国外一些领导者就擅长此方，奖励的理由是各种各样，有奖励个性特点的：如员工工作认真而勤奋，踏踏实实，热爱本职工作，有能力，富有创造精神，等等；也有奖励工作业绩的：超额完成任务，本月无残次品，质量检查认真负责任，等等。也可以根据一次、偶然的事情实施奖励，如：某员工提出一项合理化建议，检修工细心避免了一个小事故，某员工表现出了可谓爱公司如家的行为，等等，不一而足。
其中，信治郎就是这样的管理高手。信治郎是日本桑得利公司的董事长，他是一个善于激励员工的企业家，他经常会在一些特别时刻奖赏员工，而且他发奖金的方式也很特别，这些出人意料的方式常常让员工感到十分惊喜。
一名销售人员取得了不俗的销售业绩，信治郎决定奖励他一笔钱。年终时，他把对方单独叫到了办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你，这是给你的红包，请你收下！”
该员工非常高兴，谢过信治郎后拉门要走，信治郎突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪了你妻子多少天？”该员工回答说：“今年我在家不超过十天。”信治郎惊叹之余，从抽屉里拿出了一个红包递给该员工，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你的工作无怨无悔地支持。”
该员工谢过信治郎之后，正要退出办公室，信治郎又问：“你儿子多大了，你今年陪了他几天？”该员工回答说；“我儿子不到六岁，今年我没好好陪过他。”信治郎又拿出一个红包，递给该员工，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”
该员工热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，信治郎又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该员工难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”信治郎感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们一个红包。”
这名员工此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对信治郎说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”正是因为信治郎给予的这种惊喜，桑得利公司的诸多员工们大受感动，并努力工作以回报公司。
每个员工都希望自己所做的事被领导认可，希望自己点滴的努力和进步能够被领导肯定。时常关注自己手下的员工，不时地给他们一个意外惊喜。能够出人意料的话，一定会起到更强烈的激励作用，他们工作起来会更加卖力。
不过，什么时候送惊喜是灵活多样的，可以是临时或定时的，每周、每月、季度奖等都可以，支配资金的数量也可以灵活掌握，数量可多可少。一般说来，平时奖金数目要小一些；季度、年终奖金数目要大一些；偶然做的好事数额要少一些；好的工作作风，给公司带来巨大收益，数额可以大一些。
当然，用暗地里送惊喜的方式，并不排斥明奖的作用。明奖和暗奖各有优劣，应两者兼用，各取所长。比较好的办法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不宜轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以更好地发挥激励作用。
第58招：福利是企业对员工的长期承诺
福利项目设计得好，能给员工带来方便，解除员工的后顾之忧，提升员工对公司的忠诚度，比高薪更能有效地激励员工。
福利是薪酬体系的重要组成部分，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非高薪。留心观察一下，我们会发现，有一些公司的工资在同类性质的企业中虽然处于中等偏下的水平，但是由于其时时能为员工创造良好的福利仍然吸引了很多优秀人才。相反，一些薪资高而福利一般的企业，尽管初期靠高薪吸引了一些优秀人才，但由于福利水平不到位，这些优秀人才还是连续选择了离开。
因此，作为一名领导者，你若想激发员工的工作热情，除了给员工提供一定的物质奖励、让奖金与业绩接轨、不时给员工一个意外惊喜之外，还要加大在福利方面的资金投入，充分发挥福利的激励功能。
大体来说，员工的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。
随着员工们对福利的需求日增，福利在整个报酬体系中的比重越来越大，甚至成为企业一项庞大的支出（在外企中能占到工资总额的30%以上）。但一个越来越突出的问题是：对员工而言，福利的激励性不大，有的员工甚至还不领情，福利计划无法发挥必要的成效——留住并激励员工。
企业从巨额的福利投资中得到很少甚至得不到回报，福利失去激励作用，原因何在呢？事实上，应当归责于我们的领导者没有深刻地认识福利的功能，没有下工夫去研究福利如何管理，或者没有随着环境形势的变化，及时地去改善我们在福利管理上存在的不合理的现象。
那么，领导者应该如何强化福利的激励作用呢？
1.以员工的贡献为基础
企业采取福利措施，目标是使员工行为与企业行为保持高度一致，有效地将广大员工团结在一起，齐心协力，实现企业利润最大化。福利从本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬，应当以员工支付合理劳动为对价，以员工的贡献为基础。因此，领导者可以将福利设定不同的等级层次，规定什么样的福利属于保障性福利，是全体员工都应享有的；什么样的福利属于绩效性福利，只有工作绩效达到时才能享有，而且达到不同的绩效，享受不同的绩效福利。
2.对福利政策进行适当宣传
对于某些员工来说，福利似乎是看不见、摸不着或者想当然的东西，这种观念势必会削弱福利的激励效能。为此，企业应当采取恰当的宣传渠道，将企业的福利政策告诉所有员工。比如，把福利政策明明白白写进员工手册，让员工都清楚企业有什么福利，不同的福利对自己的要求是什么，明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。
3.适当采取自助式分配
由企业领导者为员工确定安排福利的传统时代已经过去了，不同的人有不同的需要，员工需要的是能够满足需要、适合他们自己的福利。因此，领导者在福利分配上应当充分尊重员工的需要，令员工发挥主动性，适当采取“自助餐”式的福利分配方式，最大程度地满足不同员工的差异性福利需要，如此激励效果才会显著。不过，这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案，而且要本着“人无我有、人有我精”的原则，尽量搞出富有自己特色的福利，有特色才有吸引力。
4.适时增减福利项目
一般来说，企业绩效随着市场环境变化会有起落，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转好，应当适时地增加一些新的福利项目；企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁减部分福利项目。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，如此也就能够激发员工的主动性和积极性。
5.福利要公正兑现
这里所谓的公正兑现，一方面是指，企业领导者要说到做到，言行一致，对员工作出的福利承诺，在时机成熟时一定要兑现，否则就有失信于人，弄巧成拙；另一方面是指，给某些员工发放特别福利时要依据政策而言，要让其他员工心服口服，让他们了解该项福利确确实实是该人应当享有的。
第59招：让精英入股，股权“锁住”员工
员工持股计划的奥妙就在于将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使大家的行为与利益都高度统一在公司的经营目标上，从而激发员工对公司的关切度和参与工作的热情。
微软公司1975年创办之时，只有3名人员。如今，微软公司拥有3万名员工，市值达2000亿美元，名列全球第二。在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软利用股权策略网罗并留住了众多顶尖人才。
微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权，每2年还配发新的认购权。不仅如此，员工还可以用不超过10%的工资以8.5折的优惠价格购买公司股票，还可以通过贷款购买公司股票。
对于微软公司的每一个人来说，奋斗目标非常明确，就是在激烈的市场竞争中脱颖而出，让市场接受公司，让公司股票上市并且不断增值，最后员工持有的股票会自然增值，劳动就会得到充分补偿。这里的人，无论精力、才干还是热情，都是从未见过的，拼命工作蔚然成风，以致有时盖茨反过来要劝说人们悠着点劲儿。
在这些年里，微软公司通过股份参与的方式吸引和留住了众多有才能的员工，并且有效地激发了员工的工作积极性和创造性。微软不断成长为全球高科技巨人，被称为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大、最富有的公司”，有超过2000名的员工凭借股票期权成为了百万富翁。
以调动人的积极性为主旨的激励政策，现在已经成为管理的基本途径和重要手段，员工持股计划正是这样一种新的激励方式。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值才是主要的收益补偿。当微软公司股票价格持续上涨时，员工的个人财富就会水涨船高。正因为如此，在微软工作更富有挑战性，也更吸引人才。
员工持股计划是指企业员工通过投资购买、贷款购买或红利转让、无偿分配等方式认购本公司部分股权。实施员工持股计划的目的，是通过让员工享有剩余利润的分配权，让员工拥有劳动者和所有者的双重身份，以激励员工为公司价值提升多做贡献。这是一种特殊的报酬计划，是企业激励机制的一种形式。
为了方便理解，我们可以举一个简单的例子。例如，一位员工加入公司时被告知，在5年之内允许以每股10元人民币的价格购买公司的股票，即使是那时公司的股票已经涨到了20元人民币或者更多。在兑现期权的同时，这位员工就可以获得收益，随后他可以操作自己的股票。
对此，有些人也许还不太理解，那么我们不妨再打一个形象的比喻：采取员工持股权计划，使公司和员工的关系就好比一艘行驶在茫茫大海上的小船，公司和员工就是船长和船员，那么，他们之间不论有多么深的矛盾和冲突，此刻他们唯一应该做的，就是齐心协力使小船安全抵达目的地。
在我国，劳动力的流动日益频繁，人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大。而购股选择权和其他建立在股份基础上的鼓励措施，使员工的长期利益与公司的长远发展紧密结合在一起，对于激励人才、留住人才是非常有效的，尤其是不安心工作的人才。
另一方面，社会的不断进步使人们的观念也不断转变。高薪不再是人才追求的唯一目标。公司通过员工持股可以构造出崭新的利益激励机制，真正实现员工当家做主。员工持股后也成为公司的主人，而不仅仅是打工者，他们会把公司当成自己的家，而不仅仅是打工挣钱的地方，员工感觉到是为自己在工作，是为自己家添砖加瓦，无疑公司内部的凝聚力会得到极大的提高。
从产权主体多元化角度来说，持股员工作为股东享有经营决策的监督权，这种监督是从关心自身利益出发的，因而是自发的、持续的，不需外部激励的。在员工的监督下，管理层的决策将更加科学和准确，特别是随着董事会成分的变化，将使企业的产权更加明晰、权责更加清楚、政企得以分开、管理更加科学。
总之，员工持股计划是一种有效的激励计划，领导者可以借鉴微软的做法，让高级管理人员、业务和技术骨干等多持股，通过股权“锁死”他们，实现利益共享、效益共创、风险共担、责任共负，进而形成有效的激励机制，调动员工的积极性和主动性，增强企业的凝聚力和向心力。