书城管理管理就是搞定人
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第41章 关于股份制、分红与年终奖

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗?

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,并赢得了很多人的赞扬和支持。

截至1975年,从民意测验专家哈特的调查数据可以发现:有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年,哈里斯的民意测验也得出了类似的结果:有64%的美国职员认为,如果公司能让自己分享企业发展利润,那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国,逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说,这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;超额40%及以上则可获得奖金两万元;为企业做出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%10%的原始股份;员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”千百年来,商人们的形象就是“无利不起早”,老板们要赚钱,员工们也要赚钱。作为公司的经营者,一定要明白这一点:懂得通过与人分享利益来激励别人,使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道,总结成这样几个字:“以诚感人者,人亦以诚应之。”李嘉诚认为:只有真诚地善待下属,将股份制、分红的好处让渡于员工,与下属分享利益,才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内,人才济济,新人辈出,而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人,就不得不提到马世民。当年,英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识,为了让马世民心甘情愿地辅佐自己,李嘉诚不惜买下马世民的整个公司,只给了马世民10%的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感,李嘉诚又给他们最低的优惠价格,让他们购买长江实业集团的股票。结果,马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外,马世民还有非经常性的收入,这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔,但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会,让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说:“在我的公司,职员都能忠诚地为公司服务,我自己也经常会考虑他们的处境,并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属,多么愿意与下属分享利益,这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司,员工都是企业利润的真正创造者,领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令,但这很容易引起下属的反抗,他们可能消极怠工,进而降低工作效率,影响整个组织的利益。最高明的办法就是,引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制,通过与员工分享利益,让员工心甘情愿地加班、奋斗,为企业创造更多的利润。

作为老板,一定要明白:与员工分享利益,才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施,1908年,福特公司推出了T型汽车,一时间非常受美国人欢迎,真正成为普通人的汽车。后来,福特汽车的销售形势一片大好,但福特公司并没有趁机上涨车子的售价,而是坚守“薄利多销”的商业宗旨,与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出:如果年底整体效益翻倍,在保证工资不变的前提下,每人可领到年薪酬总额的30%,外加2%到5%不等的红利。凭借这一利益分享措施,福特公司的员工受到了极大的鼓舞,他们的工作激情高涨,工作效率极高,从而推动了企业的发展。

在中国,华为集团也是一家重视与员工分享利益的企业。多年以来,华为公司取得了非凡的成绩,都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的,企业的利益依靠员工实现,如果企业只把眼光停留在眼前,看不到企业的长远发展,不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益,那么,员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值,和员工分享利益,才能与员工保持和谐的关系,从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下,仅仅靠高工资,是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下,才能把员工的干劲逼出来,达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况,选择适合自己的保障方式和奖励机制,让高保障与高工资并行,下属们自然会充满干劲,为公司的长远发展贡献一份力。