书城管理给你一个公司,你能管好吗?
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第3章 授权并不是简单的“给权力”

个人魅力决定授权的价值

授权看起来简单,其实非常不简单,并不是领导把下属叫过来拍拍肩膀说“这块区域以后你说了算”就行了,授权也得分人,跟领导的个人魅力有很大关系。如果是一个被员工看不起的领导,他授权给下属,下属可能会认为这是领导想偷懒,把自己该干的活推给自己,领导即使授了权也挨骂,还达不到应有的效果;如果是一位非常有魅力、让员工非常信服的领导授权给下属,下属会觉得这是领导对他的器重和提拔,会变得干劲十足。

这就是区别,话分人说,事分人做。

怎样才能取得下属的尊敬和追随?人格魅力当然是重中之重。

著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说,如果你想做团队的老板,简单得很,你的权力主要来自于地位,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识;如果你想做团队的领袖,则较为复杂,你的力量源自人格的魅力和号召力。管理者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来,才能较好地完成执政任务,体现执政能力;没有人格魅力,管理者的执政能力难以得到完美体现,其权力再大,工作也只能是被动的。

人格魅力是由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的。有能力的人,不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力,管理者的能力即使再出色,人们对他的印象也会大打折扣,他的威信和影响力也会受到负面影响。往往管理者做出的一件小事情,就可能影响到员工对整个工作意义的质疑。

镰仓幕府时代的源义经,流浪在外的时候身无分文,也毫无官阶,但是他身边的人都愿意追随他,恳请成为他的家臣,当得到源义经首肯的时候,个个都欢天喜地,非常骄傲,这就是管理者的魅力所在。有了这样的魅力,“呼风唤雨”又有何难?

合理授权

一个管理者太负责任,总是事必躬亲,那么整个组织的活力就会逐渐丧失,一些组织机能就会出现萎缩。

著名的管理学家、科学管理之父泰罗很早就意识到了这一点,他提倡管理者要学会合理地授权,尤其是要学会在遇到自己不懂的知识时,将决策权交给别人。

适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,从而提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

但是授权一定要有方法,讲策略,而不是强人所难,更不是自己对责任的推卸。

1.握大权,授小权

在一个企业中,不仅有繁重的、琐碎的事务性工作,而且也有关系企业生存与发展的重要任务。身为管理者,你不可能拥有足够的能力与精力去应对这一切。这时,你必须将绝大多数事务性的工作交给自己的下属去完成,而自己只保留处理例外与非常事件的决定权与控制权。

2.因事择人,视德才授权

泰罗授权理论中一条最根本的准则就是因事择人,视德才授权。授权不是利益分配,更不是荣誉照顾,而是为了将工作做得更出色的一种用人策略。在符合要求的下属当中,把一部分权力授予他们,能够使他们感到自己是分担权力的主体,这就会在权力的支配下,形成更有效的凝聚作用与责任度。

3.先放后收

不要将一种权力无限度地授予下属,而要适时地加以控制或是回收。这是泰罗授权法则中很重要的一个方面。有些管理者授予下属权力后,从来不闻不问,致使上、下级之间脱节,从而让自己的下属处于“权力真空”状态;相反,如果时时处处监督下属的权力应用,同样会事倍功半。最有效的方式就是收放结合,让下属在其力所能及的范围内充分发挥,并始终与整体相协调。

4.不越级授权

在企业中,主要实行的是领导负责制,这种体制具有明显的层次性。所以,在授予下属权力时,一定要掌握好尺度,不要越级授权,而要逐级进行。否则,只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。如何保证这种授出的权力不失控呢?泰罗提出了以下几点有益的忠告:

首先,命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往会忘记发出的指令,这时,定期或是不定期地对自己的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的管理者在跟踪自己的命令时,并不一定要注意下属工作的细节,他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等方面。

其次,有效反馈。对于下属的工作表现的评价,不能太主观臆断,而要有说服力。这就要求管理者在授权后,要与下属保持畅通的反馈渠道。下属需要及时地反馈工作的进展情况,而你更需要向下属传授工作的改进之处。

最后,全局统筹。一位领导要授予不同的下属以不同的权力,在授权后,自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。高明的管理者在全局统筹的时候,要善于采用纵向画线与横向画格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对下的权限,横向画格是指界定下级各部门之间的权限。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华,又不至于各个部门成为不服从指挥的独立王国,从而有助于从整体上进行把握与协调。