——华为“创新型临矿”高级管理人员第一期培训班学习感悟
临矿集团党委副书记
提文科
“学习力是临矿的核心竞争力，是先进生产力。”本着建设“学习型企业”“创新型临矿”的初衷，继2016年产业对标、2017年浙大研修之后，2018年8月14日至19日，我们作为临矿集团第一批南下深圳的取经人，怀揣“临矿新三问”（临矿可持续创新的动力在哪里？临矿的“床垫文化”在哪里？临矿以奋斗者为本的共享发展机制在哪里？）走进华为公司，学习华为的集成创新、引领创新、自主创新和埋头苦干式的创新，对标华为建设世界级伟大企业的管理哲学、奋斗精神和创业情怀，借以推动临矿以“五大共享平台”建设为引领的领导力变革，奋力推进临矿向更高的目标迈进。6天的学习，让我在思想深处激活了自我革命的因子，华为的企业管理哲学给我以强烈的灵魂冲击，这一次对标华为，我们临矿又来对了！通过学习、参观、思考和交流，充分印证了临矿的创新之路、新旧动能转换之路、大数据平台化管理之路等一系列探索实践是完全正确的，是领先行业一步的，是紧跟时代潮流的。
一、“华为震撼”下的强烈对比
华为自1987年创业开始，从一个“三无企业”（无资金、无技术、无人才）发展到目前拥有全球18万员工、技术研发8万人、分布全球的14所研究院所、市场拓展到170多个国家和地区的世界级企业，并在2017年实现全球销售收入6036亿元，人均贡献价值280万元，成为全球通信行业领先者。华为三十年的发展历程是一个现实版的凤凰涅槃的神话故事，配套的华为培训基地、生产研发基地、高科技创业园区、后勤保障基地，更让我们认识到差距之巨大、变革之迫切、文化之重要。当前，临矿的企业发展战略不谓不明晰，党建引领企业发展的路子不谓不坚决，新旧动能转换的具体举措不谓不前瞻，“实新文化”架构不谓不系统，那我们急缺的、需要补学的到底是什么呢？我个人感觉最关键的还是战略引领力、决策执行力、学习创新力和文化融通力。
（一）战略引领力是奋斗的方向
任正非在创立华为时提出的口号是：“做民族通信企业的脊梁！”三十年过去了，在“丛林法则、胜者为王”的竞争角逐下，中国通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立的一方。尤其是华为，从小到大，从弱到强，屡战屡败、屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”已经成为现实。然而，华为思想从不止步，而且总能得到有效的执行。依靠制度和文化的巨大力量，华为一直在成长。
而临矿，从2006年企业改制时算起，刚好第12个年头；从1960年建局算的话，已近60年光景；要是从临矿基因诞生算起，可追溯到抗日战火中的竹园煤矿，那也得七八十年之久了。这一段波澜浩瀚的历史时期，临矿历经较长时间的艰辛跋涉后，在新世纪之初把握住了企业改制的机遇，在“黄金十年”成就了“千万百亿”，企业不断发展壮大。继而煤炭市场行情下行长达四年时间，临矿挖潜提效、逆境突围，打了一个漂亮的“翻身仗”。2016年新班子上任之后，对宏观经济形势、企业资源赋存、经营现状和管理模式重新进行了审视梳理，制定了《临矿集团领导班子建设20条纲要》，以此为起点承接历史大任，肩负发展大责，临矿进入“第三次创业”、打造“四富临矿”的历史新阶段，并在2017年第一次党代会以及一届二次全委（扩大）会议上对企业发展战略进行了确立和丰富、完善。
有梦才有希望，企业要永续发展必须要在发展战略上形成共识，号召全员向着目标去奋斗。临矿未来发展的时间表和路线图已经十分明确，到2021年实现领先性“四富临矿”，继而打造“亿吨级矿区”，直到21世纪中叶成长为“核动力航母”式的世界一流企业。这和30年前华为的梦想何其相似！只要努力定会与目标越走越近。2017年，临矿圆满实现了“再造一个新临矿”的目标，2018年“创新型临矿”已成定局，至于2019年、2020年的“云上临矿”“智慧临矿、智能矿山”，目前已经开始了工业3.0+改造升级、大数据共享平台建设等相关举措，思想、技术、管理“三大革命”和新旧动能转换持续发力，届时提前完成年度目标也不是不可能；再向前看，顺势抢占和并购优质煤炭资源，稳定省内、提效内蒙古、经略新疆、开发澳洲等，只要横下一条心，义无反顾干下去，“亿吨级矿区”的梦想也不难实现。所以，发展战略是企业前进的方向，切实将战略引领力铭刻在思想和行动中，感召临矿人自信豪迈地出发，去拼搏、去奋斗，那么临矿擘画的宏伟蓝图就一定会实现。
（二）决策执行力是成功的基础
加强管理，才有生存的基础，这是华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。华为认识到：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。以此为指引，华为“深淘滩、低作堰”，赋予了自身更大的行业使命感——“开放、合作、自我批评，做容千万家的天下英雄”。华为把指挥所建到听得见炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为所有的决策执行，目的只有一个，满足客户要求，成就客户的理想……
临矿不同于华为，主要在于国有企业自身管理和体制机制的问题，这需要深化国有企业改革进行解决。同时，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，旗帜鲜明地加强党的政治建设是必需的。在新形势下，临矿不断推动党代会、全委会以及常委会制度化、规范化、常态化、长效化建设，巩固了党委领导、董事会治理、经理层执行、监事会和职代会监督“四位一体”的工作格局，健全完善了党委会“三重一大”的决策制度和议事规则，规范了党委会工作制度，进一步明确了党委集体领导、党委书记作为“第一责任人”的工作职责，形成了“一把手负总责，分管领导各负其责，班子成员齐抓共管”的工作机制。尽管在企业体制机制上与华为不同，我们还是明显感觉到自身执行力建设非常弱。机遇总会稍纵即逝，不会为你我而停驻。党委决策前，既要充分调研论证，又要充分听取意见，就像并购鲁能菏泽煤电公司那样“快、狠、准”地去执行，才能占据主动权。很多工作上，党委有站位、有大局、有担当、有决策、有部署，但在抓基层、保落实方面出了不少偏差，而且缺失批评批判、纠偏纠正机制。比如，基于“万物互联”的时代发展趋势，我们倡议“打通左右、贯通上下”，召开处室业务工作例会，而这常态化的例会在一定程度上成了基层单位的“包袱”。我们的初衷是通过会议解决问题，达成共识，集聚能量，而不是例行公事，做无用功，耗费能量。这充分说明了一个问题，我们的执行力建设存在着很大问题，而华为的流程管控，正是我们迫切需要学习的。我建议，临矿要以大数据分析为基础，借鉴先进企业的管理经验模式，强力推进管理流程变革，形成上下联动、步调一致的强大合力，彻底解决执行力弱的问题。
（三）学习创新力是发展的动力
1993年，华为诞生不到6年，员工不足400人，上一年度销售额突破1亿，研发的交换机开始走向市场。这是华为历史上真正的起跑线，是华为走向开放的起点。1997年末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室、惠普公司……圣诞节，华为一行人三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100多页的讨论简报。持续不断的奋斗精神，让华为人找到了强烈共鸣。从这以后，华为引入了IBM的管理流程，在战略思想上融入了更多美国公司的经验。华为认识到，华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。不开放就不能吸收外界的能量，开放是华为的生存之基、发展之本。经过这几年的发展，华为有了自己的实力，积累了经验，华为的开放战略和开放思维成为不断制胜的重要法宝。
临矿作为传统动能为主的企业，亟待通过新旧动能转换，实现腾笼换鸟、凤凰涅槃。在“20条纲要”的引领下，临矿旗帜鲜明地提出了“四种能力”建设，2016年开始“走出去”，“六大产业”对标归来召开“头脑风暴”会，解放思想，启迪心智，顺势部署和启动新旧动能转换工程，这充分彰显了集团党委高度的政治站位、强烈的危机意识和领先的发展觉悟。随后，又把“学习力”“创新力”作为企业发展的核心竞争力来对待。2017年学浙商、学专业，在思维和心智上转型升级，“浙大归来话升级”，凝聚了要发展的强烈共识；2018年学华为、学创新，在体制机制上要动真格，推动管理变革，优化顶层设计，争取在国有企业改革上走在前列。要想实现企业的领先发展，首先要解决思想上的桎梏，对标、立标、赶标、超标的征程不停歇，“稳中求进”“稳中求变”的开放式思想不止步。
（四）文化融通力是强大的保障
企业文化是一个企业全体员工所共同遵守的价值标准和规范体系，是企业管理方向性的总纲和管理规则背后的元规则，是企业管理中最为重要的一环。没有优秀的企业文化，企业不可能持续发展。伴随着深圳改革开放38年的崛起之路，华为从一个变革初期的边缘者、“私生子”，在任正非这位堂吉诃德式的企业家的引领下，成为而今闻名全球的伟大企业，给我们以厚重而强烈的震撼。华为正是在一个稳态和动态相融合的“金字塔”式的商业战车的引擎发动下，一直秉承“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的文化，并在此核心价值观的基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。任正非说：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。”经过一次次关于价值观的培训以及价值观导向基础上的职业化实践，华为这个机体的每一个细胞都“客户化”了。
“实新文化”，正是临矿有别于其他企业的文化胎记，是“沂蒙精神”在临矿落地开花、发扬光大的产物，临矿老一辈的掘金者、创业人秉承“阳光、坦诚、简单”的文化元素与时俱进，为临矿的发展壮大深深感动着。同样是企业的“葵花宝典”，临矿的差距在于企业文化入脑、入心、入行动方面远远落后，在于践行企业文化的平台缺失、力度不足。在一些人看来，企业文化似乎是看不见、听不到、摸不着的东西，甚至认为搞企业文化建设就是搞活动、搞宣传、搞标语口号等，正是因为我们的认识不到位、学习宣贯不到位，让践行“实新文化”成了表面文章，而非新一代临矿人根植思想和灵魂深处的拼搏奋斗、实现价值的强大引擎。企业的最高管理境界是文化管理，做实了企业文化，足以支撑起一个朝气洋溢、活力四射、后劲十足的伟大企业，而华为就是我们学习的榜样。我们也要有这样的自信、这样的实力、这样的融合，高质量顶层设计，强有力推行实施，全覆盖落地见效，将“实新文化”打造成推动临矿发展的强大引擎。
二、关于“临矿新三问”的几点思考
结合本次研修的所学、所看、所谈、所思、所悟，我对刘孝孔书记提出的“临矿新三问”进行了深入思考，并且在小组复盘讨论时做了解读。我认为临矿当下最关键的是，既定路线、变革创新、自我审视，朝着企业未来的发展战略规划和目标，持之以恒地践行改革、转型、升级和高质量发展的理论支撑和行动指南。
（一）强化理论学习和创新，引领企业发展的前进方向
国家强大、民族兴旺、企业发展，都需要先进的理论作支撑。在中国特色社会主义进入新时代的历史方位下，临矿要以党的十九大精神为指引，学懂、弄通、做实习近平新时代中国特色社会主义思想，充分发挥党委的领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实；充分发挥党支部的战斗堡垒作用，听指挥、善用兵、打胜仗；充分发挥党员的先锋模范作用，身先士卒，干事创业、矢志奋斗。临矿上下要把牢“党领导一切”的政治站位，坚守“红色国企、临矿姓党”的信条，通过理论学习和创新，践行具有企业法律性质的“20条纲要”，践行“学习力是企业发展的核心竞争力”的论断，践行“夹缝论”“早鸟论”“弯道超车论”等既有成果，做好理论与实践的结合文章，准确把握企业的发展定位和前进方向，提升能力、凝聚合力、激发动力，在以工业3.0、互联网+、大数据、云计算、物联网等为主要标志的新一轮工业革命大潮中，引领企业做大、做强、做优，沿着正确的方向不断前行。
（二）深化新旧动能转换，落实高质量发展的具体举措
2015年10月，李克强总理首次使用“新旧动能转换”一词，指出“我国经济正处在新旧动能转换的艰难进程中”。2018年6月，习近平总书记视察山东时指出：“创新发展、新旧动能转换，是我们能否过坎的关键。”当前，新旧动能转换已经成为临矿未来打造领先性“四富临矿”“亿吨级矿区”及“核动力航母”的世界一流企业的关键一招，可持续发展的强大动力。
对临矿而言，新旧动能转换狭义上是指实施“工业3.0+改造升级”十大类26项工程和建设大数据五大共享平台；广义上，除了技术变革外，思想变革、管理变革也都是新旧动能转换的范畴。临矿自2016年以来，伴随着企业发展战略的形成、确立和不断丰富完善，临矿强力推进思想、管理、技术“三大革命”，均已取得显著的成效。此次我们学华为，最核心的任务就是学习华为的创新和变革，推动临矿领导力变革，筑梦“华为式的临矿”，推动临矿向更高的目标迈进。时代发展的步伐比我们预想得还要快，管理变革成功了，临矿的领导力、执行力便可以N倍的速度集聚释放。我们要继续刚性抓计划、铁腕抓预算、强力抓流程、依法抓安全、柔性抓生产、激励抓创新、全力抓攻坚、全面抓党建，在新旧动能转换“包罗万象”中，决胜“创新型临矿”攻坚战，推进管理变革和流程管控，宣贯“实新文化”，寻找“奋斗者”群体，培育优秀后备干部人才，为企业向“亿吨级临矿”冲刺，构建“三大转化基地”，延伸产业链，提升价值链和提升资本证券化水平，以提供源源不断的动力支持。
（三）坚持问题导向，培育批判精神，审视自身发展
华为在三十年的发展历程中，不仅成了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为者增添了不小的难度，但我们还是可以从它三十年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。适合自己的才是最好的，我们临矿要有这种警觉意识和批判精神，时刻记住到华为学什么来了、要怎么优化设计才能引以为用的问题。
当前，临矿的发展战略、指导理论和具体举措在行业发展趋势上都没有问题，关键还要高效地执行，然而“说到”与“做到”之间相去甚远，落地生根、落实见效不够，恰恰是许多中国企业的通病。为了破解这一难题，练就强大的执行力，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了3次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。虽然当前，我们的发展形势逼人、竞争态势逼人，也应以华为变革之道为师，结合上海视野公司制定的机构流程再造方案，稳中求进地推动管理变革升级，临矿“以奋斗者为本”的共享发展机制也便内蕴其中。随着抓手向外、刀刃向内的国企改革的持续深入，临矿的机制顺了、体制活了、变革成了。我相信，临矿的“奋斗者”将会一批批脱颖而出，“企业家精神”也将成为主流社会价值。
组织领导力是贯穿战略与执行的关键。关于企业变革，有数据统计，寿命5年内的企业达到62%，寿命50年以上的企业只有2%；企业开展的各种管理变革，只有8%能够取得成功；失败案例中的第一要素是员工的抵触，其占比达到82%，成功案例中的第一要素是改变人的思维方式和态度，其占比达到65%。所以，改变人的思维模式和态度是变革的最大挑战。对于变革，我们既要坚决，又要谨慎，拿捏好“度”，事先多几个“假设”，强化变革管理的宣传沟通，以“变”利企，以“变”服人。
除了变革外，我们还要全方位审视自身的短板，比如华为无限的客户优势、市场优势与临矿有限的资源优势、市场优势，二者不能相比；华为的技术研发人力和资本投入与临矿的核心技术人力和资本投入，也不能相比；华为员工的高薪激励与后顾之忧的解决，更是临矿望尘莫及的；等。企业体制、性质、产品、用户、市场、资源、文化、领导力等方面的不对衡，让临矿“高山仰止、景行行止”，唯有批判地学习和借鉴，才是康庄大道。
（四）建立完善企业文化传承机制，让管理者担负起文化传承的使命
企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，任正非提出“思想权和文化权是企业最大的管理权”，要求干部要担负起公司价值观的传承。他在《致新员工书》中写道：“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。相较之下，临矿拥有近四千名管理以上人员、两万余名职工，通过规范管理党校、干校、工校、团校“四位一体”的学习培训平台，配套企业文化传承机制，把传承“实新文化”的责任落实到每一名管理者身上，形成“管理者+职工”的辐射力，使“实新文化”全员践行、宣贯落地、入脑入心，真正将企业文化建设融入日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于各级管理者的日常管理行为之中。这样，“实新文化”的融通力将不断升级，企业文化建设也将落地见效。
思路一变天地宽。本期赴华为的研修学习紧张而充实，收获颇丰、感悟颇多。剖析深圳改革开放成功的内在因素，归根到底，还是人。我想，通过临矿人问道华为，对标华为，在思想深处来一场深刻的自我革命，借力推动企业改革、转型、升级和高质量发展“领先一步”、筑梦“华为式临矿”，临矿一定会在国有企业改革上迈出成功的一步，并且走在行业的最前列。对此，作为企业的一员，我坚信不已。