书城管理华为核心管理法
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第3章 华为执行力法则:再好的计划,没有执行也白搭

不为失败找借口,只为成功找方法

我认为年轻人,在生命非常旺盛的时期,勇敢地走向国际市场,多经风雨,多见世面,将受益匪浅。

——任正非

在会议上向领导汇报工作时,你会发现一个奇怪的现象,那些顺利完成任务的员工,没有任何的借口;而那些没有完成任务的员工,总是会有各种各样的借口。有的说是资源太少,有的说是工作难度太大,有的说是他人没有配合好,有的说是工作的环境不好,用这些借口来掩饰自己的失败。他们从来不会主动从自己身上找原因,也不会主动寻找各种方法去努力完成目标。

如果借口成为一种习惯,那么每当遇到困难都会首先习惯性地抱怨,而不会主动思考解决的办法,渐渐地就会失去信心,失败也就越来越多。性格决定命运,当一个人习惯于抱怨时,他的未来已经注定与成功无缘。没有哪一个成功的人,是只会抱怨而不积极改变现状的。

在华为,大多数员工不会为自己找借口,虽然很多工作真的很有难度。面对有难度的工作,华为人用科学的方法去分析、分解,然后制订多套可行性的方案,最后坚定地一个个去完成。这也是面对一次又一次的危机,华为都能安全化解的原因。对于别人来说可能是致命的危险,但是对华为来说却是一次机遇,解决了就又获得了一次机会。

面对工作中的困难,华为人总是带着自发的、主动的精神去发现问题,并解决问题。一些华为的老员工,在多年的工作后,总结出两点经验:第一,公司下达的任何工作任务,都是经过科学分析后才下达的,所以没有完成不了的任务;第二,方法总比问题多,有找借口的时间还不如去想解决问题的办法。

华为一个海外项目正在冲刺阶段时,突然因诸多问题被卡住了:分包商与工人的付款出现了问题;工人已经连续几周没有好好休息,大家都很疲惫;机械设备也出现了问题,项目组之前租赁的机械设备已经被运走了。工人也在收拾工具准备回家,但是项目交付的日期马上就要到了,如果不能按时交付,那么前期所有的努力都白费了。

面对这样的情况,项目组没有抱怨,没有给自己找借口,而是积极行动起来,想尽一切办法去努力兑现对客户的承诺。项目组的成员每个人负责一项,联系机械设备的,确认本地分包商的,留住工人的。

但是,坏消息一个个传来,“对不起,我们的机械手已经回家了。”“不好意思,现在太晚了。”没有机械设备,留下的工人也只能回家,不过还好那些工人同意只要机械设备到位,他们就会马上回来。

但是机械设备到底在哪里呢?项目组的人和当地的华为员工,一起出动,发动所有能找到的资源,但是得到的答案都是“对不起”。时间过得真快,天已经暗了下来。但是没有人选择放弃,他们继续寻找机械设备。功夫不负有心人,终于在天快黑的时候,他们找到了机械设备。

夜幕降临的时候,项目终于重新开始运作了。大家进行最后的抢通任务:测量、开挖、穿管、倒盘。经过共同努力,华为人最后终于按时完成了任务,兑现了对客户的承诺。

面对困难,华为员工首先想的是无论如何都要完成任务,正是因为这样的信念,遇到问题时,他们会积极地想办法,尽一切可能努力达到目标。

任何工作都存在着各种各样的困难,如果只会一味地抱怨,一味地为自己找借口开脱,而不去想办法克服困难,那么最后就什么事情也办不好。在华为,从上到下,很少有人会找借口推脱,大家都是硬着头皮去努力做。一段时间之后,会发现当初的那些困难都被克服了,当初觉得不可能完成的任务和目标也都一个个实现了。

一流的员工喜欢找方法,而末流的员工喜欢找借口。很多工作不是真的做不好,而是缺乏责任感。那些喜欢找借口的员工,总是回避问题,总是想办法减轻自己要为失败承担的各种压力。这样的员工,又有几个领导会喜欢呢?哪个领导会重用总把问题推出去的员工呢?领导喜欢那些能帮自己解决问题的员工,不是那些总得自己去救火的员工。

不要找任何借口,不给自己留下任何退路,不顾一切地去完成目标,一个人的潜力被最大限度地激发出来,从而发现原来自己也是可以创造奇迹的。用这样的心态鼓舞自己,你会发现自己变得越来越优秀,成功也在不远处等着你。

拖延是执行力的毒药

时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。

——任正非

想利用业余时间给自己充充电,但是一直没有付诸行动;想看一些资料来提高自己的专业技能,但是也没有付诸行动;想去健身,锻炼身体,但是还是没有行动。一个人在头脑中做了很多美好的计划,但是最后一件都没去做。没有执行的计划,就是空想。我们中的很多人,喜欢嘴上说说,却从来不付诸行动,最后错失了良机。

1876年2月14日,贝尔和格雷在同一天向美国专利局递交了电话的专利申请书,但是因为贝尔递交的时间比格雷早了几个小时,于是电话的专利权属于了贝尔,而格雷最终失去了这个伟大的荣耀。更令人惋惜的是,其实格雷是最有机会获得这项专利的,不过他在研究成功后并没有立即申请,而是在家待了一段时间才去申请,结果错失了这份殊荣。

因为拖延,现在提起电话的发明者,人们只记得贝尔,却很少有人知道格雷。因为拖延,很多历史被改写,很多天才因为拖延变成了平庸的人。拖延让人们的执行力变得低效,让人们变得越来越懒散,越来越没有上进心。

有很多公司,在会议上大家会提出很多奇思妙想,会有很多出色且富有创意的规划,有很多利于公司发展的制度,不过会议结束之后就不了了之,因为没有人去执行。好的想法再多,不执行又有什么用呢?在企业中,拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患,是执行力的毒药。

通常计划是有时效性的,只有在特定时间内,计划实施后才能取得相应的效果。一件事情拖久后,大家都会失去最初的热情,最后取得的效果也大打折扣。此外,拖延还会让人犹豫不决,最后导致计划流产。哈佛大学曾发现,超过80%的优秀计划和点子因为没能及时实施,最终胎死腹中。

一家企业,如果员工做事拖拖拉拉,对于领导安排的工作也不好好执行,那么这家企业的效率肯定低下,低效率会相应地增加企业的成本和风险,降低企业的竞争力。

华为一直努力避免这样的情况出现。在华为,只要目标确定下来,所有人都不能拖延,要马上去执行。任正非说,在当今竞争激烈的时代,不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼了,谁能更快地制订科学的规划,谁能更快地将规划顺利地执行下去,谁就能掌握先机,获得竞争的主动权和话语权。

华为一直崇尚西点军校的做法。在西点军校,只要教官规定了任务和动作,学员必须第一时间执行下去,不能有一点拖延。所以在华为,只要上级下达任务,下级都会在第一时间付诸实践,从不拖延。华为这种雷厉风行的作风,经常把竞争对手打的措手不及。

华为超强的执行力不仅表现在对外上,公司内部事情的处理,华为也坚持这样的原则,并且任正非本人也坚持这一理念。

有一次,华为几个年轻的财务人员在电梯里聊天,他们埋怨公司为什么不在研发基地设立一套账务系统,这样他们就不必再为结账报销的事情,在基地和总部两头跑而浪费大量的时间了。当时任正非就在电梯里,不过那几个年轻人没有注意到。几天过后,研发基地就新建了一套账务系统。

在华为,只要认定是对的事情,就要立即去做。这里没有拖延,没有借口,一切用结果去说话。我们怎么才能像华为人那样,做事不再拖延而是马上执行呢?找到原因才能对症下药,具体而言,做事拖延有六种情况。

第一,当觉得一项任务不重要时,就会拖拖拉拉地去做。

解决办法:如果这项任务真的不重要,那么就立刻取消它,不要一边拖延一边后悔,让自己处在焦虑的边缘。每个人的时间是有限的,只有合理分配时间,把乱糟糟的东西从日程表中清除,才能更加集中精力去做重要的事情。

第二,有的任务,自己做也能完成,但是自己不喜欢做,于是就一直拖着。

解决办法:这时何不把任务委托给一个比自己更适合做、更乐意做的人呢?这样双方就都成了赢家。

第三,因为看不到完成这项任务有什么好处,所以才犹豫不决、拖拖拉拉。

解决办法:从目标与理想的角度来分析这个任务,挖掘出拖延这项任务的潜在害处,这样就会拿出干劲去完成这个任务了。

第四,一些完美主义者,做事情要尽善尽美,所以不愿匆忙开始。

解决办法:允许不完美的存在。每个人不可能不犯任何错误,因此不必要求自己达到完美。

第五,有人容易颓废,这个任务太难了,明天再做吧,明日复明日,一拖再拖。

解决办法:把任务分成若干容易完成的小块,化整为零,降低任务难度,每天尽可能多地完成任务。

第六,一些人的拖延已经成了一种习惯。

解决办法:对于这种人,只能重新训练自己,用好习惯来取代拖延的坏习惯。每次在执行任务之前,给自己定一个最后期限,然后努力地遵守,渐渐地,工作模式才会发生变化。

有人说,一个人的想法是0,执行力是1,如果没有1,那么0将永远是0,只有有了执行力1,才有可能从1到10,再到100。

很多时候,未来是平庸或者卓越,从一个人的行动中就能看出。不行动,梦想只是水中花、镜中月;不执行,目标只是空中阁楼。只有对目标坚决地执行下去,才会有所收获。

学会时间管理,打造高效执行力

没有执行力,一切都是空谈!

——任正非

企业的成功离不开员工的执行力。员工的执行力,就是指贯彻公司战略意图,严格按照公司的要求,完成预定目标的操作能力。执行力是把企业的战略、规划等转化成为效益、成果的关键。执行力包含了完成任务的意愿、能力和程度。就个人而言,执行力就是把想做的事做成功的能力。

为什么很多公司都有伟大的战略,但是只有少数公司才能成功?其实大多数企业就是失败在缺乏执行上,缺乏把领导的思想转化为行动上,尤其是基层的执行力上。想要打造基层员工高效的执行力,就要做好时间管理。在这一方面,华为做得非常好。

华为在时间管理的培训课上会举个生动的例子:如果银行每天早晨向你的账户打入8.64万元。这一天你可以随心所欲,想怎么用都可以,只要在这个限度内,你想用多少都行。不过,剩余的钱不会累计到第二天,也不能留下归自己所有,那么你将怎么用这笔钱才能让它产生最大的效益呢?

其实,我们每个人的时间就像银行拨款一样。每个人每天的时间都是一样的,24小时,算成秒就是8.64万秒。这样一笔财富,我们将怎样才能让它获得最大的收益呢?既然大家的时间都是一样的,想要获得更多的成果,只能提高我们的效率。

华为的时间管理培训课,首先不是告诉员工方法,而是让员工清楚认识到“时间管理”中的两大误区。

误区一是工作缺乏计划。

因为工作缺乏计划,就不会去考虑工作的可行性,导致并行的工作以串行的形式进行;因为工作缺乏计划,就不会去考虑工作的后续性,结果工作到一半时,发现工作根本无法继续;因为工作缺乏计划,就不会选择最适合的工作方法,结果长期使用低消耗、高耗时的工作方法。这些都将导致时间的大量浪费。

误区二是不会说“不”。

一些新人为了表现自己,往往对他人的请求不假思索地接受下来。因为不会拒绝,不懂量力而行,接受了不能胜任的工作,不仅浪费了自己的时间,延误自己的工作,还延误了委托人的工作进度,这是非常不明智的。

针对时间管理的两大误区,华为人在时间管理上有四大法宝。

法宝一:以SMART为导向的目标原则。

当然,华为人的目标原则不是单纯地有工作目标,而是这个目标必须达到SMART标准。我们来看看SMART标准主要包括什么内容。

SMART中的“S”指具体性(Specific)。这里指你定的目标必须是清晰的,是可产生行为导向的。比如,“我要成为一个优秀的‘华为人’”,这个目标就不符合SMART标准,因为太笼统,在华为这样的目标是不允许出现的。你可以定下“我要获得今年的华为最佳员工奖”这个目标,这是清晰的、具体的。

SMART中的“M”指可衡量性(Measurable)。在华为你的目标必须可以用指标量化来表达,就像上例中“我要获得今年的最佳员工奖”这个目标,它有许多明确的量化的指标,如出勤率、业务量等。

SMART中的“A”指可行性(Attainable)。华为的可行性有两个含义:一是目标应该在能力范围内;二是目标应该有一定的难度。

SMART中的“R”指相关性(Relevant)。目标要与现实生活相关,是经过努力可以实现的,而不是简单的“白日梦”。

SMART中的“T”指及时性(Time-based)。在制定目标时必须确定完成的日期。华为员工做得更加超前,华为人不但要确定目标完成的时间,还会把目标分解成多个阶段,每个阶段都设定完成时间,这样方便工作进度的监控。

法宝二:关注第二象限的华为四象限原则。

根据事件的重要性和紧迫性,将所有的事件分成四类,对应着四个象限。第一象限是重要并且紧急的事;第二象限是重要但不紧急的事,像长期规划、问题的发掘和预防、定期参加培训、向上级提出处理问题的建议等;第三象限是紧急但不重要的事情;第四象限是不紧急也不重要的事。

根据时间管理方式,第三象限最好采取收缩方式,第四象限最好采取舍弃方式,但是对于第一象限与第二象限,很多人常常更加关注第一象限的事件,尤其是一些新员工。这样将导致人们长期处于高压力的工作状态,常常疲于收拾残局和处理危机。如果长时间保持这个状态,既不利于个人也不利于工作。

其实第一象限与第二象限的事是互通的,如果多投入一些时间在第二象限,可以提高自己的实践能力,扩大第二象限的范围,进而减少第一象限的事情。第一象限的事情减少后,时间会更加充足,这样就会良性循环,让自己快速成长起来。

法宝三:赶跑时间第一大盗的华为韵律原则。

研究数据表明:“人们一般每8分钟会受到1次打扰,每小时大约7次,或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟,每天大约4小时,也就是约50%的工作时间(按每日工作8小时计),这其中80%(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟,每天大约2.5小时。这样算下来每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时,占了工作时间的68.75%。”

看来“打扰是第一时间大盗”,如果不能很好地解决这个问题,就无法有高效的执行力。为了解决这个问题,华为提出了韵律原则,它主要包括两个方面。

一是保持自己的韵律。要学会礼貌地挂断那些无意义的打扰电话,多用干扰性不强的沟通方式(如电子邮件),沟通要适当,减少不必要的打扰。

二是要与别人的韵律相协调,具体的方法是:不唐突地拜访对方,拜访前要了解对方的行为习惯等。

法宝四:执着于流程优化的华为精简原则。

华为要求员工“能省就省”,并且制定“分析工作流程的网络图”,每一次简化一个多余的环节,这意味着可以节省大量时间。

在华为,时间管理不再是一个目标,而是一种成为习惯的工具。正是把这些变成了习惯,华为员工才有如此高效的执行力。华为副董事长徐直军曾经说过:“一个给自己高度评价的人会高效地使用自己的时间,因为他知道自己时间的价值!”

优秀与否关键看是“做完”还是“做好”

做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战,多么难得,应该珍惜它。

——任正非

我们经常说“没有功劳也有苦劳”,对于一些老员工,公司都会给予一些优待,比如根据工作年限加薪,将一些老员工提拔到管理岗位,对老员工的错误“睁一只眼,闭一只眼”,只要不是很严重就算了。

正是因为这样,常常会有老员工抱怨道:“这么多年了,我一直兢兢业业,领导安排的工作也都做完了,并且从来没有犯过大的错误,为什么比我晚来的人都升上去了,而我还是一个基层人员?”

这样的抱怨乍一听感觉有些道理,但是仔细分析一下就觉得有问题。根据领导的安排把工作“做完”了,但是把工作“做好”了吗?“做完”和“做好”是两个不同的概念。“做完”工作是员工对上级负责,而“做好”工作则是对工作、对公司以及对自己负责。做好工作是种职业素养,也是一流执行力的体现,兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是很多看似兢兢业业的人没有受到重用的原因,因为他们只是关注了执行这个动作,没有关注执行之后的效果。

小王和小李同时受雇于一家店铺,开始他们两个拿着一样的薪水,但是一段时间后,小王升为小李的领导,工资待遇也提高了,而小李还是原地踏步。小李很生气,于是找老板理论。老板没有直接回答他的问题,而是交给他一项任务,让他到附近的农贸市场看看有卖土豆的没有。于是小李很快就回来了,告诉老板只有一个农民拉了一车土豆在卖。

老板接着又让小李问问土豆的价格,小李很郁闷,“为什么不开始就让问?害得我又多跑一趟?”问完价格后,老板又问小李大概有多少斤土豆,于是小李只得一边抱怨一边出去了。

老板把小王叫来了办公室,让小王去看看有没有卖土豆的。很快小王回来了,将土豆的数量、价格、质量等所有信息都做了汇报,还带回了一个土豆,并且跟老板建议道,现在土豆的质量不错还便宜,现在买进一个星期后便可全部卖出,并且全部买入价格还能再优惠,并且自己把那个农民也带了回来,就在门外。

小李没好意思再说什么,就偷偷溜出了老板的办公室。

这就是“做完”与“做好”的区别。如果你是老板,你喜欢什么样的员工呢?如果工作只是做完,就只是被动地服从。而那些把工作做好的员工,则是主动地、发自内心地去工作。他们会为老板着想,为企业利益着想,做事积极主动,考虑问题周到。企业是一个讲效益的地方,如果你的工作没有为公司产生效益,那么公司留下你的理由是什么呢?

在华为,有个末位淘汰制,不管是新员工还是老员工,只要不努力工作、不胜任工作都得裁掉。虽然这个制度很残酷,但是这是消除“沉淀层”。让公司始终保持活力的办法。一个有活力、积极进取的公司才能在激烈的竞争中取得成功。

华为的末位淘汰制,使员工产生一种无形的压力和巨大的动力,使每个人都时刻保持危机意识和战斗力。末位淘汰制将那些落后、懒惰、绩效差的人淘汰,这也是对优秀员工的一种激励。

华为于1996年提出末位淘汰这个概念,1999年开始真正实行末位淘汰制,华为的绩效考核分为A、B、C、D、E五个等级,分别对应优秀、良好、称职、基本称职和不称职,除了奖金跟等级挂钩,晋升也与等级挂钩,优秀的人可以晋升两级,普通员工可以晋升一级,那些不称职的人根本就没有晋升机会。

有当初跟着任正非一起创业的元老级员工,到现在还没有成为领导者。有人说任正非铁面无私,对这些老员工都不提拔一下,但是对任正非而言,工作绩效决定了一切。对于那些做得多、做得好的员工,公司一定会重用;而那些工作只讲做完、不讲做好的员工,注定很难获得晋升的机会。

很多人抱怨说:“我们领导管理能力有问题,经常安排我做这做那,最可恶的是很多工作都是重复的,真是快被烦死了。”难道真的是领导的问题吗?你有没有想过,老板为什么会让你反复去做同一件事呢?是不是因为你没有做好,没有达到老板的要求?

在抱怨的时候,多反省一下自己,虽然自己每天都在忙,但是最后的效果如何呢?多关注一下结果,以结果为导向。

华为在创建初期,大家每天都很忙,天天加班,但是效果并不理想,员工的工作效率很低。后来分析发现,造成这个现象的原因就是虽然员工努力把工作做完了,但是并没有把工作做好,大多只是求数量而不追求质量,从而造成了资源的极大浪费。

虽然,“做完”和“做好”只有一字之差,但二者的本质却大相径庭。“做完”是执行了但并不到位,只是走过场或者纯粹为了应付;而“做好”不但执行了,而且做到位了,代表着对自我目标负责、对上级组织负责、对公司利益负责。

所以,工作要一步做到位,要“做好”而不仅仅是“做完”。

在老板发现问题之前就解决它

认真地做好每一件事,不管是大事,还是小事。目光远大,胸怀开阔,富有责任心,不计较个人的得失。

——任正非

有一些公司为了强化员工的纪律性和服从精神,达到好的执行力,常常压抑员工的主动性和创造性。要事事先等待上级的授权,只有上级下达了命令才动手做,要不就不行动。这就养成了员工按部就班的习惯,即使遇到紧急情况,也不知道变通,最后给公司造成很大的损失。

员工是工作的主体,工作在第一线,很多工作中存在的问题,员工比领导更清楚,也比上级能更早地发现问题。发现问题是解决问题的第一步,甚至发现问题等于解决了一半的问题。只有发现问题然后认真分析,才能更加迅速地解决问题,如果不能及时发现问题,就只能原地踏步。

有的企业过分强调服从和执行,给员工套上了种种枷锁,导致员工的自主性被遏制,员工不愿意指出问题,就等着领导自己发现,安排了才去解决。在这个充满变化的信息时代,员工如果成为不会思考、只会执行的机器是十分危险的。

在华为,员工在第一时间发现问题就可以主动予以解决,而不是等待老板发现问题然后下达命令。华为提倡对事负责制,只要有问题,员工就可以着手解决。

任正非认为,员工是公司最重要的组成部分,他们有责任和义务去发现公司存在的问题,也有责任和义务去解决这些问题,这种责任和义务不是被动地等待授权,而是积极和主动的。

好的员工,总是想上级之所想,帮助上级解决一些潜在的问题。任正非多次在华为的会议上强调员工的自主性,强调不用事事都向上级请示,对一些已经有明确规定和习惯的事情可以直接处理。

任正非的这个规定缩减了汇报和等待授权的时间,提高了工作效率,进而提升了公司的运作效率。并且让员工自己动手解决问题,能够提高员工的执行力。员工的执行力提高后,能够提前发现那些潜在的问题,并且还会自动解决,这样减少了公司的损失,增加了公司的竞争力。

华为一直提倡对事负责制,只要有问题,员工都可以动手解决,一般只要问题不太严重,员工都可以在老板发现之前解决掉。当然,对事负责不是没有任何监控的授权,而是依据一种流程的授权,并且还有有效的监督,是一种让员工具有处理问题权利的管理体系,它能充分调动员工的主观能动性,提高员工的责任感和执行力。

在华为,员工“发现问题、解决问题”是公司的常态,一些好的解决方案经过多方验证后,可以写进工作流程,全公司都采纳。

不过大多数企业一般是下面这样的场景:

主管布置任务时,下属对工作目标或方式有异议,跟领导反馈了,但结果是什么呢?意见你可以保留,但计划却不会改变。部门开会时,上级领导侃侃而谈,下级员工都保持沉默,最后,领导问:“大家有什么不同意见吗?必须要畅所欲言。”不过大家只是附和几句,表明自己已经完全领会领导的意图,会坚决贯彻执行。领导找员工沟通,问对未来发展有什么打算,员工一脸茫然:“没想过,听公司的吧。”跟同事说起对某个项目的担忧,同事却信心满满地说:“有领导呢,你担心啥,这些事情领导会看着办的,没有领导解决不了的问题。”

当然,因为领导的能力、资历、岗位信息等原因,大多数情况下,领导会比下属对问题看得更深远、更透彻,但是领导也不是万能的,领导的精力和时间也是有限的。如果事事都依赖领导,什么问题都等领导去解决,相信没有几个领导能受得了。如果整个公司的运作,仅仅依靠领导的脑袋去思考和决策,而普通员工没有自主应变的意识和能力,那么遇到变化和挑战时,“末端肢体”不能灵活地做出准确的配合,这个公司就危险了。

发现问题固然重要,但是能够在老板发现之前就把问题解决掉更加重要。任正非曾说:“我发现很多主管在讨论存在的问题时,洋洋洒洒,可以说出具体的问题来,但是却从不知道该怎么去解决。无论是规则还是流程,或是现在政策执行上存在的问题,他们都没有任何解决的办法。作为主管,如果把授权范围内的问题全部解决掉,那很多问题其实就不存在了。”

对于你解决不了的,若你想要主动推动解决,那怎么处理呢?

首先深入基层,了解公司的现状,找到造成现状的原因。每一个公司都有一套运行体系,在适应并了解之后,才能知其然并知其所以然,才会清楚这样做的目的。然后以公司现有的资源和技术,看看有没有更好的办法,既能达到同样的目的,又能节约成本和提升速度。

虽然公司需要忠诚的执行者,但绝对不是那种只会被动执行任务的“机器人”式的员工。经营企业一直强调以人为本,员工首先是人,然后才是工作者,一个人就应该有主观能动性。

一个优秀的员工想的是“我会为公司解决什么问题”,而不是“公司要我解决什么问题”。在日常工作中,要多观察、多思考,主动发现问题,并主动帮老板解决工作上的问题,做老板得力的好帮手。

华为的“匠人精神”

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者,但其实,“工匠”意味深远,代表着一个时代的气质,与坚定、踏实、精益求精相关。

——任正非

关于华为的“匠人精神”,任正非这样说:“华为没那么伟大,华为的成功也没什么秘密!华为就是最典型的阿甘,阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。”“傻傻”地坚持,不断追求极致,这就是华为人的“匠人精神”。

任正非说,全球寿命超过200年的企业,日本有3146家,是全球最多的;德国有837家;荷兰有222家;法国有196家。

“匠人精神”是一种精益求精、追求极致的敬业精神和职业精神。在任正非看来,“工匠精神”是一种修行,更是一种品质,一种价值坚守;工匠精神依靠的是信仰和内心的信念,这个过程有痛苦也有享受。

在日本神户有一个修复旧书的小工匠——冈野信雄,他30多年来只专注于一件事情,那就是做旧书修复。在别人看来,这是一件非常枯燥的事情,但是冈野信雄却做得兴致盎然。几十年的坚持终于做到了让人惊叹的地步:污损严重、破烂不堪的旧书,经过冈野信雄的手,都可以光复如新,简直就像被施了魔法,让人惊叹不已。

对于日本人这种用一生的时间钻研、做好一件事的“匠人精神”,任正非很推崇,他始终认为品质才是产品的品牌。为了学习日本的这种精神,任正非先后9次去日本考察调研。

在任正非看来,“工匠精神”的核心就是不仅仅把工作当作赚钱的工具,还要树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。

华为是世界五百强企业之一,曾经被美国国际信誉研究院评选为“十大中国消费者最尊敬企业”之一。华为凭借严密的质量管理体系和品质把控,荣获了“中国质量奖”。华为是怎样做到这一切的呢?

其实,华为从创立之初,就一直坚持着以质量立命、以品质代言的企业宗旨,一直崇尚“工匠精神”。我们可以从华为的手机上一窥究竟。

华为手机坚持走精品路线,始终把产品的质量放在首位,对产品的每个模具、每款设计、每个零件、每道工序、每个细节都精心打磨、仔细雕琢。华为人眼里只有对质量的精益求精、对制造的一丝不苟、对完美的孜孜追求,除此之外,没有其他。

为了让华为的手机配上“莱卡”镜头,华为经过一年的沟通,最终打动了莱卡公司,双方联合开发了第一代莱卡双镜头,成功应用于华为P9系列的产品上。

这款莱卡镜头涉及800多个元器件和1000多种一级原料,涉及数百个供应商。华为公司为了保证产品的品质,一直在同整个产业链合作,不断提升供应链中各个环节的产品质量。为了做到精益求精,他们在每一个环节上都下功夫,并建立质量管理系统。

正是因为华为的执着和严格把关,才让华为的手机最终获得了市场和消费者的认可。华为手机销量已经位列世界前三。

进入通信行业后,为了在竞争中取胜,华为选择了聚焦,集中所有资源朝着一个方向前进。如果用战术来形容,就是选择集中优势兵力“打市场”,先撕开一个口子,然后两翼的部队再蜂拥而上,不断蚕食市场。

华为发展起来后,有人曾经建议任正非进入信息服务行业,因为这个行业的市场和利润很大。但是任正非觉得,在自己主营业务尚不精的情况下,盲目进入其他行业风险太大,还不如专心做好主营业务,这样才能将自己的业务做大做强。为了让华为人能专注地工作,华为特意在《华为基本法》的第一条规定:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”

在华为,不仅公司战略讲究“匠人精神”,员工也讲究“匠人精神”。在工作时,他们从来不贪多、贪杂,而是讲究“一次只做一件事”。无论领导有什么命令,无论自己有多忙,都要坚持一件事一件事地去做,每一件事情都要做好,做到精益求精才算结束。

“现代制造业更需要工匠精神,才能在长期竞争中获得成功。”任正非感叹,“时代在变,这个时代,企业只有把产品做到极致,才能赢得行业领先和消费者信赖。仅仅是‘过得去’的产品是远远不够的,中国制造要‘走出去’归根结底还是要靠过硬的品质。”

30多年来,华为始终崇尚“工匠精神”,坚持“以客户为中心”的核心价值观,努力让客户得到最好的体验。这样可能开始走得比较艰难,比别人慢,但是事实证明这样的坚持才是最快、最稳的。

就像竹子,开始4天只长3厘米,但是5天后,每天都能长30厘米,6周后就能长到15米。经过30多年的坚持和发展,华为从当初一个年产值几百万、只有几十人的公司,成长到年产6000多亿元、拥有18万员工的公司,这就是厚积薄发的力量。

欲求“匠人精神”,首先要拥有“匠心”,这是华为不可动摇的信念。正如任正非所说:“世界再嘈杂,匠人的内心,绝对是安静、安定的。”华为人的这种耐得住寂寞的“匠人精神”,正是我们所需要学习的。

执行时不做“差不多”先生

我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。

——任正非

在日常工作生活中,常常听见有人说:“差不多就行了,你那么较真干什么?”“你累不累啊?这么较真,老板又不给你额外的奖励!”“差不多”先生就指那些缺乏准则和固定的标准,做事马马虎虎,只要差不多就行的人。

很多企业都存在着这种“差不多”先生。“差不多”先生在工作时,常常不会严格执行各项工作程序,也缺乏明确的流程和目标,凡事都以“差不多”作为行为标准。上级安排他做的事,他不认真完成,觉得只要差不多就行了,即使他可以做得更好,也不愿意再花时间和精力去做;工作中明明有更好的方法,但他觉得现有的方法也还“差不多”,没有必要去改进,于是还是用这个“差不多”的方法。对这类“差不多”先生来说,好一点和坏一点都是差不多的,多一点和少一点,也都无所谓,没有必要追求完美。很多人觉得“差不多”和正常的标准相差不远,但实际上并非如此。因为“差不多”往往缺乏明确的目标、规范和标准,很容易造成工作中的误差,往往为企业埋下很多隐患。

可以说,“差不多”想法是企业发展和生产的毒瘤,如果企业中一个人觉得“差不多”,那么这个错误就会不断扩大。当一项命令下达后,如果第一个接受命令的人觉得差不多就行了,这样会导致10%的错误。当这个人又往下传达命令后,第二个人也因为“差不多”的思想,出现了10%的偏差,那么就会导致“19%”的错误。随着任务的不断传达,误差就会越来越大,最后执行出来的结果,就与领导的要求相差很大。最让人担心的是,这些人根本意识不到这样做的危害。

所以,工作一定要规范化、标准化,并且尽量做到数据化,这样才能明确每个岗位的工作量、工作方式以及所达到的效果,而不是凭感觉“差不多”就行。

华为为了杜绝这种“差不多”文化,进行了管理体制的改革。1998年,华为制定了《华为基本法》,通过《华为基本法》将公司不同部门的管理原则统一固化下来,这些新的制度代替了以前的旧制度。

华为的改革,让华为走上了“四化”的管理模式,即职业化、规范化、表格化和模板化。任正非认为,职业化是提高工作效率的手段之一,也是企业发展最基本的要求。规范化就是指要严格按照规章制度和流程办事,这样可以构建一个相对规范稳定的管理体系,从而让企业运作得更加协调、高效。表格化是指运用表格和图表来统计信息。其实表格化也就是数据化办公,因为大多数需要填入表格的信息是以数据的形式表现的,比如绩效考核、制定工作目标等。数据化已经成为现代企业发展的趋势,能为企业提供最直接的参考信息,能为企业提供理性化的决策。模板化就是指为经常需要用到的工作制定一个模板。这样方便以后做类似的工作。华为的项目管理中就有项目策划书模板、项目总结会议模板、项目总结表模板、计划进度表模板等。这些模板提升了员工的工作效率。

华为通过“四化”的管理模式,让员工的工作都严格地按照规定的流程和标准,从而提升了华为的管理水平。这样的结果就是,当员工接受任务时,能够准确了解任务的内容和计划,能够明确上级的具体要求,从而知道自己到底该如何做、做什么、做到何种程度等。

华为通过这种规范化的流程,让每个员工都能明确自己的工作进度,了解自己是否正确把握了方法和方向,然后在工作计划上用数字表明自己是否已经顺利完成任务。

当华为在接受新的管理方式、学习IBM(国际商业机器公司)的流程管理时,有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。但是任正非坚信流程的力量,于是力排众议,坚持执行。最后当IBM的员工看到华为执行的IPD(集成产品开发)时,感叹道:“华为的IPD比我们执行得还要彻底!”因为华为人做事不会“差不多”就行,他们要么不做,要做就严格执行。就是这种每次都要达到100分而不是90分的坚持,华为才能取得今天的成就。

在华为手机P8上市时,测试人员发现华为的超窄边框采用的点胶工艺,可能会在手机使用几年后出现问题。按理说这个问题不会对消费者产生太大的影响,但是华为却不惜牺牲利润,坚持把这批产品报废。仅这一项,华为就损失了四个多亿,如果算上其他的经济损失,会更多。

曾经华为投入了数百万元,不断测试一个概率仅为三千分之一的手机摄像头的问题,直到找出问题并解决为止;为了解决一款手机生产中的一个非常小的缺陷,华为曾经关停了生产线,重新整改,即使影响了数十万台手机的原定发货时间也要坚持。

正是华为绝不允许自己的产品质量“差不多”,才能在通信设备市场持续保持领先地位,华为手机才能在全球智能手机市场稳居前三,华为的产品才能远销170多个国家和地区。

华为公司打造的严格的管理流程和管理模式,杜绝了“差不多”现象,确保工作能符合规定,能用数字直观地去衡量。正因为如此,华为员工的执行力也就变得更加高效,从而保证整个公司高效运转。