书城管理给你一个公司,你能管好吗?
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第16章 “窝里斗”毁的是自己的前途

道“和”气“顺”才能生财

所有的企业管理者都想建立一种团结协作的企业文化,使员工在一种互帮互助、相互信赖、相互扶持的状态下一起进步。然而,在现实中这种理想状态并不常见,很多企业存在窝里斗的现象,尤其是存在明确竞争关系的中层管理者之间,最终使得这些管理者既做不好管理工作,还拖了企业的后腿。

作为管理者,与同级的关系都处理不好,又有什么脸面和力量去管理下属呢?企业的中层管理者之间存在一些竞争,但竞争应光明正大地进行,如果一味地排斥竞争对手,该合作时不合作,搞得企业内部乌烟瘴气,则是愚蠢之举了。

《孙子兵法》认为,“道”是赢得战争的第一种因素,所谓的“道”,就是让企业内部员工,尤其是管理者之间形成一致的价值观。因为只有员工之间紧密协作,形成强大合力,企业才能从容应对激烈竞争的市场环境。

公元前283年,蔺相如完璧归赵之后,接着又在渑池会上巧妙地跟秦王争斗,维护了赵国的尊严。赵王就提拔他做了上卿,地位还在廉颇之上。

这样一来,廉颇恼火了,他对人说:“我在赵国做了多年的大将,为赵国立了不少的战功,而蔺相如本来是一个出身低下的人,只靠说了几句话的功劳就位于我之上,我实在没脸见人。我要是遇上蔺相如,一定要羞辱他一番。”

蔺相如听到廉颇这些话后,就处处忍让,尽量不与廉颇见面。每天上早朝时,他就称病不上朝。有一次,蔺相如乘车外出,碰巧遇上廉颇,连忙让仆人驾着车子躲开他。蔺相如身边的人看到这种情形都很生气,说蔺相如太软弱了,要离开他。

蔺相如坚决不让他们走,并向他们解释说:“你们想想看,秦王那样威严,我都敢在秦国的朝堂上当众斥责他,我蔺相如再不中用,也不会惧怕廉颇将军。我是在想,强大的秦国之所以不敢侵犯赵国,只是因为我国的文臣、武将同心协力的缘故。我与廉颇将军好比是两只老虎,两虎相争,结果必然不能共存。我之所以采取忍让的态度,正是考虑到国家的安危呀!”

不久,这些话让廉颇知道了。他感到既悔恨又惭愧。为了表示自己认错改过的诚意,他脱掉上衣,背上荆条由宾客领着来到蔺相如家里请罪。一见蔺相如,廉颇就恳切地说:“鄙贱之人,不知将军宽之至此也。”意思是说:我这个粗鲁的人,不知道将军对我能如此的宽宏大量呀!

从此,蔺相如和廉颇这一相一将情谊更加深厚,结成了生死与共的朋友。

正是因为蔺相如的深明大义,使得廉颇形成了与之一致的价值观,并成了生死与共的朋友。两位大臣的团结友好,使得赵国的地位更加牢固。一个企业也一样,只有企业员工团结一致,互相信赖、互相扶持,不进行“窝里斗”,这个企业才能够健康、快速地发展起来。

在企业的经营原则中,很重要的一条就是“和”。企业的成功需要的是每个员工的通力合作,只有大家团结一心,共同前进,才能有洋溢活力的、富有韧性和刚性的集体,才能使得企业在一种和谐的氛围中发展壮大。

今天,个人英雄主义的时代已经一去不复返了,靠个人的力量无法赢得市场的决胜权,只有通过借助他人的力量才能提升竞争力。因此,我们每个人都应该具有共赢思维,善于借助他人的力量,在成就他人的同时也成就我们自己。

日常工作中,由于个性的不同,管理者有时会与同级之间产生一些小矛盾和小误会。这个时候,我们不能因此就与同级过不去,进行“窝里斗”,这样到头来不仅损害了企业的利益,自己的利益也会受到牵连。正确的处理方式是出现矛盾时,主动与同级进行沟通,在第一时间化解误会,然后与同级携手为企业贡献自己的一分力量。企业壮大了,自己也会从中受益。

做企业,学狼不学狗

狼总是夹着尾巴,不像狗总是把尾巴翘得高高的。狗是喜欢窝里斗的,它们见面就咬,一咬就得拼个你死我活。狼不喜欢窝里斗,不做无谓的牺牲。狼就是狼,狗就是狗。狼在草原上肆意驰骋,狗只有看家护院的分。

从1999年12月WTO协议生效的那一刻开始,我们的企业就大喊:“狼来了!”弹指一挥间,几年的过渡期已过,狼真的成为对手的时候,我们才真正意识到自己的弱势。于是,有些专家就提出,与狼共舞,首先自己要成为狼!话是这样说,可怎样才能成为“狼”呢?我们的企业往往习惯于“窝里斗”而不去跟巨头竞争,结果是自己的企业满身是血,两败俱伤。因此,联合起来变成“狼”也是一个很好的方式。可是能联合的又有几家?因为我们的企业谁也不愿意在这个市场上失去自己的领地!不能联合成“狼”,而是窝里斗,只能成为任人宰割的“羊”。

一个企业的管理层不能“窝里斗”,因为这是在内讧,毫无建设性和成长性可言,而且会使员工手足无措。管理层之间应该互相补台,而不是拆台。如今,各企业普遍建立了互补型领导结构,就是希望能够集各人之长,发挥出最大的团队优势。互补型领导结构一般可以划分为四种类型:一是任务互补,比如让CEO负责对外事务,让COO(首席运营官)负责内部管理,或者安排各高管分管不同的业务或业务组合;二是专长互补,比如Adobe公司的CEO有销售和营销背景,而公司总裁兼COO则有工程和产品背景;三是认知互补,像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽,虽然都有突出的技术专长,但前者是创意不断的梦想家,后者是脚踏实地的实干家;四是角色互补,比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱“红脸”,负责与外部利益相关者搞好关系,而当时的COO伊韦斯特唱“白脸”,目标就是要击垮百事可乐。这些管理层的成员因为能够互补,所以使各自的企业蒸蒸日上。

一些曾经辉煌过的巨子企业倒闭或者破产,很大程度上不是因为市场竞争激烈给了对手摧毁自己的机会,而是因为自己的企业文化不再成为企业成员的信仰,自己否定了自己。

没有人会怀疑,真正能够让企业文化产生衰退现象的最大“硬伤”是钩心斗角。钩心斗角一旦出现,如果负责人不能及时“掐灭于未萌,避危于无形”,它就会传染到每一个企业成员身上,并不断滋生蔓延,进而影响整个企业文化的健康肌体。

在一个企业,一般谁是制造钩心斗角企业文化的始作俑者?研祥集团的老板陈志列曾经说过一句很直白、很地道的话:“一个公司内部钩心斗角多还是少其实是老板起的作用更大一些。老板给出了什么导向,怎么运营这个循环系统是很重要的。也许有一些人在其他单位里,他可能不必通过把工作干好,而是通过把人际关系干好,就能做到他想要的位置或者是待遇。”

如果老板能够洞若观火,明察秋毫,不给下面的人以钩心斗角的机会和空间,那就不会发生这种现象。所谓上有所好,下必效焉。

如何杜绝钩心斗角的企业文化?这在很多企业家看来是一件十分棘手头疼的事情。很多人把西方管理理论当作企业圭臬和行动指南,“言必称希腊”。一位济南老板尝试过后发现:“恰恰是这种管理模式,让人与人之间的距离变得越来越远。企业员工之间同样存在着钩心斗角,企业和谐文化的建立也很艰难,更不要说培养起来的人才能够从心底为企业着想。”

而一位南京的老板似乎找到了答案。他说:“(这)是因为我们企业家本身就没有达到一个社会人该有的品质,没有达到一些基本的做人标准。比如,对父母的孝顺,对家人的关心。一个人对父母都不负责任,又怎么能对他人负责?”这位老板在学习和感悟之后,回到家给自己的母亲洗脚。后来他将这一项“礼规”说给中层领导听,让他们体会母亲的不易。没想到,这种做法在全公司得到了员工的肯定。而该公司曾一度盛行的钩心斗角的企业文化也销声匿迹了。

据说,著名品牌——天山味精在改制前是八一糖业有限公司的一家下属企业。八一糖业破产后,天山味精实行改制,其时受到了政府有关领导前所未有的重视,并给予了一系列的优惠政策。可是在几年之后,天山味精日益萎缩,还面临着二次破产的境遇。董事长、总经理龙卫东对此感叹:“当他人在一心一意发展壮大自己企业的时候,我的企业却在钩心斗角、争权夺利,这才是天山味精公司难以快速发展的重要原因。”龙卫东一语道了天山味精的“硬伤”,是钩心斗角的企业文化害了它。所以,我们每个人、每个企业都要自觉自律,绝不能窝里斗。

“窝里斗”会导致内战内行,外战外行。团队不团结,就会毫无战斗力,就有被人吞并和取代的危险。家庭窝里斗,就会兄弟反目,父子成仇,事业荒废。中国企业,无论是从规模、还是技术水平抑或品牌上看,都不如跨国公司。如果还“窝里斗”,那赶超世界就只能是一个遥远的梦了。