科学家将4只猴子关在一个密封的房间里，每天只喂它们很少的食物，过了几天，科学家在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得快昏了的大猴子冲向前，可是还没等拿到香蕉时，被预设机关泼出的热水烫伤，后面的3只猴子依次过去拿香蕉时也被热水烫伤。于是猴子们不敢再去触碰香蕉。几天过后，科学家换了一只新猴子进入房内，当新猴子想要爬上去吃香蕉时就会被其他3只老猴子制止。科学家又换了一只猴子进入，当它想吃香蕉时，不仅老猴子阻止它，就连没被烫过的新猴子也阻拦它。后来，当房间里只剩下新猴子时，预设的热水机关虽然被取消了，却没有一只猴子敢去触碰香蕉。
很多企业也像这个封闭的房间一样，一些老员工用错误的经验主义教导新人，本以为是在帮助他们，其实是让他们错失了成功的大好时机，这就是陈旧的组织氛围带来的负面影响。从这个角度看，企业想创新不仅需要先进的思想和优秀的人才，更需要合理的组织和流程，这样才能确保创新有的放矢。华为虽然很少提创新，但是却重视组织和流程的不断完善，华为的强大也体现在这个方面，能够站在不同的视角去观察问题、分析问题并解决问题。
当一个企业发展到一定程度之后，单纯依靠人力去解决起不了作用，换句话说就是有经验的员工不能依靠个人经验了，因为这只能是在企业初创时期发挥力量，能够起到决定作用的是组织和流程，这也是大公司进行改革比较困难的原因之一。截至2016年年底，华为在全球已经建立168个分公司，数万名员工，依靠他们个人的力量是不能解决各种疑难杂症的，必须依靠组织和制度，但这恰恰需要更精确地把握，一旦某个环节出了问题，带来的损失往往是致命性的。
华为清晰地认识到解决问题要依靠企业的框架而非人员，因此不断修正原有的体系和构成部分。另外，华为也认识到组织结构的变化会影响到权力和利益的重新分配，不过华为的框架相对简单一些，因为涉及经济利益的事情要少，所以华为的组织变革是自上而下的，只要高层拍板钉钉，下面就要严格执行，不论建立何种全新的体制执行力都比较强，这是在于华为的每个重要流程改革都有高层领导牵头。举个例子，项目经理拥有全部权力之前，工程部的经理掌控着人力资源和预算权力，还控制着分包商资源等，地位显然要比项目经理高，但是改革之后，项目经理能够掌握项目的决定权了，就在一定程度上削弱了项目工程部经理的权力，起到了平衡和制约的作用，这样的组织流程就有利于发挥各自的作用，也避免了部分管理者大权独揽。
组织流程的改革要以详细周密的调研作为前提，在没有摸清实际情况之前不能轻易作出任何变动。华为的改革理念是：发现问题之后会进行反复的论证，平衡优缺点，这是因为任何一种流程都不可能完美无缺，关键在于能否避开重大的缺陷。了解计算机编程的人都知道，程序里80%的代码都是处理例外流程的，而正常的流程只占到20%左右，这也是华为在组织变革里最担心发生的问题。所以当华为对变革进行论证之后，还会设定试点考察，尽可能地发现隐藏的问题。
组织变革中最难的是人事流程，因为一个新的改革至少需要维持三年到五年，这其中关乎员工的基本利益，如果执行不力，会让员工对企业心存抱怨。所以华为对待人事流程改革会谨小慎微，一旦在试点发现问题之后会及时调整。比如，华为每个产品线的基准不同，但是提薪的要求相近，就会发生一部分员工工资上涨过快、另一部分员工工资常年不动的情况，这种不公平会损害员工的工作积极性，华为就摒弃了这种照搬规矩的人事流程。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构，其核心就是高度的中央集权，这对当时的华为来说意义重大，它能够防止因权力分散造成的失控，避免了华为在发育时期夭折。然而随着华为企业规模的壮大，这种组织模式就不利于进一步的发展，必须作出调整。
华为的组织变革经历了一个复杂曲折的过程，在华为初创时期，公司规模小，人员少，组织结构很简单，然而随着业务的增长和组织的扩大，华为开始逐步进行了组织结构和人力资源机制的改革，制定了一套符合自身特征的组织架构：以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式。华为将这个组织体系称为“作战队形”，对原有的权力进行了重新分配。华为日后取得的成绩和这一次的组织变革有着密切的关系，因为组织的革新带动了业务战略的转型成功。
华为的组织理念是，总部通过战略导向和监控权，保证基层的权力不被滥用，所以组织变革绝非传统意义上的权力逐级下放，而是从“人治”向“法治”的转移。在很多私企中都存在着两种常见现象：一个是任人唯亲，另一个是高度集权，这也是人治型企业的特点，会导致企业在管理中存在着随机性。在世界经济一体化的今天，当东西方的企业管理思想碰撞之后，人治和法治、分权和集权之间也存在着博弈关系。
从某种意义上讲，华为并没有明确选择法治而彻底抛弃人治，也没有用分权完全替代集权，因为聪明的企业家知道，只有最合适的组织架构，而没有最完美的组织架构，只有根据企业自身特征量身打造才是明智之举。因此，华为长期采用中央集权的方式，不过这并非意味着决策层大权独揽，而是以此为前提，对中层和基层进行有效的分权。比如，华为的每个副总裁都会受到严格的限制，不管他们能力多强，资历多老，总是会形成相互制约的关系。
华为的组织架构可以用矩阵式来称谓，与之相对应的是直线式的管理方式，也就是华为在创业初期采用的管理办法。
在直线式组织结构中，综合办公室直接对任正非负责，下辖市场、财政、中研、制造和行政五个管理系统，负责人在其职权范围内享有绝对的话语权，任何一个部门的管理者只能对其直接下属有管理权，相对地，员工也只能向自己的直接领导汇报，这种方式简单粗暴，但是有利于创业时期的快速反应，帮助华为顺利地完成了原始积累。不过，当华为的高端路由器研制成功之后，华为进入了高速发展的阶段，市场范围扩大到全国乃至世界，员工数量也与日俱增，直线式的管理模式的弊端也暴露出来：一旦某个部门的负责人离任之后，短时间内很难找到合适的替代者，会让业务发展遭遇障碍。
1998年，华为废除了原有的组织架构管理模式，在借鉴了西方现代企业管理经验的基础上，引进事业部机制，提高了管理效率，为华为创造了更多的新增长点。这种新组织的优势在于，只要华为发现具有战略意义的重要业务，就会相应地建立负责部门，成为企业组织的基本部分，具有专门性和专业性的特征，能够快速作出反应，当阶段性的目标完成之后会回归常态，形成一种动态的组织管理模式。从这个时期开始，华为真正走向了矩阵式组织管理模式，既有根据战略需求划分的事业部也有根据地区战略成立的地区公司。
在《华为基本法》中明确指出：公司的基本组织结构将是二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
为了最大可能地占领全国各地的市场，华为非常重视区域公司的组建。1997年，华为开始建立合资公司，和铁通合资建立北方华为并收购原102厂建立四川华为。2002年，上海华为通过改制建立了华东分部，其他地区的合资公司也逐步进行了改革，最后又演变为今天的地区公司。地区公司在总部规定的区域市场和事业领域内，利用公司的资源和需求发展并对利润承担全责。
任正非认为，事业部和地区公司的成功与否，主要在于组织分权制度能否适度，只有控制有效的组织才是华为应该建设的组织，没有控制有效就没有必要分权。
华为经过30多年的发展，不断适应自身和环境的变化，终于摸索出一条适合自己的分权模式。2009年又进行了新的改革，敲定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”的新组织架构，用这种模式孵化市场。
华为的“铁三角”模式由客户经理、解决方案专家和交付专家组成，能够为了完成任务打破功能壁垒，紧密地以项目为中心，这是一种更加科学的团队合作模式，能够充分发挥华为先进技术和丰富资源的优势，让后方对一线提供最有效的支持。
华为为何退出“铁三角”模式呢？这是因为随着时间的推移，不少管理者逐渐远离市场，对一线的情况并不了解，为了控制运营风险，华为建立了流程控制点，避免因为官僚主义和教条主义对基层业务拓展造成负面影响，最大限度地将机会转化为经济效益。在这个改革的过程中，最关键的就是如何解决中间环节，一旦协调不畅就会对基层和高层之间增加交流障碍，而单纯的精兵简政也不能从根本上解决问题，如果将后方人员调到一线也会增加成本和负担，为此华为才成立了“铁三角”作战单位。
华为通过将决策权根据授权规则授给基层组织，极大地优化了流程梳理，以需求锁定目的，以目的作为保障，能够高效地控制流程点的设置。回顾过往，华为采用中央集权异军突起，现在采用权力部分分配给基层组织的方式，形成了推拉相结合的框架，充分发挥了组织的工作效率，让每一条战线上的人力、物力资源都能灵活掉转和输送，确保关键的交叉点上得到控制，避免了官僚主义和经验主义等“毒瘤”出现。
企业的组织变革意味着权力的分配，这种分配会随着市场环境的变化和企业自身的发展持续优化，让过去积累的经验和资源产生“二次价值”，使华为在面对行业新风向时底气十足。要想抢占市场，需要组织内外的通力配合，华为多次优化组织结构，是为了避免变成一个“封闭的房间”，减少“老猴子”对“新猴子”的指手画脚，让每一个团队成员都能保持初心，敢想敢为地摘取“香蕉”。