通过分析，最终采取了结构化面试，对这近一百名应聘者，用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题、按同样的标准评分，组织了面试小组通过一周的紧张而有序的结构化面试以后，终于从中甄选出50名初试合格者，再辅助于其他人才测评手段，又从50名应聘者中选出30名合格者，其他20名进入公司外部人才库，后因30名合格者中有5人不能准时到岗，又从20名备选人才中选出5人进行补充。这批区域销售经理通过公司一个多月的岗前培训合格后派往全国各地任职。通过2009年上半年的业绩表现来看，除了2人已离职外，其他28人业绩都相当不错，现在看来，这次招聘是成功的，所采用的结构化面试是正确的。
3.测评标准规范化
在结构化面试中，测评的标准是被分级的，如优秀、良好、一般、较差等。这种规范化的测评标准使每个测评要素都有严格的操作定义和观察要点，从而形成一个统一的标准，并且将面试内容以清晰可见的主次之分呈现在人们面前。通过这些标准，企业工作人员就可以对应聘者进行标准积分，大大提高了面试结果的准确性。
4.部分结构可以代替笔试
一般来讲，在企业进行招聘与选拔的过程中，笔试与面试是两个截然不同的独立步骤。但是在结构化面试的过程中，在保留了面试原有优点的同时，又吸收了部分笔试的优点。因此，结构化面试在某些方面可以代替部分笔试的功能。
通常，笔试既包括一些必要的专业知识考试，也包括笔试形式的心理测验。由于笔试的命题、评分及评价等都是从客观实际出发，产生的误差也较小。但是，笔试中缺乏面对面的因素，对应聘者一些深层次的能力及个性表现很难考查。而传统面试与笔试恰恰相反，传统面试的测评方式比较随意，由此产生的误差却较大。结构化面试既保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际结合紧密的优点，又吸收了笔试中的一些客观化、标准化的措施，因此也可以说在一定程度上可以代替笔试的部分功能。
5.面试考官趋于标准化
在结构化面试的过程中，对于面试主考人员是有明确的限制的，企业不能够随意抽调人员。通常考官是按照专业、职务甚至年龄、性别等，按一定比例进行科学配置的。在这些考官中设立一名主考，负责向应聘者提问并把握整个面试的总过程。
结构化面试的操作步骤。
结构化面试也是面试的一种，因此结构化面试也需要在特定的环境下采取一定的方法来达成企业与应聘者之间的交流。通常，人们将结构化面试按照面试的进度划分为五个阶段：熟悉阶段、介绍阶段、主题阶段、确认阶段和结束阶段。
1.熟悉阶段
熟悉阶段就是面试双方初次见面时的相互认识阶段。这一过程比较短暂，但是却能够将面试整个过程的氛围固定下来。此时，招聘工作人员应主动找一些随意的、不针对工作的相关话题来放松紧张的气氛，使应聘者的心情进一步放松，便于面试工作的开展。
2.介绍阶段
介绍阶段是继熟悉阶段之后，双方进行一些自身基本情况的相互沟通，也可以算是面试的开始。在这一阶段中，招聘工作人员最好提出两三个开放式问题，对应聘者的情况进行基本的判断。通常，介绍阶段招聘工作者要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点，并准备在询问中弄清楚以下几个问题：他为什么频繁地变换工作？最近有没有学习新的技能？他为什么要离职？并且，招聘工作者需要尽量问出应聘者真实的说法，以判断是否可能聘用他。
3.主题阶段
这是整个面试中最重要的一个阶段，所耗费的时间也最长。在此阶段，面试者将根据招聘岗位的需求，分别采用一些封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等来测试应聘者的技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力等。
开放式提问是让应聘者自由的发表意见或看法的一种方法，如“谈谈你的工作经验”，“你有什么样的看法”等。封闭式提问是让应聘者对某一问题做出明确的答复。如“你曾干过销售工作？”，答案一般是“是”或“否”。此外，在结构化面试的过程中，也常常穿插一些简单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等提问方式。
4.确认阶段
确认阶段也就是对主题阶段的问题进行核实的一个过程。在这一过程中，招聘工作人员所询问的问题应以封闭式问题为主，来核实应聘者的实际工作水平。
5.结束阶段
结束阶段即是面试的结束过程，也是双方进行交流的最后阶段。在这一阶段中，招聘工作人员应尽可能多地向应聘者询问一些与素质相关的问题，让应聘者尽量展示自己。
行为面试。
行为面试是继结构化面试之后又一被企业广泛采用的面试方法，指的是在进行面试时，企业的招聘工作者应当注意尽量避免受主观印象的影响，侧重于应聘者的具体行为。通过搜集各方面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工作岗位的预期要求。因此，深入研究行为面试的方方面面，也是企业进行面试工作之前必须要面对的问题。
一般情况下，行为面试可以分为6步，如下：
1.组织面试
大多数企业在进行面试时总是注重以下两个面试目标：准确地考核应聘者是否具备了从事某工作岗位的必要条件；说服应聘者接受某工作岗位的聘用。而实际上，基于这两个目标的行为面试是很不完善的。一个优秀的面试过程是具有明确的目标并能被妥善掌控的。那么，怎样才能组织一次优秀的行为面试过程呢？
首先，招聘工作者要对面试的过程进行分段，分段方法类似于结构化面试的分段方法。其次，要根据面试内容的主次之分对这些阶段进行时间长短的规划，这样才能保证有足够的时间去考察应聘者的工作胜任能力，忽略那些烦琐的不必要的程序。
假如企业对每一位应聘者至少要考核五个指标，总的面试时间为1小时。那么，当招聘工作者耗费过多的时间在寒暄、介绍面试过程、对组织及岗位的情况介绍、给应聘者提供提问的机会、结束面试等方面，那么作为考察胜任力的面试主题阶段就会缺少必要的时间。很显然，在较短时间内对应聘者的胜任力做出准确判断是有困难的，这就会降低整个招聘面试过程的准确性。
2.岗位分析
进行岗位分析是行为面试的第一步，用来考察岗位对应聘者的最低要求。如果企业无法确定岗位对应聘者的具体要求，就无法准确地考核该应聘者是否具有很强的胜任能力。一般来讲，岗位对应聘者的最低要求涉及三个最基本的方面：目标、挑战和工作胜任力。
目标，就是岗位对应聘者工作业绩的一个期望值，如销售业绩、产量等。这些期望值的提出会影响到面试相关问题的设计。
挑战，是一名员工要想成为一名优秀的员工和实现企业重要目标而必须克服的主要工作困难，是决定员工业绩的关键因素。
工作胜任力，也称为关键胜任力，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合。因此，在对不同岗位的应聘者进行面试时，首先要建立各个岗位的胜任力模型，对应聘者的各项工作能力做出最低的标准要求。
3.设计面试问题
面试问题的设计关系到面试内容的进行，一个好的面试问题总是能全面而准确地反映出面试所要包含的具体内容以及相应的面试目标。因此，为了更好地评估应聘者达到预期目标的能力，企业需要对面试的提问进行精心琢磨。
企业在设计面试问题时，应该遵循以下两种假设：
行为具有延续性。一般来讲，一个人的行为方式、思维方式是很少进行变更的。通常经验较少的招聘工作者缺乏细微的观察能力，对应聘者的态度、价值观或信念等问题的回答难辨真伪。那么，此时就需要对应聘者过去的行为进行研究，通常这样的研究会推导出该应聘者以后的行为方式等，准确性较高。
应聘者的答案与能力相关。应聘者总是希望回答自己有信心的问题，从这个角度出发，对应聘者所期望的行为进行提问，并且知道这些行为与工作岗位的关系就能提高招聘工作人员准确考核预期业绩的能力。
4.确定评价标准
所谓评价标准也就是面试问题的标准答案或者是岗位对应聘者的最低要求。在行为面试中，如果企业没有预先确定这些，就有可能为应聘者的回答所牵制，陷入被动的局面。
5.进行行为面试
在进行行为面试的过程中，招聘工作者始终要明白这样一个道理：面试要有目标性。因此，在进行行为面试的过程中，就应当以目标为导向。有时候，有些企业的招聘工作者会将过多的时间用在对简历的信息进行核实上，这样就会造成对应聘者能力考查的忽略，影响面试的效果。再者，缺乏明确的目标，面试就会变得杂乱无章，充斥大量无用的信息，造成资源的浪费。
6.做出聘用决定
当招聘工作者认为对应聘者的能力有了比较完整的了解，并且确认没有疑问之后，就需要做出相应的聘用决定。但是，做出聘用决定并不是草率进行的，需要与具体的岗位情况进行比较。一般来讲，招聘工作者在做出聘用决定之前，首先应对招聘岗位的具体要求和应聘者在面试中所表现出来的工作胜任力、岗位的工作环境和应聘者的行为方式等方面进行对比，然后根据岗位分析过程中制定的预测结果做出聘用决定。