常听到有些老板说：“我对员工那么好，可是到最后他们都背弃了我，真是太不重情义！”
也常见这样的老板，很有“老板脾气”，只要看到不顺他意思的事，就把员工叫到跟前噼里啪啦骂一顿，好像厉害得不得了。可是员工不但没有人对他感到厌恶，也不认为他管得太严，反而觉得有一分亲切感。
这是老板与老板的不同。
如果你的一个员工犯了错，你是该安慰他还是该骂他一顿？有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影。但是，该安慰的时候你却骂，该骂的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是恩是威，全靠老板的悟性来把握了。
现在是一个大流动的时代，员工的知识水平越来越高，他们很容易就会在行业中获得另一个工作的机会，或许是比你给他的待遇好得多的待遇，所以单纯地靠待遇留下你所珍视的技术人员或者骨干经理人员，往往是事倍功半。留人留心，老板的适当施恩往往让员工感到受重视，受尊重，感到“遇明主”，从而建立起雇佣双方之间的感情。但是，老板对待员工只靠诚信、公平，在很多时候是远远不够的，必须要用点手段、技巧，适当地发发威，才能使下属服服帖帖。
一位生产塑胶加工机械的老板，在他的射出成型机制造部门，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才3年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。
那位技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮。那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼，也可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可称之为经验的积累。
他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用，其出发点彼此都没有错，都是为公司好，两个人之所以意见相左，闹得脸红脖子粗地大吵起来，表面上看是观念不一致，实际上则是彼此的心理在作祟。
那位组长认为：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”
那位技师的想法正好跟他相反：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一天形成的，那位技师一进入工厂，这种想法不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是个导火线而已。
对这种情形，老板不是没有发觉，但为了整个企业的发展，自然也有他自己的看法。在他认为，在改进机械方面，必须用一些学有专长的人，要从基层员工中培养、提拔，恐怕是吃力不讨好，即使有可造之材，也不是短时间能够派上用场的。因此，他开始物色大学机械工程系毕业的学生，那位技师是他吸收的第一个人才，也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。
人家既然是大学毕业，学有专长，自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大，还没有设开发研究部门，也没有机械工作师的编制，想来想去，他给他安了个技师的名义，地位和待遇都比那些老技工高，有些老技工心里自然就有点不服气。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果太可怕了。
可是，如何管呢？如果把技师数落一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
这位老板想来想去，真是左右为难，如果留不住专门人才，他的企业不可能有长远的发展；如果得罪了这些老技工，使他们生出二心，马上就会影响工厂的生产。对他来说，这两种情形发生任何一种，都是公司的不幸。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外是将来公司的发展全看他了，希望他能争一口气，在新产品开发有突出的表现。
照理说，工作责任加重了，自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我绝不会让你吃亏。”
接着，他又把那组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家技师吵起来，这成什么体统？年资比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，教人家如何下得了台？”
“你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，”这位老板用对待自己人的语气说，“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才，如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺侮新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发，不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你的支援，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，绝不能再跟人家当面吵，否则，我可不答应你。”
由以上事件看来，这老板就是很懂得“恩威并用”的人。技师和组长犯的是同一错误，但由于对象不同，他处理的方式也是因人而异。而且两个人都认为他处理得很得当，对他产生了更大的向心力。“恩威并用”牵涉到被管理者的个性、观念和做事的理想，同样的方法、同样的事情，绝不能用于所有人的身上，必须根据平时你对他们的了解，以及你们之间的关系，灵活地加以运用。
就拿上面的事例，假如那位老板用对待组长的态度对待那位技师，那位技师在一气之下，也许拍拍屁股不干了。同样地，用对待技师的态度对待那位组长，他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认为你在跟他闹“虚套”，不够亲切。