在这场旷日持久的价格争夺战中，海尔家电不仅没有做出任何的降价，相反，张瑞敏独立宣布提高价格，上涨幅度甚至达到12%。这样一个看起来令人匪夷所思的行动，其实包含了张瑞敏太多的思考和压力。因为当时的海尔只有电冰箱一个产品，如果在这场价格战中败下阵来，海尔将彻底失去东山再起的机会，甚至会一败涂地。
市场销售的现实情况证明了张瑞敏商业智慧的正确性。当国内家电企业纷纷以大白菜价格向外抛售家电产品的时候，海尔不降反涨的营销战略却让顾客趋之若鹜，消费者不仅对那些血本甩卖的产品不买账，相反，对海尔情有独钟。海尔冰箱不仅没有受到任何其他企业价格降低的影响，一直保持着畅销，甚至在许多地区还出现了脱销的状况。
我们今天的企业家应该不难在脑海中绘制这样的一幅图景：在豪华的商场中，无数厂家促销员以惊人的超低价格喊破喉咙向顾客兜售家电的时候，消费者经过短暂驻足徘徊之后，最终站在了海尔销售柜台前，心满意足地购买了价格上涨的海尔产品。
这并不是张瑞敏营销手段的成功，而是海尔品牌的成功！消费者不是傻子，同样质量的产品绝不会放弃低价去购买高价产品，但是，消费者更不会愚蠢到贪图便宜而放弃产品的质量。海尔品牌靠的就是质量这个硬件，可以让所有消费者放心地使用，这个观念已经深入人心。如果没有品牌作为后盾，不仅张瑞敏不敢逆降价促销潮流而动，消费者也不会愚蠢地花高价买家电。
“便宜没好货，好货不便宜。”这句人人皆知的俗语并没有让那些降价促销的企业家警醒，相反，他们企图自作聪明以价格诱惑消费者，而张瑞敏则成功悟出了其中的道理，把握住了消费者购买商品后不愿意接受降价的心理，以及降价的产品必然存在质量问题的质疑，在市场面前坚决不让利，而是既争利又争市场。海尔依靠品牌，不仅成功地度过了20世纪90年代那场旷日持久的价格大战，而且，更加坚定了企业以品牌取胜发展的理念。在此后的历次价格大战中，海尔坚决不蹚这些浑水。这使得海尔的品质在市场中获得了极高的赞誉，不仅赢得了利润，也赢得了市场。这让我们不得不再次钦佩张瑞敏品牌意识的正确性和先进性：
所谓价值战最终能够的服务是满足消费者的个性化需要，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能接受。如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？我们要专注于用户的需求，加强创新能力，用高品质的产品和高质量的服务赢得用户的心，做到“不争而善胜”。
其实，张瑞敏的“善胜”不是“不争”，而是争品牌、争质量，惟其如此，才不至于在价格大战中争得焦头烂额。因为让利是让不出品牌的，只有品牌才能为企业盈利！
案例2中国式管理
管理无定式，这是张瑞敏对管理经验的总结。但是，这并不是说现代企业管理就不存在任何固定的管理模式。面对不同的企业、不同的市场情况，任何先进的管理经验和模式都需要经过现实的检验。为此，只有因地制宜、实事求是地借鉴他人的管理经验，才可以促进企业发展。这种管理理念无疑是道家哲学“道可道，非常道”的精确反映。
张瑞敏在海尔的管理制度文化构建上，一方面，大力汲取先进的中西现代企业管理经验，为海尔管理制度的建设提供重要的思想资源；另一方面，绝不照搬任何现成的管理模式，而是根据海尔自身的实际状况，灵活多变地运用企业管理经验。由此，形成了海尔别具一格的管理制度文化。在他看来：“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃亏精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。”
张瑞敏的中国式管理模式，为海尔管理制度文化的中国特色奠定了理论基础。当我们在中国文化环境内的时候，也许很难察觉到海尔的中国式管理制度文化究竟有何特殊之处，但是，当中西文化发生碰撞，或者在异域文化的国度里，再重新审视海尔制度文化的时候，我们就能够非常亲切地感受到中国式制度文化的独特性。海尔在美国办厂并以中国式管理制度进行管理的成功，就是张瑞敏中国式管理制度文化的杰作。
在美国，中国企业最终的目标就是要别人认同你的文化，如果用压服式的方法，肯定不行，那就要找出两者共通的地方。美国人要突出个人价值，比如，海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人照片，他会很高兴，但在美国这还不够，要贴上他全家的照片。让美国人排队搞下班时的自我清查，也许是天方夜谭，但海尔试着去做，发现并无不妥，重要的是企业从一开始就去做。这就是海尔文化。
当美国南卡罗莱纳州的海尔“洋员工”一边听收音机、一边工作的时候，海尔管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。“6S班前会”是海尔本部实行多年的“日清日毕、日清日高”管理办法的主要内容。“6S”是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6项工作。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，张瑞敏称这种做法叫做“负激励”。
然而，这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国员工根本不愿意站在大脚印上充当“反面教员”。国际化竞争迫使海尔文化必须适应不同社会和文化环境，必须赋予新的内容。理念上的创新所产生的效果是难以估计的，“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
老子哲学认为：道生万物。按照这个哲学理念，任何现代企业管理都有一个本源，但是，这个本源是绝不能用某一两个单纯的模式加以束缚和捆绑的，只有包容兼收，才有可能让企业管理制度不断适应形势需要，符合市场竞争规律。张瑞敏正是从老子哲学中领悟到了这个道理，所以，他的中国式管理制度文化既体现了东方民族独特的文化韵味，同时，又不以所谓的中国模式强行捆绑扎根在西方土地上的海尔工厂，这种思想本身就是中国民族文化，尤其是道家哲学中追求人的灵活变通、随物婉转的本质。
从“负激励”到“正激励”的管理制度，在表面上看，这是两种完全不同的制度文化，其实不然。如果把激励看做一枚完整的硬币，那么，这枚硬币必然存在着正负两面。在中国传统文化中，对这枚硬币的负面刺激作用也许更行之有效，因为它更符合中华民族内敛含蓄的文化特征；而相对于以张扬个性、冒险进取精神为特征的西方民族而言，“正激励”似乎更能切合人的心理。于是，在国内企业中，惩罚制度相对多于奖励制度，这几乎成为国内企业管理制度文化的一个中国特色。
但是，如果我们把这枚制度文化的“硬币”放在老子的哲学中去审视，我们就会发现，“负激励”的惩罚制度并不具有代表中国式管理的资格。准确地说，中国传统文化一向追求中庸、中和，即使和儒家主流文化具有很大差异性的道家文化，也一向标榜阴阳守恒的规律。所谓的阴阳互动、祸福相依，这才是真正的“中国式”。而且，在历代封建统治阶级的政治管理中，无不把追求不偏不倚、中正平和作为管理的最高境界。
张瑞敏深谙道家文化哲学，他在海尔管理制度文化的打造上，就不可能为了突出所谓的“负激励”而置“正激励”于不顾。事实上，海尔的管理制度始终致力于塑造公平合理的理念。例如，在人事升迁上，一方面，实行严格的末尾淘汰制，这是所谓的“负激励”的最严厉的惩罚；另一方面，海尔的升迁制度对于每个员工都是极大的鼓舞，只要拥有一定的才能，都可以得到展示才能的机会和平台。正因为张瑞敏在海尔管理制度上的平衡和协调，才让海尔一直保持着非常稳健的步伐前进。
这让我们很容易想起张瑞敏接受海尔之后对海尔技术的改造。如果说海尔成功的第一步是依赖德国利勃海尔的高科技，那么，在海尔壮大以后，就不再单纯依靠西方的高科技，而是全面吸取了同时代的家电技术，融汇变通。在硬件上，走西方高科技路线，在软件上，走中国人性化服务路线，中西文化交融贯通，最终成就了海尔极高的信誉。
同样，在管理制度建设上，张瑞敏也是采取了这样的理念，既不完全倒向西方的管理制度，也不纯粹停留在中国某一制度层面上，而是汲取了老子哲学中的辩证法，从正反两个方面来铸造管理制度文化这枚硬币。这给海尔制度汲取中国本土文化力量提供了源头活水，同时，也对中国的海尔走向世界、融入世界、领先世界起到了至关重要的作用。这正如有人指出的：
海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍，海尔文化在最细微处得到了融合，海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所吸纳。
从某种意义上说，张瑞敏用自己的传奇经历和创业精神造就了独特的海尔文化，而张瑞敏不断形成和推出的创新理念和开拓进取意识又是海尔文化平台的产物。
在中国，唐代诗人贾岛的《寻隐者不遇》对于大家来说并不陌生：“松下问童子，言师采药去。只在此山中，云深不知处。”由于这首诗蕴涵着丰富的哲学韵味，历经千年，仍然在人们口中相互传诵。
深爱中国传统文化的张瑞敏，更是对这首诗非常熟悉。1997年，张瑞敏曾经受邀到日本松下电器公司访问，在参观该公司的博物馆之时，与博物馆里的几位企业管理制度文化的专家谈论起管理哲学。张瑞敏在赞叹松下公司管理制度的水平时，引用了中国唐代诗人贾岛的《寻隐者不遇》，然后说：“松下幸之助先生的经营哲学就像这首诗说的一样，很深邃，但又无定规，大体如此，至于效果，就靠每个人自己的理解与运用了。其实做企业成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知处’的感觉。”
张瑞敏并没有故弄玄虚，他知道一切先进的管理制度都需要根据客观现实情况加以运用，而不可以作为放之四海而皆准的真理。摆在张瑞敏建设海尔管理制度面前最重要的问题则是，如何根据中国民族的国情、人情来制定和实行管理制度文化。这正如他说的，管理理论不过就那么几条，在运用上可能要有很大的差异，“需要因时、因人、因地、因情况而定”。
“没有规矩不能成方圆。”这句话在中国几乎无人不知。既然立规矩如此重要，那么，任何一个企业家都不会放弃对企业里规矩——管理制度的重视。张瑞敏对企业管理制度的重视，不仅与他同时代的企业家，而且与今天我们身边的众多企业家一样都给予了高度的重视。但是，同样对企业管理制度的重视，在效果上却有着天壤之别。
张瑞敏亲手缔造的管理制度，在今天已经成为一种体现“中国式管理”文化内蕴的模式。而在他之前、同时和其后的企业家辛苦经营的管理制度，虽然不乏优秀的典型，但是，无论是体系的完备性还是影响力，都无法与海尔的制度文化相媲美。
这让我们对海尔的管理制度文化不得不给予特别的关注。
首先，正如张瑞敏所说，任何一种先进的管理经验都不能成为包治百病的灵丹妙药。所以，海尔的管理制度能够成为今天中国，乃至国际企业管理制度的典范，其成功的来源在于绝不简单照搬、抄袭、移植任何一种先进的企业管理制度，这是确保海尔管理制度文化能够做到因时、因地、因人的重要保障。
其次，中国企业的管理制度要符合中华民族的基本特性，这些特性包括传统管理思维方法、模式、表征等。正如同中华民族具有深厚的伦理制度文化历史一样，一切管理都需要通过明确条文的形式加以严格规范，这样才有可能引起企业工人对管理制度的足够重视。那种仅仅停留在管理者口头上的警告、处分，都无法取得这些明确规章制度的效果。
再次，管理要从最基础的工作抓起，哪怕是最不起眼的职工行为，都应该明确写进规章制度里面加以规范和引导。例如，张瑞敏的“海尔十三条”，对于一般企业不屑于规范的“不准在车间随地大小便”等问题，都作为管理制度的基础工作来抓，这些都是此后企业管理制度文化能够实现飞跃的前提和逻辑基础。
最后，一切的管理制度都需要落实到现实工作中，为此，管理者需要通过树立领导执行力的威信，让全体职工确信管理制度的有效性和严肃性。为什么许多企业的管理制度井井有条，但是，对于企业的发展并没有太大的作用？从根本上说，就是没有针对企业职工的具体情况，从国情和文化的高度和深度上加以重视。