海尔十三条
曾经有记者问张瑞敏：海尔从国外引进高科技生产流水线和设备，但是，在企业管理上，却从来没有引进西方现成的管理模式，而是创造自己独特的管理制度文化，究竟是为什么呢？
张瑞敏的回答非常耐人寻味，他说：作为软科学的企业管理，是对人的管理，因国情、因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立适合自己国情和人情的管理模式。
对于张瑞敏的管理思想，研究者林赛在《商儒张瑞敏》一书中指出，海尔的一大高明之处在于：“张瑞敏很好地把握中国人的国民性，针对国人的习惯和思维方式设定管理方法。”张瑞敏究竟针对中国人的国民性设立了怎样的管理制度？大凡知道海尔的人，都应该听说过着名的“海尔十三条”。
张瑞敏第一次接手海尔的时候，发现这个企业在最起码的管理制度上存在着严重的问题，且不说上班迟到、早退、怠工等现象非常普遍，竟然有许多工人在车间里随地大小便。摆在张瑞敏面前的不仅仅是需要立刻恢复这个烂摊子工厂的技术生产，更头疼的是，还需要对已经长期处于瘫痪状态的工厂管理制度加以重新规划。
古语云：“江山易改本性难移。”对于那些长期习惯于无组织、无纪律制度下生活的企业职工，想立刻改变他们身上懒散顽劣的习气，对于管理者而言，其难度远远大于技术革新。为此，张瑞敏并没有采取“一刀切”的方式，盲目照搬先进企业的管理制度经验，而是针对本厂存在的实际状况以及中国人的一些特性，制定了海尔管理制度历史上堪称里程碑式的“企业管理十三条规定”，后来有的研究者干脆称之为“海尔十三条”。
“海尔十三条”中的相关管理制度包括：不准在车间和厂区随地大小便；不准在车间吸烟、打扑克、聊天；不准占用、偷窃工厂物资；等等。这些所谓的管理规定，在今天看来，简直可以说是荒唐透顶。因为从管理学的角度来看，上述规定的内容往往属于社会个体遵从法律和社会道德的范畴，与人在企业中必须遵从的规章制度存在着巨大的差距。
有人把“海尔十三条”这一管理制度的出台，看做是当时企业工人素质普遍低下、海尔初建时期内部管理制度太差的结果，这固然是张瑞敏出台“十三条”的重要因素，但是，仅仅从这两个因素来看，并不能发现张瑞敏管理制度的精髓。
一个非常显而易见的事实是，针对职工在车间里随地大小便的情况，其实可以有两种办法加以制止，一种是制度的形式，另一种则是通过开会或者私人谈话的形式，犯不着把这样鸡毛蒜皮的小事上纲上线写进管理制度中去。当时许多企业在管理制度上并没有这些诸如禁止随地大小便的规定，或者没有在出现这些问题后也做出类似的规定。那么，我们就不能仅仅把张瑞敏的“海尔十三条”归罪于当时企业工人素质低下，至少不应该把这个看做根本的原因。
在我看来，张瑞敏的“海尔十三条”与他一贯坚持的管理制度思想密不可分。
张瑞敏面对的是企业职工在管理制度上一盘散沙的状况，他必须及时做出规范。而这些规范首先要从最基础的工作做起。但是，一切制度最重要的并不是在条文上呈现出来，而是要切实地执行下去。
那么，怎么样能够让制定的管理制度得到有效的贯彻呢？张瑞敏的基本思想就是要针对具体国情、具体人性来制定有效的制度。
众所周知，中华民族一向以森严的等级秩序着称，严密完备的伦理制度是传统文化的重要特征，受到这种文化的影响，中国人在道德约束方面远比西方人更加自觉。但是，这并不意味着对企业工人的约束就完全依靠自觉性。恰恰相反，历史上长期形成的严格的等级秩序，给了中国大众非常强烈的影响之一，就是所有的规范都需要以规章制度的形式出现，这样才能引起他们的重视和尊重。即使是那些关系到人伦的最起码的道德秩序，也大都在中国历史上以各种礼教的形式加以规范。这实际上给民众的秩序规范带来极大的依赖性。
正因为这个原因，张瑞敏在接手工厂后，在管理制度的制定上，并没有采取私人谈话的方式加以解决，而是以明确条文的形式加以严格规范，这才是张瑞敏为什么把禁止工人随地大小便都要写进工厂制度的根本原因。这正如有研究者指出的：这一次出台的十三条制度，每一条都让员工感觉“不应该”违背，因此，制度本身具有极强的可执行性。更重要的是，张瑞敏没有让制度停留在这十三条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，挖掘典型行为的思想根源，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
“海尔十三条”的制定，为张瑞敏日后打造着名的海尔管理制度文化奠定了基础，但是，从制度的规定到落实执行还有很长的距离。如何让员工能够遵从这些制度规定，则是张瑞敏需要针对员工特点及时解决的严肃问题。为此，张瑞敏借用了中国古人树立权威的方法，为员工们遵守管理规定打开了大门。
有文章是如此描述张瑞敏如何让员工遵守“海尔十三条”的情况：张瑞敏的制度贴出来半年多后，随地大便的人倒是没有了，但是随地小便的现象却还没能马上消失。其他制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”等的执行情况也不是很理想。
“看来不下点猛药是不行了。”张瑞敏这样想。
有一天，张瑞敏把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆地扛走一箱原料。
“好小子，胆敢如此嚣张！”温文尔雅的张瑞敏这次没有手软，立即就贴出布告开除此人。这件事情后，全厂工人才相信，这个新厂长动真格了。认真取得了成效，职工的信心被调动起来，再也没有人敢“反十三条而行之”了。
乱世用重典，猛药治痼疾。无论一个国家还是一个企业，在铲除难改积习的时候，最需要也是最有效的办法就是通过严厉的惩罚。而严厉惩罚的前提则是要为员工树立威信，不对领导制定的制度有任何怀疑。这非常容易让人想起历史上着名的商鞅变法的故事。
历史记载，春秋战国时期，有一个大臣叫商鞅，他想推行变法，改变百姓的不良习俗。当时几乎所有朝中大臣均告诉商鞅：“这不可能。百姓的风俗习惯已流行千年，根深蒂固，岂可改变？”
商鞅却胸有成竹地告诉众臣，他有一个办法可以试验，习俗是可以改变的。
第二天，商鞅叫人在都城的南门竖了一根三丈来长的木头，旁边贴了张告示说：“谁能把这根木头扛到北门去，赏他十金。”
不一会儿，木头周围就围满了人。但是没有人相信，也没有人试，这也太容易了吧。大伙儿心里直犯嘀咕：这根木头顶多百把斤，扛几里地不是什么难事，怎么给这么多的金子呢？或许设了什么圈套吧？结果谁也不敢去扛。
商鞅看没人扛，又把奖赏提高到五十金。这么一来，人们更疑惑了，都猜不透这新上任的左庶长葫芦里到底卖的什么药。
这时候，只见一个年轻人说：“我来试试。”扛起木头就走。许多看热闹的人，好奇地跟着，一直跟到了北门。果然，这位年轻人走到北门，如数获得赏钱。看热闹的人都很后悔。
商鞅通过树立法律的威信，为秦国实现强国之梦奠定了最雄厚的基础。而张瑞敏通过类似的方法，终于成就了日后着名的海尔管理制度文化。无论是历史上的政治家商鞅，还是现代企业家张瑞敏，其改革的成功都与一点不可分割，即只有针对中国民众最基本的特点，制定相关的制度，才有可能得到落实。
案例1针对中国人消费心理的定价管理制度
长期以来，无论是国内的文化学者还是西方的汉学家，都习惯地把中国民族文化特征概括为务实功利，即重视当下现实利益，而忽视长远的利益。这种观念一度被我们想当然地接受。体现在商业活动上，就是我们的消费者在产品质量和价格面前，更普遍地倾向于选择价格低廉而质量并不过硬的产品，说得粗俗一点就是老百姓买东西喜欢贪图便宜。
不可否认，在今天的企业营销价格大战中，我们的民众确实在很多方面表现出了这种特征，但是，这并不意味着当代中国消费者需求的主流就是只顾价格不顾质量。恰恰相反，在中国民间一直流行着这样一个简单的商业理念：便宜没好货，好货不便宜。
张瑞敏对中国传统文化的领悟不仅是深刻的，而且是全面的。当中国众多的企业家纷纷以价格大战引诱消费者的时候，张瑞敏为海尔制定的管理制度文化则旗帜鲜明地反对这种理念，始终坚持海尔只提价绝不降价。
众所周知，海尔是唯一不打价格战的企业，长期以来，海尔始终坚持不降价的经营理念。这与张瑞敏对中国消费者心理文化的深刻理解有重大的关系。
在张瑞敏看来，一个企业想提高知名度是非常容易的，但是，创立名牌企业就非常困难。因为这需要几十年如一日地去做，要把品牌变成设计与塑造消费者价值的象征，把商品的牌子变成消费者的要求、价值和利益。所以，海尔把提升产品质量、维护市场产品销售形象当做安身立命之本来抓。
20世纪90年代，中国家电市场可谓遍地开花，老企业凭借最初打下的知名度争相发展新的产品，新企业则利用世界新技术推出更新换代产品。一些企业为了争取市场，采取让利不让市的经营理念，企图通过价格竞争，让出部分利润获得市场的主导权。
据报道，当时一家非常着名的家电企业在商场里挂出了彩电每公斤37元、42元的价格牌，大张旗鼓地宣传：采取论公斤卖的方法其实是一种促销方式。当时的媒体在发表看法的时候，坦言“现在的彩电和大白菜差不多了”。
1996年，冰箱全面降价，张瑞敏认为海尔的产品价值比其他企业的产品价值高，不仅不降价，反而决定提价12%。这件事让海尔管理人员非常不解，因为无论从哪个角度来说，这个做法似乎都是一种自杀式经营。
虽然张瑞敏对于不降价反而提价的做法是经过深思熟虑的，但是，谁能保证此事一定能够成功呢？在冰箱家电降价狂潮席卷全国的情况下，这种逆势而行的行为是否存在巨大风险呢？张瑞敏本人心里也一直在打鼓。
第二天，张瑞敏比平时更早地来上班，在迅速处理完必要事情之后，他立即跑到市场去看，结果，看见商场里各个柜台前促销降价的销售员早已摆好了严阵以待的架势。有些品牌家电柜台前人头攒动，人们在纷纷议论、商量和购买着。而更多的品牌前，人们犹豫着迟迟不愿做出决定。
张瑞敏风风火火地来到海尔专柜前，只见柜台前已经排起了长队，人们纷纷议论着，从消费者的脸上，张瑞敏看到了大家对海尔电冰箱的信任感。此时的张瑞敏终于长长地松了一口气。这种类似于赌博一样的决定终于取得了胜利。
这件事让张瑞敏意识到，从长远看，消费者关注的是商品的价值而不是价格。
后来，他对于家电同行通过疯狂降价促销赢取市场的方法，总结出了这样的看法：“打价格战从表面上看是库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构存在着问题。打价格战，会误导用户把眼光只盯着产品价格，而不去关注产品能够给他们生活质量的提高带来多大的方便。对企业来说，打价格战迫使他们把工作的重点转向以各种手段降低成本，其结果只能导致产品质量和服务质量下降，最终，企业和用户都是受害者。”
在一般人看来，张瑞敏的这种生意经看起来多少有点“顽固”，甚至是有点傲慢。但是，其蕴含的商业智慧却足以让我们的企业家警醒：消费者购买商品最重要的并不是价廉，而是物美！当价廉和物美无法兼得的时候，更多的消费者会选择产品的质量。因为家电商品不同于一般的消费品，家电商品有很长的使用周期，它并不会像一次性消费品那样可以轻易地买来然后轻易地放弃，谁都无法忍受耗费不菲的价格买回家的家电频繁出问题，或者使用寿命太短。