企业发展，制度护航
管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更为重要，企业要想做大做强，就必须用完善的制度来护航。
企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉。一个适合的制度能够给企业带来成功和喜悦，而一个粗糙的制度会给企业带来无穷的失败和痛苦。
很久以前，有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。因为贫穷，他们每天的米汤都是不够喝的。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。每星期他们每个人只有在自己分米汤的那天才能吃饱。
后来经过研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分。然而，好日子没过几天，在强权下腐败产生了，其余四个人都学会想尽办法去讨好和贿赂分汤的人，最后几个人不仅饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分汤者，把汤一定要分的公平合理。这样纠缠下来，所有人的汤喝到嘴里全是凉的。
因为大家都是聪明人，最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。在这个好方法执行后，大家变得快快乐乐，和和气气，日子也越过越好。
同样的五个人，不同的分配制度，就会产生不同的效果。所以一个单位如果没有好的工作效率，那一定存在机制问题。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
著名的施乐公司负责人曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何一款新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售四个方面共三百个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理方面的领头羊。
如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。
制度不是“死”的
企业制度制定后并不是一成不变的，不管多好的制度都不可能永远奏效。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行的过程中还应根据市场的需要和商业环境的变化而进行不断调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随着环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，甚至会起到反作用，企业将会被淘汰。
台塑公司是中国著名的企业集团，它的成功很大程度依赖于严格的制度化管理。像台塑这样的一个人员庞杂、事务繁多的大型企业集团从人到事都很复杂，如果没有严格有效的管理制度，便会像一盘散沙，难以有所成就。
而台塑的董事长王永庆则依靠严明的规章制度，不仅把台塑管理得井然有序，而且各部门相互协作，相互配合，成为一个有机体，生生不息，蓬勃发展。
制度化管理是世界上知名大企业成功的最宝贵的经验。台塑的管理制度从无到有，再到今天达到完备的程度，都是由王永庆和他的幕僚们经过艰辛的劳动和沉痛的失败打击之后，一点一滴地不断积累起来的。
王永庆对工作中的细枝末节研究得非常透彻，这样他对整个企业从细节到全局把握得都很准确，在这个基础上，他对工作中涉及的事情尽可能详细地研究、讨论，制定最合理的操作规程，像燕子垒巢那样，一口一口地衔来泥土垒成的。
台塑规章制度的设立遵循三个原则：第一，必须切实可行，不能不切实际，好高骛远，不着边际。第二，使各项工作都有法可依。遵照这些规章办事，既能提高整体协调性，又能提高工作效率。第三，必须做到公平、合理，为所有员工提供一个公平的竞争环境。
台塑实施制度化要达成以下目标：第一，为员工从事生产和经营提供操作规范和合理的工作步骤。第二，使工作的数量和质量在考评上有法可依，从而为管理者对员工的考核和评价提供方便。
台塑在最初实施制度化管理时由于没有经验，“摸着石头过河”，不仅速度慢，而且时常出错，造成了不少损失。但是，他们不怕失败，从哪里跌倒了，就从哪里爬起来。并通过失败不断总结经验，修正错误，终于建立起了这套世界闻名的极其完备和合理的管理制度。
如今，台塑的管理制度是一种什么状况，达到了何种程度呢？用台塑人的话来说，就是“要想在台塑舞弊，无异于从12层高的楼顶上跳下去捡一块金砖，其结果必定会粉身碎骨。”台塑的管理制度从建立至今，经过一而再、再而三的修改，已经被国内外专家公认为是最完善的了。然而面对不绝于耳的赞誉之词，王永庆总说，台塑的管理制度还不够健全，台塑的明天将比今天更加美好。
再完善、再有效的制度，如果将其束之高阁，不去推行，也没有用，就跟没有制度一样；但是再不完善的制度，如果得到切实的贯彻执行，在实践中不断地发现问题并及时修改，最后也会逐渐完善起来。台塑就是基于这样的认识，首先致力于推行，让实践去证明这项管理制度的优劣。任何一项制度，能否真正得到贯彻执行，关键是看管理者的决心，如果管理者“铁了心”、全身心地投入，那么即使有再大的困难，也会取得最终的成功。
台塑的管理制度，在开始执行的时候，像所有的新生事物一样，面临着来自方方面面的敌视、怀疑、排斥和阻挠，但王永庆是个下定了决心就决不后退的人。他像培育幼苗一样，精心抚育这项新生事物，促使它尽快发展和成长。台塑的“午餐会报”最初就是为了配合管理制度的有效推行而开展起来的。
在“午餐会报”上，王永庆对于各项制度的贯彻执行进行连珠炮式的轮番“轰炸”，尤其在细节问题上常把主管们出其不意地问倒。对于在“午餐会报”上表现不理想的主管，王永庆会毫不留情地予以撤职或调换。在这样的压力和鞭策下，谁敢不身体力行地去推行这些管理制度？
另外，台塑由于下属企业多，人员复杂，光靠王永庆的力量是不能面面俱到的。为了使各项管理制度真正深入人心，渗透到企业的各个角落，台塑在1973年正式成立了“总管理处总经理室”作为王永庆的耳目，追踪和督促各单位、各部门的执行情况，随时向王永庆汇报。这样，经过漫长而艰辛的6年时间，这些管理制度终于在1979年初见成效，发挥了较大的作用。
王永庆和他的幕僚们并没有因此而沾沾自喜，举步不前，他们深知万事万物都在发展变化，各种情况瞬息万变。初步的成效只是“小荷才露尖尖角”，绝不能从此高枕无忧，任其自由发展。于是他们在推行该制度的实践中不断地进行深入、细致的检查，一旦发现不合理之处，就马上对症下药，通过研究找出确实可行的改进办法，做出修改后再进行贯彻；然后再发现问题，再做修改……这样周而复始，循环不止，使制度不断地趋于完善。
王永庆永远不满足他所取得的成绩，“已有的，已是过去；欲求的，还有征程”。在他的眼中，台塑的管理制度永远不会是最好的。正是靠着这种精神，台塑人从一个胜利走向另一个胜利。
分析台塑规章制度的三原则、制度化管理要达成的目标就可以看出，详细周密的管理制度实质上是“一切合理化”在管理中的实际应用。科学地制定制度，有效地执行制度，灵活地运用制度，不断地完善制度是企业成功管理的本质，也是企业蓬勃发展的保障。