪的偏好依次是中餐、韩餐、日餐；秦英的选择却是日餐、中餐、韩餐。假定这三人一定要一起吃饭，那么会出现什么结果呢？
因为三个人的喜好如此不同，难以达成一致，所以她们决定采取投票表决的方式，先在日餐和中餐之间决出一个胜者，然后再与韩餐决胜。如果是每个人都诚实投票，那么，中餐将战胜日餐（因为王芳在两者之间倾向于前者），并在第二轮战胜韩餐。但是如果王芳不诚实投票，结果就会大不一样了。
王芳知道其他人的偏好，而且她希望达到自己满意的结果，于是在第一轮故意投票给日餐，从而使日餐获胜；在第二轮，韩餐又战胜了日餐。于是，王芳通过策略实现了自己的愿望。可是这个愿望并不符合大家的最大利益——理想的结果应该是中餐，因为在三个人的综合评价中，它的分数最高。
其实这就是一个现实版的阿罗不可能定律，它告诉我们真正民主的投票实际上是不存在的，投票选举的主持人拥有极大的操作空间，因此无论什么规则都会造成投票结果有失公平。在上面的案例中，按照“少数服从多数”原则投票选举产生的结果——韩餐，并不是令所有人都满意的结果。
“人是不可靠的”这句话，在阿罗不可能定律中又有了新的注解。在这种“少数服从多数”的决策方式中，决策以一种大家公认的程序——民主表决来协调大家的意见，从而使组织的运行效率提高，对外部环境变化反应的速度获得提升。其优点是显而易见的，正所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，整个决策过程可以提供更完全的信息和知识，更多样的经验和观点，增加决策结果的正当性。但是其局限性也是相当明显的，正如案例中最后得出的结果一样，这种投票制在被人为地利用了规则之后，最终只会成为少数人获得利益的工具，无法实现真正的民主决策。
因此，在集体决策中，为了更好地发挥群体决策的作用，则需要根据实际情况来决定是采用“少数服从多数”的原则，还是采用其他群体决策的方法。
十三、拥有预见未来的能力——德尔菲法
德尔菲法是20世纪60年代初，美国兰德公司的专家们为避免集体讨论中存在的、屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，而提出的一种有效的群体决策的方法。这一名称起源于一则有关古希腊太阳神阿波罗的神话。相传太阳神阿波罗在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲的主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很强的预见能力，因此人们借用此名，作为这种方法的名字。
运用这种决策方法时，参加的专家可以互不了解，它采用匿名方式反复多次征询意见，进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能反映群体意志的预测结果，它因此也被称为“背靠背法”。
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其过程可简单表示为：匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……若干轮后，停止。总之，德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。
有一家生产清洁用品的公司研制出一种新的洁厕剂，目前市场上还没有同类产品出现，因此没有相关数据可以获得。公司决定对可能的销售量做出预测，以确定产量。该公司成立专家小组，聘请研发、生产、财务、市场和销售方面的8位专家，要求大家给出该产品最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己做出该判断的主要理由。8位专家开始了解新产品的特点、用途，并在对人们的消费能力和消费倾向进行了深入调查后，做出了个人预测。
完成第一次预测后，组织者将专家们的意见收集起来，归纳整理后返馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。在第二次预测中，除张某外，其他专家都做了不同程度的修正。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见了。因此，专家意见收集过程在第四次后停止。最终预测结果为最低销售量400万件，最高销售量600万件，最可能销售量490万件。
如案例中所示，德尔菲法就是要通过多轮表达意见，不断修改，最终产生一个使所有人都满意的结果。作为一种主观、定性的方法，它的应用范围非常广泛。小到对诸如销售量、回款率的预测，大到对项目投资的考量，在很多领域中德尔菲法都发挥着重要的作用。例如，我们在考虑是否投资一个项目时，需要对该项目的市场吸引力做出评价。我们可以列出与同类市场吸引力有关的若干因素，包括年市场增长率、整体市场规模、竞争强度、历史毛利率、对技术的要求、对能源的要求及对环境的影响等。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性（即权重）和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。
德尔菲法的优点主要是简便易行，科学性和实用性较强，可以避免因惧怕权威而随声附和、不能表达自我意见，以及固执己见、不肯接受他人意见等情况，同时也可使大家发表的意见较快集中，形成具有一定科学性合理性的综合意见。
当然，任何方法都不是完美的，德尔菲法的缺点在于决策具有较强的主观性，受专家集体主观判断的影响，专家的回答往往比较草率。另外，在专家的选择方面也较困难，征询意见的时间较长，对于快速决策难以使用。尽管如此，本方法仍不失为一种我们常用的有效的群体决策的方法。其具体的步骤如下。
1.组成专家小组
确定专家，而且保证专家彼此互不相识，事先更不知道还有哪些人参加预测，整个决策过程是在一种完全匿名的情况下进行的。专家人数的多少可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
2.向参加者说明问题
向所有参加决策的专家提出所要预测的问题及相关要求，并附上所有背景材料及其他专家要求提供的材料，然后要求专家们做书面答复。在答复过程中专家相互间不能进行沟通和商讨，只能提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。
3.汇总专家的意见
将专家们第一次提出的意见进行汇总整理。一种方法是组织者对这些意见进行对比，然后再分发给各位专家，让专家比较自己与他人的不同意见，进而对自己的意见和判断进行修改；另外一种方法是请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分发给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
4.反复修改直至达成最终意见
将专家们修改后的意见进行整理汇总，并再次分发给各位专家，进行第二次修改。通常，这种收集意见和意见修改的过程要经过三四轮，甚至更多，直到每一个专家都不再改变自己的意见为止。
5.对专家的意见进行综合处理
对专家们的最终意见进行分类、汇总，请更高一级的专家或全体专家召开专家会议，从中选出最优方案作为最终的行动方案。
十四、时刻关注经济界的“天气预报”——经济周期
当经济危机到来时，企业生产出的产品滞销、生产设备闲置、利润微薄，甚至纷纷破产倒闭，很多人因此失去了工作，社会经济进入萧条甚至衰退时期；而在经济繁荣时，人们却可以享受令人兴奋的经济扩张和繁荣，商品供不应求，企业加班加点、利润丰厚，就业不再成为社会的一个难点，经济的持续增长使人们的生活水平迅速提高。
很多时候，经济的波动就像天气变化，总有晴天阴天，与天气变化一样，经济波动也具有一定的规律性。经济学家发现，一次持续的经济繁荣往往会被随之而来的经济危机替代，而在经历了痛苦的萧条以后，往往又伴随着一次或长或短的繁荣。
为了更好地了解经济周期这种复杂的经济现象，经济学家将它分为扩张、顶峰、衰退和萧条四个阶段。扩张阶段开始时是从上一个经济周期的最低点开始的，此时产出和价格均处于最低水平。随着经济的复苏，价格也开始逐步回升，生产恢复、需求增长；顶峰阶段是经济周期的高峰阶段，由于投资需求和消费需求的不断扩张超过了产出的增长，刺激价格迅速上涨到较高水平；衰退阶段出现在经济周期高峰过去后，经济开始下滑，由于需求减少，供给大大超过需求，价格迅速下跌；萧条阶段是经济周期的谷底，供给和需求均处于较低水平，价格停止下跌，处于低谷。在整个经济周期演化过程中，价格波动略滞后于经济波动。
人类进入商品社会以来，经济的发展总是出现扩张与紧缩的交替更迭，如此循环往复。尽管人们一直在不断探索经济周期的原因，企图克服经济危机的一再上演，但时至今日，人类似乎仍然无法完全规避经济危机所带来的风险。在经济周期的影响下，企业家们越来越多地关心经济形势，也就是“经济大气候”的变化。
一个企业，无力决定它的外部环境，但可以通过内部条件的改善，来积极适应外部环境的变化。在这方面，海尔集团董事长张瑞敏在应对经济危机时的转折之举着实令人叹服。
张瑞敏经常引用孟子的这句话：“生于忧患，死于安乐”。2009年元旦前夕，温家宝总理到山东青岛视察，海尔集团董事局主席张瑞敏在汇报时说：“面对金融危机，我们认为，不仅要‘过冬’，还要学会‘冬泳’。”海尔集团是如何“冬泳”的呢？张瑞敏提出，在金融危机面前企业“过冬”，就要保证两条：丰衣和足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕，有了产品却不能迅速变现，成为库存，就没有了现金流，也就等于没有了“衣服”，还是要冻死。因此，面对金融危机，海尔开始了从“砸冰箱”到“砸仓库”的转折过程。2008年7月，金融危机愈演愈烈，海尔实施了“砸仓库”的商业创新模式，以防止“两多两少”（库存多、应收多；利润少、现金少）。张瑞敏说：“砸冰箱是质量创新，而砸仓库则是商业模式创新，是帮助企业渡过危机的一种新型尝试。”
在经济衰退面前，海尔集团在其他企业都在减速时，借机赶超，逆流而上，在绝望中寻找希望，在危机中寻找转机，使企业新的产品品种和市场渠道的扩充都得到了大幅度的提升，增强了企业的竞争力。这就是海尔集团的掌门人张瑞敏及时掌握经济“天气预报”，积极应对恶劣经济天气的结果。
十五、经常对行动背后的想法加以检视——双环学习
双环学习是与单环学习相对而言的。单环学习是指一般性的学习，追求的是行为和结果之间的匹配，它是组织正常运转的保证。简单地说，单环学习能够维持组织的正常行为，但不能取得明显的改进效果。
双环学习是在单环学习的基础上，去寻求组织行为的原因，并试图通过对行为的结果进行预测，进而改变组织行为，使组织活动取得根本性改善的学习性行为。从本质上讲，双环学习可以使组织取得真正的改进。只有能够进行双环学习的组织，才是学习型组织。
一位局级机关的办公室副主任，向单位提出调离申请，原因是没有升职为主任。实际上，这并不是他申请调离的真正原因。真正的原因是，他在工作中遇到了一些若明若暗的障碍，工作成绩引起了某些人的嫉妒。他反复考虑，如果在这个单位继续工作下去，可能后面的工作会越来越难开展。至于主任职务，倒不是他考虑的主要因素，因为该部门新任主任是上级机关派来挂职锻炼的一位领导，一年之后就会离开，而他这位副主任到时就是主任一职的不二人选。
但是，除了升职之外，其他那些说不清道不明的原因，很难向领导提出。因为这些原因难以说服领导，甚至会引起误解。对方有可能怀疑，是不是这家伙心胸狭小？是不是他缺乏团队合作精神？所以，这个副主任告诉领导的，并不是他心中自认为最重要的原因，而是挑选了领导最能接受的原因。
领导相信了这个理由，至少是表面相信了这个理由，也许他的内心并不相信，但是，为了保证自己的行为不出错，姑且就当做这个理由具有真实性。领导心中想的是，只要采取措施，能够把对方提出的表面理由解决了，问题也就消失了，这种思维方式就是单环学习，即根据对现有问题的认知采取行动，解决问题。
换个思路，如果这位领导通过与副主任的深入交谈、调查了解，进一步探求对方的真实想法，调整自己的认知前提和解决问题的出发点，进而改变自己的行动策略，这个过程就变成了双环学习。对于这位副主任来说，如果他能够坦诚公布自己的困境和迷惑，而不是以表面的理由搪塞领导，并从中观察领导的反应，再根据领导的反应调整自己的策略，寻求双方的一致，从根本上解决问题，这时他就也变成了双环学习。
创建学习型组织就是要创建一个完美的世界，建立科学的观念、方法等，通过不断学习达到更高的境界。为此，在学习时要注意以下几个方面。
①寻找自己拥护的理论与自己正在使用的理论之间的差距，进行对比分析，然后设法缩小这个差距。
②学会综合运用辩护与探询，即一方面允许别人对未知和不明的情况进行询问，另一方面对自己的观点进行辩护，以此来增进合作性的学习，而不仅是单纯提出自己的主张。
③实现学习与工作融合，领导的作用在于鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果，而不是控制和解决问题。
④重视组织中所展开的各种“组织学习”，看自己是否与更大的愿景和价值观一致。
⑤“双环学习”是可遇不可求的。我们几乎不可能控制“双环学习”在何时要出现，但我们可以做的是，从实际出发，持续推动“学习循环”。
“双环学习”告诉我们，任何一个渴望在现代社会获得成功的人，都必须首先解决一个问题，即社会的进步越来越依赖于学习，而大多数的人却不知道如何学习。更耐人寻味的是，那些被认为最善于学习的组织成员，如一些高学历的人员，实际上并不善于学习。当然，这里的学习并不单单指书本上的知识，更确切地说，“双环学习”指的是一种过程，一种在互动双方之间相互认知、交流信息，再认识，再交流信息，最终达成一致的一种学习过程。
十六、避免“一好百好，一差百差”的错觉——晕轮效应
晕轮效应，又称光环效应，是指人们在交往初期，总是先看到对方某一特别突出的品质，它会像太阳的光芒一样，遮掩住他身上其他的品质。就好像白天看星星时，虽然星星仍在那里，但是，太阳的耀眼光芒使人们看不到星星的存在。
一位心理学家曾做过一个非常有趣的实验，他让被试验者看一些照片，照片上的人有的富有魅力，有的毫无吸引力，有的感觉一般，然后他让被试验者在与魅力无关的特点方面评定这些人。结果表明，被试验者对有魅力的人比对无魅力的人赋予更多理想的人格特征，如和蔼、沉着、好交际等。这个实验的结果其实就是晕轮效应在做怪。
晕轮效应带给人们在认知上的消极后果就是偏见。所谓抓住一点，不及其余，一个走进“晕轮效应”迷宫的人，势必会产生偏见。例如，喜爱一件物品，就认为它什么地方都好，称心如意；如果不喜欢某件物品，就把它看得一钱不值。在工作中，如果某个领导对你产生了晕轮效应，即使你以后做了好事，他也仍然可能固执地认为你这是“别有用心”或“偶尔为之”。下面这个案例就是晕轮效应的很好证明。
小林是一名旅行社的导游，有一次，他陪同一群来自中国台湾的游客到西安游玩，其中一位阿姨嘱咐他说到了西安，一定要品尝“羊肉泡馍”这道风味名吃。可是到了西安，小林就把这事给忘记了。旅行的下一站是桂林，游客又提起这件事，小林这才想了起来，他赶紧向客人道歉，并表示要增加其他节目作为补偿。虽然他担心游客还是会有意见，但没想到的是游客却反而把小林安慰了一番。
事后，他觉得非常奇怪，就把这件事讲给女朋友玲玲听。玲玲也觉得有点奇怪，按道理说，旅行社的游客大多都是很挑剔的，对于这种事情多少都会有些意见，这位游客怎么会态度这么好呢？玲玲也是一名导游，她想了想，问小林：“你会不会是做了什么事，让游客特别感动，结果连你的失误也包容了呢？”
玲玲猜对了，团队入境不久，小林的确是做了件让游客非常感动、非常佩服的事。那还是在南京中山陵游览的时候，一个小偷偷了游客的提包，小林发现后纵身从高台上往下一跳，截住了小偷的去路。那提包是一对夫妇的，里面除了钱、信用卡之外，还有他们重要的证件及文件。小林帮他们夺回了提包，这对夫妇自然是对小林感激不尽。全团的客人也都赞叹不已，说是看见小林从那个高台上往下跳的时候，就像好莱坞电影中的英雄一样。
听完小林的叙述后，玲玲说：“忘记订‘羊肉泡馍’当然是工作上的疏忽，但是，正是因为你之前的英勇行为，让客人对你产生了良好的印象，他们对你的评价一定是个大大的好人呀！既然是好人，那么失误就肯定不是存心的。所以，这次的事情，还是你自己做的好事感动了客人呀！”
在本案例中，小林见义勇为抓小偷的举动，让游客们认为他是一位人格高尚的导游，这一光芒遮掩了他漏订“羊肉泡馍”的失误。“晕轮效应”是一把“双刃剑”，导游好的品质先被旅游者认知，后来的失误就会被遮掩；反之，一旦游客对导游形成了不好的印象，那么导游后来的优良品质和优质服务，旅游者也会视而不见，甚至还会放大导游的微小失误。
在商业界，合理利用晕轮效应，也能成为商业促销的一种有效手段。比如说，国外一些著名品牌应用晕轮效应原则，不再将产品作为孤立的“光杆产品”来销售，而是通过为产品“打光环”、做广告，进一步提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为“光环产品”、“明星产品”，从而提高产品的竞争力。日本松下电器公司每日在上班高峰时，都会派出几名小姐站在路边向过往的行人鞠躬问好，并递上印有本公司字样的香巾为行人擦汗。十几年如一日，为的就是给别人留下好印象，增加其产品的“光环”。
由于晕轮效应会给人的认知造成障碍，影响我们正确地判断事情，因此，我们应该告诫自己不要被别人的晕轮效应影响，陷入晕轮效应的误区。这就要求我们在认知过程中不要戴空间上的“有色镜”、患时间上的“近视症”，当我们去评价、认知他人时，只有在感觉的材料十分丰富且符合于实际时，只有当这些材料和事实内部必然的、本质的联系充分显露出来时，才能得出比较正确的判断和结论。
为克服偏见，走出“晕轮效应”的迷宫，我们还需要认识以下几点。
1.首次印象（首因印象）
两个素不相识的人，初次见面后所形成的直观感觉在心理学上称为首次印象。首次印象是产生晕轮效应的“温床”，冷静、客观地对待首次印象非常重要。比如，第一次见面时对方迟到了，我们可能会因此做出一个“此人不守时”的判断，但事实上也许对方真的遇到了某些不可抗力才会迟到。这种情况下我们就需要进一步加深对对方的了解，不要以偏概全，以一次的失误判断整个人。
2.刻板现象
刻板现象就是所谓的类化作用，即按照预想的类型将人分为不同种类，然后的“贴上标签”。比如，提起教师便使人联想到“文质彬彬”。刻板现象是导致晕轮效应的一个原因，我们在认知中，千万别忘了人的多样性，并不断地修正头脑中由于刻板现象的作用所造成的印象。
3.投射倾向
东郭先生尽管多次上当受骗，但仍不醒悟，原因是他本人有一副菩萨心肠，总认为别人和他一样。这种把自己的某些心理特点强加给对方的现象，即投射倾向。如果我们对自己的投射倾向不加注意，没有清醒、理智地进行自我反思，就很可能制造出“晕轮效应”，出现各种偏见。
4.以貌取人
实际生活中，许多人常会不由自主地以外貌作为主要依据去评价人，这种由表及里的推断，含有很大的偏见成分。为此，我们在认识他人的过程中，应该避免受到表象的迷惑，注重了解对方的思想、行为和心理等深层次的东西，这样，我们才能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。