员工是企业基石，所以企业管理者必须认同员工是企业主角的身份。稻盛和夫认为：让所有的员工都参与到企业的管理中来，最好的方式就是认同员工是企业主角的身份。在京瓷的发展历程中，稻盛和夫从来都认为自己和每一个员工的身份都是一样的，不论是普通的阿米巴员工，还是身处管理层要职的管理人员，稻盛和夫对待他们的态度都是一样的，都希望他们在做好本职工作的时候更能够将京瓷当作自己的家——只有员工将企业作为自己的家，才能够全身心地投入到工作中去，才能够扮演好自己的主角身份，最终让企业受益。
1 每一位员工都是企业的主角
在京瓷的发展历程中，让每一位员工都成为企业的主角，让每一位员工都积极地参与到企业的日常管理中来，这是京瓷不断发展壮大的一个主要原因，也是稻盛和夫的阿米巴经营哲学的核心理念之一。
让每一个员工都成为企业的主角，并不是让每一个员工采用“轮流坐庄”的方式进入管理层，而是积极地挖掘员工的潜力，让他们在自己擅长的工作岗位上扮演主角，从而更好地实现企业的管理目标。
在阿米巴经营中，让每一个员工都成为企业的主角，不仅体现出企业对员工的个人价值的尊重和认可，而且非常有利于增加员工在企业中的归属感，让员工对企业的忠诚度大大提升，从而为企业的发展留住人才。
稻盛和夫曾这样说：“让每一个员工都成为企业的主角，就能够让员工站在‘舞台’的最中央，让员工在感受到企业对他重视的同时也能够让员工施展自己的抱负，有助于实现员工的自我价值，进一步激发员工的事业心和责任心。所以说，企业只要拥有一大批能够将自己看作主角的员工，就会获得超强的竞争力。如此一来，企业的发展前途当然不可限量。”在京瓷中，员工能不能成为企业的主角，关键看阿米巴领导人为员工提供的“舞台”有多大——阿米巴领导人要通盘考虑阿米巴的发展与员工个人的发展，统筹安排，将员工安排到最合适的岗位上，对每一名员工都给予充分的尊重和信任，同时进行有效的激励，营造出宽容失败、鼓励成功的工作气氛，让每一名员工都有勇气、有信心地走上前台去施展自己的才华。
让每一个员工成为企业的主角，这是阿米巴经营中的核心理念之一，但是这也是阿米巴经营中最困难的一个部分。如何让员工将自己当作阿米巴中的主角，首先就要求阿米巴领导人有着过人的“识人”能力。阿米巴的领导人在认识到员工的优点与缺点之后，能够根据员工的自身特点去引导员工发挥特长，实现企业的发展与员工的发展同步进行。
稻盛和夫认为，企业是一个建立在人与人合作基础上的经营组织，企业的行为人格化是聚拢人才的关键，也是让员工全身心投入到企业中去的关键。
在当前的大多数企业中，因为没有将员工摆在主角的位置，结果出现了很多“角色错位”现象，造成了很多不好的结果。“角色错位”现象一般有以下几个。
（1）企业文化建设中的“角色错位”
很多企业的管理层总是认为建设企业文化是“上层”的工作，建设企业文化的“主角”只能够是业务部门或高层领导，中低层员工只能是接受者，即他们眼里的“跑龙套”的——管理层怎么要求，他们就怎么执行。结果这样一来，员工们就只能成为执行命令的角色，而不能发挥自己的积极性成为主角。最终，企业没有形成能够吸引人才的企业文化。因为没有员工参与的企业文化注定就是一种“空头文化”，它的效力等同于空头支票，没有一点价值。所以，稻盛和夫在发展京瓷的过程中总是提倡全员参与的经营方式。他说：“只有让所有员工都参与到企业的文化建设中去，才能够形成富有竞争力与吸引力的企业文化。没有员工参与建设的企业文化终究是没有生命力的企业文化，因为员工就是企业的生命支柱。”
企业文化建设中的“角色错位”形成了一种特权文化，即企业管理者就是企业的主角，而这种主角的定义又不同于一般的主角定义，是一种凌驾于企业制度之上的企业文化。这种将企业管理者凌驾于企业制度之上的企业文化注定会让管理层脱离普通员工——当企业管理层脱离员工之后，必然会让员工对企业产生距离感，而这就会直接导致企业凝聚力不够，生产效率低下。
（2）在日常管理中因为“角色错位”而忽视员工的力量
稻盛和夫认为，“企业的核心竞争力是人才，而员工就是企业核心竞争力的承载者，企业的发展壮大离不开人的努力，所以企业一定要把人力资源的积累当作企业发展的首要任务，不论是高学历的科研人员，还是低学历的普通员工，都是企业发展中的有用之人。”
在京瓷集团的发展历程中，阿米巴的经营就是将员工的力量最大化发展的典型经营模式。每一个阿米巴都是一个独立的经营部门，也是一个独立的“舞台”；每一个阿米巴中的员工都能够像经营自己的事业一样去经营阿米巴，他们从认同企业的发展模式，到熟悉企业的经营程序，然后再将自己彻底地融入到企业中去，从而发挥出自己的全部潜力，既为企业的发展做出了巨大的贡献，也让自我价值在为企业工作的过程当中显现出来。
在京瓷集团的发展过程中，有不少这样的例子。西野翔明曾经是京瓷中的一名阿米巴领导人，他在2007年的时候接手了京瓷销售部的一个阿米巴。在接手这个阿米巴的时候，他的阿米巴里来了一个新员工，叫稻田之拓。稻田之拓在进入京瓷集团之前是索尼销售部的一名销售经理，经验非常丰富。但是在稻田之拓进入西野翔明的阿米巴之后，作为领导人的西野翔明却一直在找稻田之拓的“麻烦”——西野翔明总是觉得稻田之拓的销售方法不对，因此在稻田之拓工作的时候总是对其指手画脚。结果是，西野翔明的指手画脚并没有收到很好的效果——稻田之拓的业绩不但非常差，还有几个订单的不成功导致两个生产部门的阿米巴出现了亏损。就在西野翔明准备开除掉稻田之拓的时候，京瓷集团销售部的副部长井上和男恰巧经过。曾经和稻田之拓认识的井上和男在发现自己的老朋友要被开除时非常吃惊：“稻田君可是非常有经验的销售员啊，他怎么才来我们京瓷不到一个月就要被开除呢？”
在得知了事情的经过之后，井上和男劝西野翔明再给稻田之拓一个月的机会——“给他一个月的时间再试试，让他按照自己的方式来，不行再开除。”西野翔明采纳了井上和男的建议，决定给稻田之拓一个月的时间，并且让他按照自己的想法去做。结果，出乎西野翔明意料之外的是，在这一个月中，稻田之拓的业绩不但是阿米巴第一，而且还是整个京瓷销售部的前十名。经历了这件事情之后，西野翔明终于明白：原来领导人摆不正位置，总是将自己当作阿米巴的主角，忽视员工的力量，就很可能会导致阿米巴出现亏损。
让员工成为企业的主角，其实就是要发挥员工的企业主导力量。如果企业领导人总是事事以自己为中心，就必然会影响企业的发展——领导是企业的核心，但是也不能忽视员工的力量，毕竟企业的发展是需要所有员工同心协力去完成的，一部分人的努力终究代替不了所有人的努力。所以，让每一个员工都成为企业的主角这一核心经营理念，不但让阿米巴的经营模式成为全球最优秀的经营模式之一，也让京瓷这个当初的“小作坊”成为全球最有影响力的企业。
2 金钱能够买来人才，但是留不住人才
京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。稻盛和夫说：“京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。”
很多企业家在经营企业的时候总是认为：只要我给员工满意的薪水，员工就能够留下来给我工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，稻盛和夫曾经说过这样一句经典的话：“没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。”
在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：第一种现象，用金钱留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二种现象，用金钱留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。所以，在京瓷中稻盛和夫一再强调：“物质条件只是挽留人才的基础，却并不是京瓷留住人才的全部。”
在阿米巴经营中，向员工提供学习和提高的机会一直是挽留人才的一个重要组成方面。稻盛和夫说：“即便再优秀的人才来到京瓷，我们都应该向他们提供足够多的学习和提高的机会，因为没有学习和提高的机会，就算优秀的人才愿意留在京瓷，愿意在京瓷做一辈子，京瓷也不需要这样的人才。因为在三五年之后，他们就完全变成了庸才。”
吉泽玉明现在是京瓷的一名阿米巴领导人，他在京瓷工作的时间大概有六年了，但是成为阿米巴领导人却只有短短的一年时间。1994年，吉泽玉明毕业于东京大学电子专业，而且是那一年毕业生中的佼佼者——他的毕业成绩是专业考试中的第一名。作为东京大学的高才生，吉泽玉明在刚刚进入到京瓷集团的时候很受上司的器重，所以上司将很多重要的工作都交给他去完成，而吉泽玉明因为能力强每一次也都能够做得很好。但是和所有有才华的人一样，吉泽玉明也犯了一个很常见的错误——他变得越来越自大，看看身边的同事，都没有自己的学历高，没有自己的能力强，甚至他在一段时间内都觉得自己所遇到的领导大多是水平不及格的，或者说水平还不如他。就这样，吉泽玉明越来越自傲，开始成为阿米巴中最不合拍的那个成员——凡事总喜欢独来独往，除非必须和其他阿米巴成员合作，他才会和别人搭档。
一般来说，一个成员成为阿米巴中最不合群的那一个的时候，通常都会被清除掉，就算阿米巴领导人不舍得开除，在时间的考核下也会被清除掉。不过万幸的是，吉泽玉明的业务能力很强，他虽然是阿米巴中最不合拍的那一个，但是他的业绩却一直保持得不错，很少影响到整个阿米巴的业绩。随着工作时间的加长，吉泽玉明不愿意学习、不愿意提高的缺点终于对其产生了不利的影响——他的业绩虽不会影响到整个阿米巴的业绩，但是他的业绩却总是无法提升得更高。很明显，这个时候的吉泽玉明已经成为稻盛和夫所说的那种“庸才”了。
吉泽玉明是一个很有抱负的人，可是他因为不愿意学习、不愿意提高而总是得不到晋升的机会。就在这样一种不上不下的状态中，吉泽玉明工作了三年多。可以说，这三年对于吉泽玉明来说就是一种折磨，他渴望成为一名阿米巴的领导人，他渴望成为京瓷集团中的优秀管理者，可是这些他都得不到。慢慢地，吉泽玉明开始变得沉默，因为他发现自己的能力并不是自己想象的那么强，而别人身上也有很多他学习的优点。在逐渐地体会到自大带给自己的困扰之后，吉泽玉明开始做出改变——他开始喜欢和同事们聊天，并经常主动地去帮助同事们，同时自己遇到什么不懂的问题也会积极地去问其他人……
在工作进入第五个年头的时候，吉泽玉明终于成为了阿米巴中那个受同事喜欢的人。随着吉泽玉明做出的改变，他的业绩和各项水平也都开始有所提升。由于吉泽玉明原来就很有能力，在得到提升之后他很快就成为阿米巴中最有能力的员工。所以，在他连续两个月的业绩遥遥领先于其他同事的时候，上司决定将他“分裂”出去，让他去独自经营一个阿米巴。
从吉泽玉明的故事中我们可以发现：只有愿意学习、愿意提升的员工才能够获得企业的青睐，才能够获得自己想要的机会。但是，我们从这个故事还能看出一点：吉泽玉明最开始所在的阿米巴的领导人并不是一个合格的领导人，在吉泽玉明不合群的时候，他没有去帮助吉泽玉明改掉不对的地方，而是任由其发展——这就违背了稻盛和夫的初衷——阿米巴领导人一定要关心爱护员工，要努力帮助他们提升自己，不要让优秀员工成为“庸才”！
在阿米巴经营中，为员工提供一个良好的工作环境也是京瓷集团留住人才的一个重要方式。稻盛和夫说：“人才留在企业中不是为了享受而是为了工作，但是企业不能够忽视人才所处的工作环境对人才心理的影响。通常来说，一个好的工作环境能够让人才感受到企业对自己的重视，能够感受到企业经营理念中人性的闪光点，能够让他们觉得在这样的企业中工作是一种幸福。更为重要的是，员工在企业内能够找到一种健康、和谐、快乐的‘感觉’，由感觉而生感情，产生‘雷尼尔效应’。为了这种‘感觉’和感情，员工会做出牺牲，放弃更高的收入和更好的职业发展机会的选择，最终留下来。所以说，健康优雅的自然工作环境能够让人才更愿意留在企业里。”
在阿米巴经营中，留住优秀员工的一个重要方法就是尊重员工，给员工认同感。稻盛和夫认为，企业建立尊重人才的机制是表达企业真情关怀和呵护人才的关键点。京瓷建立尊重人才的机制主要有以下两点。第一点，京瓷从一开始就树立了“尊重人才”的理念。京瓷将“尊重人才”的理念融会到企业的核心发展理念之中，“尊重人才”的理念在京瓷数十年的发展中已经深入人心——只有这样做，才能够将“尊重人才”的理念在企业的实际运行中落实到位，从而让员工真切地感受到企业的真情关怀与呵护，从而与企业同心同力，奉献出自己全部的聪明才智。第二点，在京瓷数十年的发展历程中，“尊重人才”机制的建立与信任机制的建立一直是相挂钩的。对京瓷的任何一个员工来说，能够在京瓷集团中得到最大的褒奖就是真切地感受到企业的尊重，获得企业的高度信任。所以，稻盛和夫一再强调：“对京瓷而言，要想让人才感受到尊重，就必须建立信任机制好让人才信任企业——互相信任就是京瓷集团留住人才的一个有效方式。”
在阿米巴经营中，稻盛和夫还倡导培育优秀的企业文化——用吸引人才的企业文化留住优秀员工。稻盛和夫说：“企业文化是企业的一种‘软’管理，这种管理方式存在于员工的无意识行动中——员工在企业中长期工作的过程中所形成的基本价值观、共同理想、作风、生活习惯和行为规范，是京瓷集团在经营管理过程中创造出的具有京瓷集团特色的管理方式，是阿米巴管理中的精华。”
在京瓷集团中，留住人才一直都是京瓷集团做好人力资源的一个重点，而用京瓷的企业文化留住人才也是京瓷集团始终对人才保持巨大吸引力的一个重要手段。在京瓷的企业文化建设中，稻盛和夫一直提倡以下几点有利于留住优秀人才的理念。
第一，在京瓷的企业文化建设过程中，任何人都不能将留住优秀人才这种企业文化当作“装饰品”，要将这一点做到位，不能只停留在表面。
如果京瓷只是将企业文化作为装点企业形象的“装饰品”，那么京瓷的企业文化是根本不可能留住人才的。因为，这种将企业文化当作装饰品的文化理念根本不会有生命力，更不可能会对优秀的人才产生巨大的吸引力。
事实上，当下将企业文化当作企业形象的“装饰品”的现象在很多企业中都是存在的。比如说，很多企业都会利用华丽的辞藻渲染出一些看似非常不错的文化理念，然后当作吸引人才的招牌。但是，等到人才进入企业之后却发现在这样的企业中，企业工作氛围以及企业中的人际关系并不像企业宣传语所描述的那样，这就会让人才产生一种被欺骗的感觉——要知道，真正的“傻子”是不会进入企业的，任何一个进入企业的人都是智力健全的，当他们认为自己被企业欺骗了的时候，他们就很难再继续在这个企业中工作下去，因为没有人愿意给欺骗自己的企业工作。
第二，企业文化的建设要突出进取精神。
稻盛和夫说：“但凡是优秀的人，都是很富有进取心的人，注重成长的机会，所以他们非常注重企业的人文环境和内部文化。”因此，在京瓷集团的企业文化建设过程中，一直都是将进取精神视为企业文化的重要理念。稻盛和夫说：“那些历经百年而不倒的大型企业，就是因为他们将进取精神融入了企业的每一个角落，成为企业的灵魂，所以这些企业都能够吸引足够的优秀人才加盟，而且能够促使员工变得更加优秀。”
让各级阿米巴领导人成为京瓷文化的宣讲者、示范者，因为领导的示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。在京瓷企业文化的建设中，应该更多地宣传企业的经营理念与传承文化，而不应该过度地去宣传企业领导。如果相反，那就是违背进取精神的。
第三，对企业经营理念和传承文化的宣传能够增强人才对企业的认同感、忠诚度和归属感，更能够让人才被激励，从而愿意为企业奉献出自己的聪明才智。
在京瓷的发展历程中，注重企业经营理念和传承文化的建设是挽留人才的“本”，只有这样才能够从根本上稳定人心、留住人才。京瓷在用文化挽留人才的时候，十分注重对于企业中普遍存在的问题进行调研，积极地运用企业文化手段艺术地解决所出现的问题。许多企业中都存在着相类似的问题，这类问题就是普遍问题，而企业处理普遍问题的手法是否足够高明也能够充分地体现出企业的文化涵养的高低，而这也是吸引人才的一个重要方面。例如，京瓷为了反对“办公室政治”这个问题，在企业文化建设中就突出了团队概念，因为宣传团队精神是十分重要的，只有所有的员工都能够团结一致才能够获得更好的成绩，“窝里斗”根本就解决不了任何问题。所以，稻盛和夫一再强调：“当优秀人才加盟京瓷之后，他们就会从京瓷深厚的团队精神中感受到企业文化底蕴，从而也被京瓷的文化理念熏陶感染，最后选择留在京瓷。”
第四，京瓷的文化理念的作用更多的是一种“心”的力量，只要员工能够在企业文化的熏陶下和企业“心往一处想”，这样的企业文化就能够成功留住优秀人才。
稻盛和夫认为，企业文化的一个重要作用就是让人才产生一种心理感觉，人才能够从内心深处感受到企业文化的优秀，如此一来人才就会凝聚到企业周围。反之，企业就是一盘散沙。可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。
3 基于合伙人理念的企业经营与全员参与式的经营哲学
“每一个员工都是京瓷最重要的合伙人，他们为京瓷的发展提供了足够多的帮助，而京瓷的发展也为他们带来了很多机遇。我们是一个整体，缺少了任何一方，另一方都不会取得成功。”关于京瓷的合伙人经营理念，稻盛和夫是这样阐述的。事实上，在阿米巴的经营中，合伙人理念一直都是阿米巴经营的一个重要理念——阿米巴中的员工之间都是合作关系，从阿米巴的领导人到普通的成员，都是一种平等的合作关系，而合伙人理念就是能够让所有的员工都参与到企业经营中去的最好方式。
在阿米巴经营模式下，合伙人理念与全员参与式经营主要由以下几个方式组成。
（1）销售额最大化，费用最小化
在阿米巴经营模式下，京瓷集团现在有1200多个阿米巴——销售部门的阿米巴掌管着一个产品或者一个销售渠道；生产部门的阿米巴掌管着一台设备或者一道工序。而就是在这种经营模式下，京瓷几乎给每一个很容易被忽视的基层员工都准备了一个施展才华的“舞台”。
在外界看来，京瓷将企业的全部运营权都交付给没有任何经验的员工的做法非常不明智——他们认为这对员工的成长非常不利。但是在稻盛和夫看来，这种做法却是非常正确的。稻盛和夫说：“企业经营无非就是一个环境问题——为员工创造出一个良好的成长环境，再说简单点就是如何增加销售额和减少费用的问题。”这里所说的费用是指企业所需要的经费，包含劳务费和原材料费用在内的所有经费。企业经营就是这样简单，而将复杂的问题简单化，就是一种成功的管理。
（2）每一位员工都要懂得经营
“用少量的费用换取最大的销售额”，这就是京瓷的核心经营理念。每一位员工都要学会经营，如此可以让员工培养出自己的经营理念，增加员工的经营意识，最终成为企业的管理者——根据每一个员工的能力去分配一个大小适合其经营的阿米巴让他们去经营，从而摆脱只有决策层才能经营企业的局面。
事实上，在京瓷集团中的每一位员工都需要去饰演一位优秀经营者的角色。企业帮助他们安排自己的花销——他们可以根据工资的多少合理地安排各类花销，剩下的资金则可以存到银行以备将来不时之需，同时还需要考虑房子、车子等大项目的投资，处理老人、子女的抚养问题，这就是稻盛和夫将合伙人经营理念融入到员工日常生活中的一个缩影。其实，在稻盛和夫看来，只要企业能够帮助员工们做到这些，就会快速地提升员工的管理经营能力。
（3）员工作为合伙人，企业应该帮助他们朝气蓬勃地展开工作
在京瓷集团，阿米巴经营仅仅依靠企业领导是行不通的。每一个阿米巴的成员大约有10个，而他们都是阿米巴中最重要的组成因素。在稻盛和夫看来，如果1000个人中有一个人偷懒，那么其影响可能就微乎其微，但是10个人中有1个人偷懒，那么阿米巴的赢利能力就会大大地降低。
正是因为阿米巴中的人数较少，所以阿米巴中的每一个成员都必须全身心地投入到工作中去，而让员工投入到工作中去并不是仅仅依靠制度的约束，更多的是要去激发员工的积极性，要让员工朝气蓬勃地去工作。所以，稻盛和夫说：“每一位员工都是企业的合伙人，我们需要用自己的热情与激情努力地工作，树立企业的标杆，让我们的合伙人感受到企业朝气蓬勃的力量，从而让企业获得更好的发展。”
阿米巴的经营就是这样一种全员参与式凝聚所有员工智慧的经营模式。让每一位员工都朝气蓬勃地投入到工作中去，发挥自己的特长，相互配合，取长补短，就能够将企业的活力释放到最大——京瓷集团的长盛不衰，就是这样年复一年、日复一日地踏踏实实地施行合伙人理念与全员参与式经营的结果。
4 稻盛和夫的动员式管理：阿米巴经营与赋权
阿米巴在经营中，赋予员工足够多的权力一直是经营的一个重要内容，因为这是京瓷实现全员参与式经营的重要组成部分。在阿米巴经营中，单位时间核算的各项指标的作用并不仅仅是考核员工的业绩，其中一个重要的功能就是赋权——以单位时间的各项考核指标作为京瓷为阿米巴赋权的范围与程度。所以，稻盛和夫说：“阿米巴经营的最根本目的就是实现全员参与式的经营，而这就是一种典型的赋权式经营。”
很多不熟悉阿米巴经营的人总是认为：阿米巴经营中的赋权就是以单位时间核算的各项指标为形式，以此来让经营者将全部权力分配成为一个个小权力机构。事实上，这只说对了一半，阿米巴经营中的赋权是以这种形式来赋权的，但是竞争和合作关系不同的阿米巴之间的权力总是变动的。比如说，生产部门的阿米巴在根据市场动向制定出生产计划之后，它就会向销售部门施加压力，而这个时候原本两个互相平级的阿米巴就因为一方向另一方施加压力而权力增大。当然，这个权力的转换也是有一定前提的，那就是施加压力的那一方一定要让另一方认可自己制订的计划，如果被动接受的另一方认为制订计划的另一方没有错误，那么就应坚决地执行，这个时候权力就发生了改变——由做出计划的一方督促执行计划的一方，因此做出计划的一方的赋权就在无形中增大了。
由于阿米巴经营不是一种单纯的利润管理模式，而是以实现全体员工的参与为目的的经营方式，因此光靠单位时间核算来衡量现场业绩是无法实现阿米巴的全员参与式经营的——赋权式经营必须具备五种条件关系才能够形成全员参与式经营。
赋权经营必须具备的五个条件关系如下。
第一个条件关系：企业内部的信任关系是形成赋权经营的最基本条件。
在阿米巴经营中，阿米巴的领导人一定要相信自己手下的属员有能够完成任务的能力，完成阿米巴的发展目标，必须做出阿米巴的发展离不开属员支持的姿态。同样作为员工，必须下定为企业的发展奉献聪明才智的决心，而这种决心更多的是一种信心的表现——只有员工对企业有信心，才能够下定决心与企业共同前行。
如果缺乏这一条件，那么企业就不可能将一些重要信息披露给员工——总是担心员工会将企业的重要信息传递给商业竞争对手。而这种情况总是会让员工在企业中有种不被信任的感觉，如此显然是无法真正实现全员参与式经营的。稻盛和夫说：“员工从来就不是企业单纯利用的工具，他们是企业经营的共同体中的一员，京瓷的领导人要想让京瓷永葆基业长青，就必须有这种姿态。”事实上，也正是基于这一点，京瓷在数十年的发展历程中从来没有将员工的薪酬和阿米巴的业绩相挂钩。
可以说，无论是阿米巴领导人还是普通的员工，必须相信对方。因为只有将阿米巴的经营建立在领导和属员互相信任的基础之上，赋权才能够真正地发挥作用。所以说，企业内部的信任关系是形成赋权经营的最基本条件。
第二个条件关系：赋权经营的另一个条件关系就是严谨的数据。
在阿米巴经营中，如果做不到这一点，赋权经营就无从谈起，而且整个阿米巴经营就不可能实现。保证数据的严谨性是阿米巴领导人所必须拥有的一种严肃认真的态度。
各个阿米巴对单位时间核算的数据必须要有严谨的、追求到底的精神——阿米巴中有了这种严谨就能够让员工在工作中努力工作、力求完美，将自己的工作彻底地做到位，充分发挥自己的聪明才智。
但各个阿米巴领导人在追求严谨精神的同时，一定要把握“度”——如果阿米巴领导人对员工这样那样地提要求，阿米巴的经营就不会长久。可以说，阿米巴经营对各个阿米巴领导人来说都是一种非常“辛苦”的制度，因此这非常不适合那些动不动就想偷懒的领导者。
第三个条件关系：赋权经营要求及时地将数据反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工及时地根据数据做出反应与判断并采取得当措施的经营模式。因此，在阿米巴经营中必须要非常及时地将数据反馈到现场。如果数据反馈不及时，就有可能使现场工作的人员出现失误，从而给企业带来很大的损失。更为重要的是，一旦数据反馈不及时，引起现场出现巨大的操作失误，就会严重地打击员工的积极性。因此，在经营阿米巴的过程中，必须建立起一种能够及时地将数据传输给现场的机制。
在数据传输的过程中，阿米巴领导人必须时刻注意核查数据的准确性，一旦数据出现问题或不够确定，就应该立刻停止现场操作，等到数据的准确性彻底地核查清楚之后，再恢复现场操作，以免引起大的损失。
第四个条件关系：在赋权经营的过程中，阿米巴领导人要时常检查阿米巴的编制是否符合工作特性，尤其是工作流程。
京瓷集团在发展的过程中，非常重视灵活性和速度性。如果阿米巴的工作特性和划分编制不符合，就很有可能导致在生产经营的某些环节中出现差错或无法灵活处理的情况，而这就会导致失误的出现。
正是基于上述原因，如果在发现有比阿米巴中现行的编制方法更好的方法时，阿米巴的领导人要毫不犹豫地放弃现在的编制方法，选择更好的编制方法，迅速地进行分裂或者合并。一般来说，这种迅速的分裂或者合并都应该由熟知现场的阿米巴领导人来做。通常，为了阿米巴的经营能够正常运行，必须反复地检测阿米巴的状态，从而根据阿米巴的需要灵活改变阿米巴的编制。
第五个条件关系：赋权经营的重要组成部分之一是对员工进行教育。
赋权经营的一个关键点，就是要求企业的员工必须有足够的素质和能力。稻盛和夫一再强调：“现场的员工如果缺少一定的能力和素质，就不可能根据经营数据发现问题并找到合理的解决方法，这就要求给予员工一定的现场教育，以增强员工们的素质和能力。高层管理人员或者经营阿米巴的领导人一定要有这种意识，因为这是解决企业中出现问题的根本。”
京瓷在引导所有员工参与的过程中，在赋权的时候非常注重对员工的教育。尤其是在新阿米巴建立的初期，对员工的素质和能力的提升是不可避免的，把现场的经营生产交给现场的员工而撒手不管，这是根本不可能实现真正的全员参与式经营的。而在培育员工的过程中，各个阿米巴一定要进行合作与分享。
5 反馈结果：让员工从结果中变成企业的主角
让员工成为企业的主角，这是阿米巴经营的核心理念，而反馈结果作为阿米巴经营中的一项重要内容，正是培养员工成为企业主角的重要方式。
在京瓷集团中，每一个工作日的生产、时间、费用等主要项目的实际成绩，都会在下一个工作日以日报的方式传达给企业的每一个部门。企业的各个部门可以根据上一个工作日的数据知道每一天的总计以及截止到当天的当月累计。这样一来，阿米巴的领导人就可以根据这些数据计算出每一天的单位时间核算。
稻盛和夫说：“在京瓷中如果每一日的反馈能够得到长期坚持，就能够让各个阿米巴及时地了解到现场出现的各种问题，并及时地采取相应的措施，从而保证京瓷集团少出现失误多增加利润——如果阿米巴将攒到月底的数据都能够仔细地分析，我们就能够拥有很多改善的良机，因为新的信息永远都有着不可估量的价值，而这也是让员工成为企业主角的最好方式。”
在阿米巴经营中，反馈结果有四个环节。
反馈结果中的第一个环节：结账一小时之后立刻公布结果。
在京瓷集团中，每一个月末的最后一个工作日都是结账日。通常，在中午的时候结账完毕，下午会再进行最后一次核算。在这个过程当中，因为各个阿米巴的领导人已经有了截止到月末最后一天的累积数据，所以在月末的最后一个工作日将自己手头的资料全部整理出来，再将最后一天的数据全部加上去就能够算出当月的大致单位时间核算表。
事实上，在每一个工作日中，阿米巴中的各项指标都会统计得非常详细，因此每个月末大致算出来的核算表基本上和最终统计出来的核算表没有太大的出入。在结完账之后的一小时的总结会上，阿米巴领导人就会根据相关的统计数据向其他成员宣读当月的工作结果。
比如在半导体零件部，当一个月的单位时间核算表统计出来之后，部长就会主持召开反思会。此时，各个生产线、技术、设计、管理、检测、品质等所有科室的负责人及各下属的负责人都会出席此次反思会。在反思会召开之初，事业部长先进行总结，之后各个科室再汇报当月的总产、时间、费用、特别事项以及当月没有完成的部分，接下来，部长再下发下个月的目标与预测。一般根据需要，部长会与其他相关部门和阿米巴的领导人以问答的方式进行更深一步的讨论，并做出一些必要的调整。
反馈结果中的第二个环节：趁热打铁进行反思。
在阿米巴经营中，无论是统计之时的午会还是反思会，最为关键的一个环节就是一定要做到成绩一出来就要立刻讨论，并采取相应措施——趁热打铁，让员工明白自己哪里还需要改进。
人在工作中往往会有很多想法，但是随着时间的流逝就会慢慢地忘记。稻盛和夫在谈到这一点的时候说：“如果不趁余温未退就马上反思，就不可能养成及时地解决问题的好习惯。”可能正是由于稻盛和夫先生的这种不停的倡导，在京瓷集团中，成绩的总结速度才达到惊人的程度，最快只需要十天左右的时间，长的话也就三个星期左右。正是因为速度如此之快，京瓷中的员工在每一个月就能够知道上个月的工作成果。而在一般的企业中，这个过程所耗费的时间往往是惊人的，一般都在一个月以上，最长的甚至要好几个月，结果就是员工对之前所犯的错误的印象已经变得非常模糊，即便等到后来知道了结果也不会引起重视。最终的结果导致员工只关注如何逃过责罚，而不再关注自己的工作质量，从而为企业的发展带来了很多的不确定性。
反馈结果中的第三个环节：把公司的经营现状传达给所有的员工。
稻盛和夫说：“将经营的结果传达给所有的员工，这是让员工成为企业主角的关键点。”在京瓷集团中，了解企业经营现状的人不仅仅局限于管理层，而是包括所有员工，每个临时工都在内。
稻盛和夫认为，在现场中进行生产的员工、在外边整日东奔西走跑业务的基层员工都是企业的主角，因为没有他们的辛勤劳动就没有京瓷的繁荣。在京瓷集团数十年的发展历程中，每当遇到经营困难的时候，就需要所有的员工团结一致，努力走出发展的困境。所以，为了保证员工在企业遇到困难的时候依然能够和企业同心协力，就应该在平时毫不保留地告诉员工企业的发展现状，从而促使员工信任企业，忠诚于企业。
反馈结果中的第四个环节：公布企业的经营成绩。
在京瓷集团中，每一个月的第一个工作日，阿米巴的领导人就会召集所有的员工在本馆前召开晨会。在晨会一开始的时候，阿米巴的领导人就会汇报阿米巴所有科室的经营成果，并指出：“某某科室连续在几个月内达成了某某目标，某某科室的订单在连续几个月减少了多少，今后一定要严格地控制费用和时间。”随后，阿米巴的领导人会接着公布其他阿米巴在上个月的成绩，并以此提出自己的阿米巴这个月的工作目标。
公布其他科室的成绩或其他阿米巴的成绩以及状态，可以让所有的成员都能够进一步了解自己阿米巴和企业整体的运营状况。同时，这种做法也有助于提高企业内部的竞争意识，有助于提升员工的积极性，并且有助于引导员工不满足于当前的状态，激励员工们向更高的工作目标发起挑战。
6 评估结果：在不断的评估中让员工快速成长
在阿米巴经营中，评估结果和反馈结果都是阿米巴经营中的重点内容，是京瓷集团培养优秀员工、让员工成为企业主角的主要方式之一。
在京瓷集团中，评估结果一直是引导员工不断提升、不断进步的重要经营方式。评估结果和反馈结果有着很大的不同——评估结果主要是对每一个员工的工作情况和阿米巴经营的状况进行整体有效的评估。在京瓷集团中，每一个阿米巴每月、每半年、每年的生产总任务以及生产总目标都会进行结果评估，因为这样能够尽快地发现问题并及时地解决问题。对大多数员工来说，根据阿米巴领导人做出的评估结果认识自己的价值，这也是他们感受到被企业重视的方式，让他们有一种“主人翁”的感觉。
稻盛和夫说：“在京瓷集团中，不断评估的目的就是让每一个员工的工作都能得到改进，让他们感受到企业的关注，给他们不断地指出工作中的不足，告诉他们该怎么去做，怎么做才能够做好，怎么做才能够让自己变得更优秀。在我看来，京瓷集团中的每一个成员都是企业中不可或缺的人，只有让他们不断地成长，京瓷集团才能够成为最优秀的企业。”
在阿米巴经营过程中，评估结果有以下几个环节：
评估结果中的第一个环节：严格审查
在经营阿米巴的过程中，阿米巴领导人对于评估结果要做好的第一个环节就是严格审查。在京瓷集团中，评估结果不是反馈回去之后就被束之高阁一了百了，而是拿评估结果对照当初的预算或当初制订的计划，进行一次彻底的讨论。
在阿米巴经营模式之中，把企业的经营权全部交给阿米巴领导人，让他们在展开自由经营的同时，也应该让阿米巴领导人对出现的结果承担全部的责任。在阿米巴经营中，因为单位时间核算的结果一直非常清楚，这就使得阿米巴的经营结果清晰透明，所以阿米巴的领导人是无法辩解或者蒙混过关的。从这一点上来说，阿米巴经营是一套非常严格的管理模式。所以，严格审查就成为评估结果中的第一个严格对待的环节。
评估结果中的第二个环节：数据体现结果
在阿米巴的评估过程当中，阿米巴的领导人必须非常坦诚地将自己经营的阿米巴的本月核算结果公布出来，而且公布的核算结果一定要能够真实地反映出阿米巴在这一个月中的实际经营情况。所以说，在阿米巴经营中，所有的结果都是反映在单位时间核算的数据上的。
在阿米巴经营的过程当中，阿米巴领导人要想提高单位时间核算，就必须积极地改变现有的生产状况、费用的支出和时间的利用等所有项目。在阿米巴经营中，通过审查单位时间核算表上的各项具体数据就能够发现很多问题。比如说，某一个阿米巴的总生产和材料费的比例关系在每一个月的单位时间核算表上的波动很大，那么就说明这个阿米巴的经营是有问题的。在京瓷集团中，物品一旦购入，所有的费用都应该算在当月的总费用里面，所以一旦出现较大的波动，就说明这个阿米巴的领导人可能一次性地购买了好几个月的材料。在结果评估会议上，上级领导人就会提醒该阿米巴的领导人要注意采购中存在的风险。
此外，阿米巴领导人在展开只与自己的利润有关的经营活动时，可能不会影响到自己部门的业绩，但是这种做法很有可能会影响到整个京瓷集团的核算。比如说，如果一个部门级别的阿米巴在规定的时间内仍然没有完成应该完成的经营目标，那么就会使整个京瓷集团在进入下一道经营程序的等待时间延长，从而影响整个京瓷集团的效率。所以说，通过数据体现结果，是评估结果中的一个重要环节——只有整个阿米巴的情况被清楚地反映出来之后，员工们才知道自己应该怎么去改变，怎样让自己的努力变成阿米巴的业绩。
评估结果中的第三个环节：阿米巴领导人不能掩饰业绩不好的事实
在阿米巴经营中，要让员工感受到来自企业的关注，就必须让员工获得企业的“真相”。稻盛和夫说：“世界需要真相，企业也需要真相，不论在什么时候，请我们的阿米巴领导人都能够把真相留在现场，因为这是让员工知道自己是京瓷的主人的最好方法。”
在企业中会出现这样一种现象——某一个部门的领导人如果发现因为自己的经营管理不善而导致业绩出现下滑，那么这名负责人很有可能就会害怕承担相关的责任而产生隐瞒真实情况的想法，而这种想法一旦变成现实，就会对企业的发展产生巨大的负面影响。可以说，这种在企业中非常普遍的现象如果得不到很好的遏制的话，企业的发展就会存在巨大的不确定性因素。但是，有很多企业就不会准允战略性产品的亏损，或者会把利润低的产品和利润高的产品放在一起进行捆绑式管理。
但是在京瓷集团中，这种隐瞒不报的情况也偶尔会发生，可是绝大多数阿米巴的领导人在进行阿米巴核算的时候都不会隐瞒自己阿米巴的实际经营情况。因为他们都知道：公布亏损情况不会让阿米巴继续亏损，只会让阿米巴的业绩变得更好——当员工们认识到该部门出现了亏损情况时就会意识到他们已经拖了整个公司的后腿，而在这种意识的驱使下，没有员工会继续无动于衷下去，他们肯定会变得更加积极，全力以赴地去完成工作目标。
稻盛和夫说：“企业将利润低的产品和利润高的产品放在一起进行捆绑式管理，虽然可以起到掩盖真实情况的作用，但是这种做法本身是非常不利于企业的发展和员工的成长的。让企业的每一个部门将自己的不足之处暴露出来，这可以让这个部门的所有员工产生一种不服输或背水一战的气概，这在很大程度上会激励他们，让他们在以后做得更好。所以，京瓷始终坚持阿米巴领导人不能掩饰业绩不好的事实的这一正确做法。”
评估结果中的第四个环节：考察经营内容
在阿米巴经营中，并不是只一味地强调结果。因为在凭借数据分析判断的过程中，阿米巴面对不同的客户、使用不同的设备，最终取得的结果肯定也是不相同的。
稻盛和夫说：“阿米巴的考评结果最应该考察的是经营本身的内容。”换句话说，稻盛和夫的意思就是，阿米巴的经营质量才是考评阿米巴经营好坏的关键，这是引导员工快速提高的一个重要因素。比如说，在京瓷集团中，一个单位时间核算在7000日元左右的阿米巴领导人，比起能够将单位时间核算从原来的3000日元提升到4000日元的阿米巴领导人而言，他并不会获得更好的评价。
评估结果中的第五个环节：使用结果进行验证
在激励员工让员工成为企业主角的过程中，能否合理有效地利用各项结果的数据是很重要的。
在京瓷集团中，使用结果进行验证有一种专门的说法，叫作“不是检查结果，而是通过结果去检验”。也就是说，根据企业当初设定的计划，通过详细的模拟计算出这样一个假设，最后再使用结果进行验证。
使用结果进行验证能够证明阿米巴的领导人处事比较公平，值得员工信赖。一般来说，使用结果进行验证能够了解一个阿米巴领导人提交的预算完成了多少，这个阿米巴今后的一段时间内的预算是否值得信赖，在出现了偏差的时候阿米巴的领导人会有哪些习惯性的反应等。
评估结果中的第六个环节：评估结果可以允许失败
稻盛和夫说：“在京瓷集团中，我们从来不会因为失败指责员工，我们更不会因为失败开除员工。我们自始至终都相信，员工如果表现失败说明他最需要的是帮助而不是指责，帮助员工在失败中总结经验教训，让员工快速地成长起来，这是京瓷最应该做的，也是京瓷永远都应该坚持做的。”
在评估结果中允许员工失败，这本身就是一件非常有激励作用的做法——员工在这种既感动又温暖的激励作用下一定会下定决心做出改变，努力地用更高的业绩回报企业。可以说，这种做法本身就是一种让员工成为企业主角、感受到“主人翁”身份的做法。
评估结果中的第七个环节：没有金钱报酬的游戏
稻盛和夫说：“京瓷集团对员工的薪酬从来都不吝啬，但是京瓷集团也不是喜欢玩金钱报酬游戏的企业，你的价值是多少钱，京瓷集团就会支付你多少薪酬，因为很多东西不是仅仅可以用单位时间核算去计量的，所以我们从来不将单位时间核算的结果与薪酬相挂钩。”
在京瓷集团，对那些圆满地完成了年度目标计划的阿米巴，京瓷会授予他们奖状或其他的荣誉，但是不会用金钱去奖励。对于这样的做法，稻盛和夫的解释是：“每一个所属部门的阿米巴都具有一定的偶然性，如果区别对待部门阿米巴中的好员工与平凡的员工，那么对员工们来说就是一种非常不公平的体现。所以，不论员工所属部门的阿米巴的业绩是好还是坏，对待员工都要一视同仁。”
在京瓷集团中，虽然没有直接的金钱奖励，但是员工们的工作热情却都非常高涨。因为每一个员工在阿米巴经营的过程中都能感受到自己就是企业的主角，所以他们很乐意为企业做出自己的努力——只要任何一个人肯努力，有激情，那他就能够成为一个阿米巴中的“主角”，都有可能按照自己的想法去经营一个阿米巴，而且这种机会非常多。所以，京瓷的员工在经营阿米巴的过程中都能够获得精神上的满足，而且在他们看来这远比物质上的满足要有意义得多。
评估结果中的第八个环节：评估结果的奖励方式就是对员工委以重任
评估结果并不是要求员工去为失败承担责任，而其目的是为了让员工继续进步。在京瓷集团中，如果一个员工持续取得了良好的业绩，而且其又具备一定的领导才能，那么他不但会成为一名阿米巴领导人，还会一直被委以重任，得到很多被重用的机会。相反，如果一个员工的业绩持续不好且在大家的帮助下没有取得任何进展，那么他很有可能会被淘汰掉，但是只要不自暴自弃能够继续努力，一般情况下都会拥有在京瓷继续工作下去的机会。可以说，在阿米巴的经营模式下，企业回报给员工的最好方式就是给予其更大的施展“舞台”。
在京瓷集团中，阿米巴的领导人是可以随意更换的，一方面是因为上文中提到的考评结果不和薪酬挂钩，另一方面就是因为京瓷废除了职务补贴，员工的薪酬都是和资格挂钩的。所以，在京瓷中就算是系长晋升为科长，其工资仍然不会变。同样，就算是一名科长降级为系长，其工资也不会因为降级而减少。这样一来，阿米巴经营中，上级领导就可以不为属下的生计担忧，从而做到因材施用，自由地变换阿米巴的领导人。
7 稻盛全员参与式理念：用企业家的精神去培养员工
一直以来，卓越的业绩是京瓷集团获得世人瞩目的一个重要原因。在20世纪80年代的时候，京瓷被评选为“超优企业”。从面试以来，京瓷的业绩就一直呈现出良好的增长势头，即便是石油危机、日元升值以及日本经济泡沫破灭等严峻经济发展时期，京瓷的增长势头也比其他的企业好很多，并且它总是最早摆脱困境的企业之一。而京瓷集团之所以能获得这么快的发展，一个非常重要的原因就是京瓷的员工都非常优秀——阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。
在京瓷集团中，经营阿米巴的一个显著特征就是用企业家精神去培养员工。综合来看，京瓷用企业家精神培养员工的方式主要有以下几个。
（1）高成长性、高收益性
京瓷在培养员工的过程中，非常注重高成长性和高收益性——员工高速的成长速度和员工注重阿米巴的高收益率是培养员工的重要内容。因为这是每一个企业家在经营企业的时候必须去关注的。
在京瓷集团中，注重员工的高成长性主要体现在员工的学习能力上。稻盛和夫说：“一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工。”
在京瓷集团，高收益率不仅仅体现在阿米巴的主营业务上。比如说，DDI在1997年的时候投资收益率高达7.9%，这远远超过了NTT的1.6%和日本Telecom的2.8%。而在同一时期，京瓷收购了美国电力原件制造商AVX公司，并且让这家濒临破产的企业在短短的六年之内利润就翻了五倍，获得了382亿元的股票收益。更为重要的是，在阿米巴的经营中，让员工的工作产生高收益率也是京瓷集团非常看重的，在这两笔投资中，都是由阿米巴去完成的，这些阿米巴的员工都得到了很好的锻炼，他们就像企业家一样去做决定。
通常，一般的企业都很难获得成长性和收益性同步增长。因为企业要追求高收益率，就必然会影响员工的成长性——企业直接规定好员工的工作内容能够增加员工的工作效率，提升企业的高收益率，但是这种做法的最大弊端就是员工成长不起来，企业一旦遭遇发展困境，就很难获得来自员工的有力支持。但是，京瓷集团通过阿米巴经营下放了员工权力，让员工安排自己的工作，争取在最短的时间内提升企业的高收益。
（2）挖掘员工的企业家精神
为什么京瓷集团能够由一家小企业迅速发展为“世界500强企业”？为什么京瓷集团的业绩总是能够获得高速的增长呢？这两个问题都有同一个答案——阿米巴经营，拥有一大批具备经营能力的员工。
在创立阿米巴经营模式的最开始，稻盛和夫的初衷就是挖掘员工的企业家精神。稻盛和夫说：“京瓷集团在建立第二家分工厂的时候，我当时特别为一件事情担心，当时京瓷集团的创建时间还非常短，虽然京瓷有着巨大的创业激情，而且我们的发展势头也还是不错的，可是我一直担心这种创业激情会随着京瓷集团的逐渐壮大而消失，我担心京瓷集团会像那些破产的大企业一样，成为一个‘官僚企业’，最后死亡。正是基于这种担心，促使我开始尝试在京瓷集团的内部挖掘员工的企业家精神。”
在阿米巴的经营创建过程中，稻盛和夫为了挖掘出员工的企业家精神，进行了很多尝试。但是，直到最后稻盛和夫才发现：通过单位时间核算将企业分成一个个的阿米巴去经营，阿米巴的领导人直接负责一个小商店、小企业式的独立组织去经营，自食其力、自负盈亏。如果创业初期的小型零件制造商京瓷不采取这样的一种经营方式，那么很有可能员工们就不会全力以赴地去付出——没有这种置之死地而后生的精神，面临绝境，员工的潜力就不可能被激发出来。可以说，这正是京瓷集团存活下来并不断地发展壮大的原动力——阿米巴经营的创立再现了京瓷创业初期的奋斗精神。
（3）让机会变成现实
京瓷集团通过阿米巴经营不断地在商海中锤炼自己。在京瓷集团中，员工的努力程度通常是让人惊讶的，很多的外界人士都将京瓷比喻为“京瓷狂”。可正是因为如此，京瓷从来都没有得过“大企业病”。
对每一个员工来说，机会都是他们最需要的——要让员工的企业家精神被成功地挖掘出来，就必须增加员工获得机会的概率，尽可能地将机会变成现实。
比如说，在新领域的开发上，每一个企业都持有不同的态度。有的企业希望把新领域的开拓当作企业未来的发展支柱，他们可能不重视当前的亏损；有的企业可能将开拓新领域作为企业一项无关紧要的旁支业务而已。但是在京瓷集团中，阿米巴经营对于新领域的开拓非常重视，一旦新领域被定为商业计划的一部分，那么就会马上开始进行核算并进行严格的审查，不留丝毫的缓冲时间。所以，在京瓷集团中，一旦出现了机会企业就会不惜余力地去追求。可以说，正是京瓷集团的这种做法，才让京瓷集团能够以最快的速度将机会转变为现实的。
稻盛和夫曾经这样描述京瓷集团：“一个大的阿米巴由几个小阿米巴来组成，这个大阿米巴和其他大阿米巴再组合起来就成为一个更大的阿米巴，而在这个合并的过程中就会多制造出机会来，让机会变成现实，这就是阿米巴经营的成功秘诀，也是京瓷的员工为什么富有企业家精神的关键因素。”
8 全员参与式的管理核心：实行高度透明的经营式管理
企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。稻盛和夫说：“给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。”
在阿米巴经营中，实行高度透明经营一般要注意以下几个问题。
（1）扁平化组织的局限性
阐述阿米巴经营的一个关键词就是——“高度透明的经营”。京瓷集团在引进阿米巴经营之后，所有部门的经营状况一下子都变得一目了然了。
当前许多企业都开始简化原有的阶层组织结构，向组织的扁平化积极地转变。这主要是因为，相当一部分经营者发现随着企业规模的逐渐扩大，从基层到决策层的等级开始变得越来越长，这让企业的决策层难以控制基层，很难把握现场情况。所以，在这种情况下，扁平化组织开始成为企业积极移植的组织模式。
扁平化组织是一种手段而不是目的，其最终的目的是通过组织的扁平化来实现玻璃板透明的经营，加强企业与员工之间的信息交流，从而减少时间浪费，加快决策的速度。
在企业的经营过程中，设置过多的管理阶层根本没有必要。但是，如果横向管理的幅度过长也会超出管理者的管理能力。因此，在这种情况下，实施扁平化组织结构能够有效地缩短现场和决策层之间的距离，但是也有可能因为各个部门之间的横向调整十分困难而出现信息流通不畅的弊端，最终导致企业决策的效率下降。
（2）细分组织直至透明
为什么企业在现场的经营会变得不透明呢？原因就在于企业中有很多信息是混杂在一起的，互相干扰，遮盖了事实的真相——这个问题单靠缩短从现场到决策层之间的距离是不能够消除的。
因此，按照工序或产品区重新归类、整理出各项信息才能够成功地解决问题——只要明确了信息的查询途径，就能够很快地找到所需的各类数据。
在阿米巴经营中，扁平化组织结构并不是京瓷所追求的。事实上，京瓷的层级组织也不是很短：班——系——科——部——事业部——事业本部。因此，京瓷采用了另外的一个解决之道——组织细分化。所谓的组织细分化就是在经营决策过程中需要单独考察的都被细分出来，每一个阿米巴都是一个细分化之后独立运行的组织。
比如说，一个阿米巴就像一个小商店一样，每一天早上都要拿着钱去进货，之后再把货物放在店里一件一件地卖掉，而在卖掉商品的过程中会准备一个箩筐，每卖出去一件货物就将钱放在箩筐里，等到晚上打烊的时候就能够算出当天的收益。如果这个阿米巴准备一个箩筐，就很难知道哪个商品好卖且赚得多。但是，如果为每一件商品都准备一个箩筐，而且卖掉的钱都投入到这一个箩筐的话，就很容易知道每一件商品的赢利水平——阿米巴的经营思路正是如此。
（3）决策层能够清楚地了解经营状况
在京瓷集团中，任何一个阿米巴都独立地统计销售、时间及费用。各个阿米巴按照一定的比例分摊工厂的整体“公共费用”和“总公司费用”，即便是只有几个人的最小阿米巴也要分摊一部分费用——京瓷集团就是这样通过认真地统计数据来清楚地了解每一个阿米巴的经营状况的。
阿米巴经营就是把每一段整合性的业务划分成为一个阿米巴，再通过精准的核算去核实每一个阿米巴，最后再将所有的核算结果加起来就是全公司的核算。
一般来说，决策层收到的第一手信息都是销售额、利润、订单总额、劳动时间和单位时间核算等数据，而这些数据清楚地反映出了整个公司的最新经营状况。而在这个过程当中，京瓷的决策层就可以根据相关数据来分析，分析之后就能清楚地知道每一个阿米巴的经营状况，最后通过数据让整个企业的经营变得更加透明，决策层能够更加准确地掌握每一个环节的经营状况，从而做出更加准确的判断。
（4）阿米巴领导人能够清楚地知道经营状况
在京瓷集团，实施高度透明的阿米巴经营并不仅仅是为了帮助决策层了解企业的情况，同时也是阿米巴领导人了解阿米巴经营状况的一个途径。
在京瓷集团中，阿米巴领导人最开始的时候都是从掌握一个小阿米巴开始的。比如说，制造部门的阿米巴领导人可能只掌握着一台机器，销售部门的阿米巴领导人可能只掌握着一定数量的产品。
要保持阿米巴经营的透明度，“小”是非常关键的因素——阿米巴的规模越小越容易了解情况，降低浪费，减少经营过程中的不必要损耗。
（5）阿米巴成员能够清楚地知道经营状况
当前，大多数企业能够知道赢利情况的只限于企业的管理层。但是在京瓷集团，实施阿米巴经营的目的就是让所有员工知道企业的赢利情况，从而知道自己的价值，这能够让员工正视自己的劳动成果，更加积极努力地工作。
阿米巴经营中的产品附加值都是用单位时间核算来表示的。在京瓷集团中，单位时间核算表和我们的家庭收支表一样简单透明，也就是从收入中减去所有的花销。而正是这种简单的方式，让阿米巴的领导人能够清楚地知道阿米巴的经营状况。
（6）及时地把握阿米巴的经营状况
在京瓷集团中，讲求“高度透明”之时还非常注重透明的“及时性”。在当前的大多数企业中，很少每一天都做出统计，因为这种统计非常麻烦，所以他们大多数情况下都是一个月统计一次，再过一个月以后反馈给最基层。但是，基层是每时每刻都会出现新的问题的，为了解决这些问题，他们都要采取相应的各种措施。如果一家企业以月为单位进行反馈，那么这家企业的反馈不及时就会造成出现的问题拖得时间过长，很可能当初所采用的一些措施会被忘记，这就不会产生效果——将来还会犯很多类似的错误。
阿米巴的经营模式就是注重企业现场管理的及时性。在京瓷集团中，每天的实绩当天都会统计完，然后第二天一大早就会及时地反馈给现场，每一个月的实绩也会很快地反馈给决策层和阿米巴的领导人。正是因为这种及时性，京瓷集团的员工才能够及时地确认自己的工作成果，从而让所有的员工都凝聚起来。同时，京瓷的决策层也能够以最快的速度掌握企业的经营状况，从而以最快的速度根据市场趋势做出反应——这是京瓷集团实现全员参与并迅速抓住市场机遇的一个秘诀。