书城管理带队伍:不会带团队,你就只能干到死!
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第26章 团队危机的紧急处理(2)

IBM前总裁郭士纳自幼性格倔强,有着强烈的危机意识和战胜危机的坚韧毅力。8岁那年,郭士纳在自家院子里割草,割草机突然发生故障,小郭士纳为了弄明白原因,固执地跟割草机战斗了三个小时,最终他让割草机恢复了运转,但右手的拇指和食指也被割草机割掉了。但他没有放下工作,强忍剧痛硬是把草割完了。

后来随着郭士纳渐渐长大,残疾的右手不仅没给他带来自卑,相反却增强了他的危机意识。他认为自己的右手残疾,更不能一辈子从事劳动工作,一定要当上管理者。他努力工作,从公司的普通员工晋升为基层管理者,然后是中层管理者,最后成了高层管理者。郭士纳曾在美国运通旅游服务公司当过11年总裁,虽然身居高位,但他总是危机意识十足,每当他看到自己残疾的右手,就会增添与困难做斗争的勇气。

在受聘到IBM担任总裁后,郭士纳开始在公司内部做走访调研,与各级管理者及普通员工进行交流,经过一段时间的了解,他发现这家巨大的公司危机太多了,随便哪一个危机爆发,都会将IBM压垮。郭士纳提出要进行改革,当即遭到IBM其他高管的反对,大家认为IBM目前运作得很不错,没必要改革。郭士纳郑重地将他发现的危机一一列举出来,告诉众人,如果IBM不进行深化改革,这座大厦濒临倒塌的日子并不遥远。

随即,郭士纳开始行动了,他将公司200家最大客户的信息官请来聚会,真诚地向他们提出两个问题:IBM哪里强?IBM哪里弱?他看着手中每位信息官的回答,再结合自己的调研结果,果断地把经营业绩一般甚至亏损的部门砍去。

经过郭士纳的努力,IBM已经由过去冗余复杂的公司简化为领域单一,但竞争力无人可及的行业霸主,牢牢占据着计算机硬件巨无霸的位置。现在IBM的客户已经不再像过去那样仅仅满足于从IBM购买大型计算机成机和分散的硬件、软件,而是希望直接获取解决问题、提高生产率的计算机处理办法。形象地说,过去的客户需要“等米下锅”,现在的客户需要“端饭回家”。“等米下锅”时期的客户,他需要的仅仅是“米”,对IBM的依赖性不大,毕竟“米”的差别不算大,你家不行,还有别家。但现在的形势是要“端饭回家”,这就差别巨大了,同样的“米”在不同人手中可以做出不同味道的“饭”,IBM给客户“做的饭”是其他公司无法企及的,也就不可能有被别人抢走业务的一天。

郭士纳第一个意识到了危机,第一个指出了危机,第一个为危机想办法,第一个着手解决了危机。可以说正是郭士纳不顾个人得失,危机意识当头,勇敢向前的气魄,才让岌岌可危的IBM重新焕发了生机。

作为企业的管理者,你是否是第一个发现危机的人?是否是第一个指出危机的人?是否是第一个为危机想办法的人?是否是第一个着手解决危机的人?如果你的回答从第一个问题就是“不是”,那我告诉你,你的企业已经很危险了,或许现在很繁荣,那也不过是一时的表象罢了。

也许有些人会说,管理者也是人,不可能做到面面俱到。的确如此,但管理者的下属呢?那么多下属为什么不被重视呢?一个人的智慧和眼界毕竟有限,如果能让所有的员工都发挥能量,共同发现危机并解决危机,管理者身先士卒冲在第一位,企业一定能渡过任何危机,蓬勃发展。

危机来临时,勇于带头做出奉献甚至牺牲

很多管理者都有这样的误区:认为管理者是高层,高高在上,理应享受生活;而员工只是执行人,没有享受的权利。于是,很多管理者安于享受,对下属呼来喝去。

这是非常糟糕的管理方式,没有做到公平合理,挑战员工自尊的底线,当员工忍无可忍时,他们会毫无顾忌地离开管理者,另谋高就。毕竟员工工作不仅仅是为了养家糊口,还要实现个人价值,维护人的尊严。但更加可怕的后果不仅限于员工炒掉管理者,还有管理者掌管的企业被市场炒掉,最终关门大吉。这是享受型管理者的必归路,不可能出现更好的结局。

如果说在企业和平时期享受的管理者已经拉开了失败的帷幕,那在危机来临时还不肯放下享受的思想,就是不可救药的表现。危机到来时,不仅考验管理者一个人,也考验全体员工。这时候,如果管理者能将员工留下来同心协力、共渡难关,企业一定会有机会,但前提是管理者必须和员工同甘共苦,甚至吃的苦要超过员工。员工们看在眼里,记在心里,一定会努力工作,真心诚意帮助企业走出困境。

越王勾践是一个非常有名的人,达到了妇孺皆知的程度,但没有几个人知道他究竟做出了哪些成绩,人们只知道他曾“卧薪尝胆”二十年,带领越国成功向吴国复仇,成为春秋时期最后一位霸主。

勾践起初也是享受派管理者的代表,弱冠之年继承王位,意气风发,不听大臣劝阻,强行向强大的吴国发起进攻,虽然小胜几次,最终却被吴国所灭。勾践成了俘虏,吴王夫差没有杀他,让他做了奴隶,这是何等的屈辱,一代王者,竟然沦落为另一个王者的奴仆。勾践不能死,他要复国,忍辱答应为奴。陪同勾践为奴的还有越国的十几位重要大臣,他们想让勾践少做些苦工,勾践拒绝了,他真的像个奴隶一样,认真地做着奴隶的工作。

三年的奴隶生涯结束后,勾践被放回越国。他立即领导越国人民走上复兴之路。当时越国的条件非常艰苦,百姓都住茅草房,穿粗布衣服,每餐也没有肉。勾践没有因为自己是国王而搞特殊化,他也住在茅草房里,睡在草垛上,穿着粗布衣服,每餐只吃青菜。勾践的妻子和仆从也都如此,全国上下没有一位官员例外。

经过几年的努力,越国渐渐富裕起来。勾践下令让百姓首先搬进好的房屋,穿上好衣服,吃上鱼肉,然后是军队、下级官员、中级官员、高级官员、妻子和奴仆,最后当范蠡禀告他全国只剩下勾践一人住茅草房、穿粗布衣、吃糠咽菜时,勾践才搬进已经修建好的宫殿中。越国人民被自己的国王感动了,他们甘心情愿地为国家奉献一切,才使得勾践最终复仇成功。

历史上的勾践就是“后天下之乐而乐”的代表,在危机来临时,他没有逃避,而是勇敢地担当,让自己承受着痛苦的折磨,却让其他人率先走向了幸福。这就是卓越管理者应该做到的,让别人奉献,自己首先要奉献;让别人牺牲,自己就要先牺牲。而在必须有人奉献、牺牲的时候,管理者就要走在最前面。

能发现冲突中的机会吗

来看看这样一起女秘书PK总裁的事件:

晚上七点整,总裁离开公司回到家里,想起有一份文件需要处理,又返回公司取,等到了办公室门口才发现自己忘记带钥匙,但秘书玛丽已经下班回家了。总裁想联系玛丽,让其返回来送钥匙。但他先后尝试了打电话、发信息、QQ留言、微信留言等多种方法,等了半个多小时也没能联系上玛丽,不禁怒火中烧。因为文件很重要,不能再耽误了,总裁只得开车回家取钥匙,然后再返回公司,这时已经是晚上十点多了。

总裁越想越恼怒,但他要压住怒火处理公事。等到事情都处理完了,已经是后半夜一点半了。总裁紧接着通过电子邮件给玛丽发了一封措辞严厉、语气生硬的“谴责信”,信中尽诉玛丽此次的过失,警告玛丽以后下了班也要保持通信畅通,不能为了私事忘记公事,如果再有类似事情,立即开除。为了宣泄愤怒,总裁还把邮件发给了公司的几位高管。

玛丽是和男朋友约会去了,玩到半夜回家,习惯性打开电脑,第一时间看到了总裁的“谴责信”。看完后,玛丽异常愤怒,她也很冲动地给总裁回了一封邮件,措辞也同样强硬,谴责总裁占有欲旺盛,眼里只有金钱,是剥削员工的吸血鬼,连下班后的私人时间都不能自己做主等。玛丽报复性地将邮件群发,本公司从高层到底层的人员都收到了,连竞争对手公司的管理者也收到了。

此时,总裁和玛丽的矛盾已经无法调和了,玛丽辞去了职务,总裁也损失了名声。

这个案例中,总裁因为一时冲动首先制造了冲突,员工下班后的时间完全属于私人所有,即便总裁能找到玛丽,也得以恳请的口吻说话,因为下班后,双方就不再是从属关系了。但总裁却因为找不到玛丽耽误了自己的事情而愤怒谴责,还将问题扩大化,告诉了其他高层领导。

玛丽是冲突的加剧者,如果玛丽足够聪明,她不应该反击,当总裁头脑冷静下来后,会知道自己做得不对,对玛丽会怀有愧疚感。但玛丽采取了报复性措施,并且将影响进一步扩大,让总裁失去了尊严,总裁原本会有的愧疚心态顿时消失,完全变成了对玛丽的愤怒。两个人都是冲突中的失败者,一个丢了工作,一个丢了名声。

这个案例是总裁错在前,我们可以谴责总裁不对,但如果是下属错在前,作为管理者也不能以强压弱,劈头盖脸进行批评。因为下属做错了,通常心里都很清楚,但是每个人都有自我保护心理,如果别人对自己的批评过重,伤害了自己的尊严,那是绝对不能容忍的,即便有错也不会承认了。如果管理者能够心平气和地就事论事,为下属指出错误的根源,并找出改正的方法,下属是很愿意听从的,也愿意做出改正。

人际关系学大师戴尔·卡耐基曾说:“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉另一方对自己关心的事情产生消极影响,或者将要产生消极影响的时候。”

卡耐基将冲突定义为:“个体或组织由于互不相容的目标或情感,引起的一种相互作用的紧张状态。” 当一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰时,就会产生冲突,冲突和暴力、争吵并不是一回事儿。不论冲突的具体定义如何,都无法掩盖这样一个事实:冲突是普遍存在的。

冲突是人际关系的一个直接产物,当人际关系出现裂痕,并让另一方感觉自己受到了损失,内心有了失望感和挫败感,甚至有了被折磨的痛苦情绪时,冲突就产生了。

中国人自古以来都崇尚“和为贵”,讲求“万事忍为高”,不喜欢冲突。企业的管理者也具有这种思维,他们将冲突当作洪水猛兽,尽力去维护和平,消灭冲突。如果一个企业的管理层因为各执己见而相互争论,外界就会立即联想到这家企业的内部是不是要分裂了,同时也会将企业的最高管理者定性为无能,确定他的管理失败。

其实,任何由生命组成的组织中都会有冲突。看看一些群居动物,它们也会因为争夺资源而发生冲突,这是不可避免的。而人类组成的组织中冲突会更多、更复杂、更具体,因为人类的思维更复杂,利益分配方式更复杂,这就导致了冲突的多样性。

但冲突也是可以利用的,只要处理得当,冲突就会演变为发展机遇。优秀的管理者从不惧怕冲突,他们知道冲突管理通常是驱动团队变革的最大动力,只要处理得当,可以给冲突中的双方带来双赢的局面,能够给团队带来更多革新,帮助管理者改善组织内部的关系。

美国管理协会的一项调研显示,一位职业经理人至少会有32%的工作时间是花在冲突管理上的。他们是在浪费时间吗?显然不是,他们在冲突中寻找到了很多机会,帮助自己实现了事业的腾飞。

管理中,可以引发冲突的原因很多,比如:员工个性差异,工作性质不同,信息沟通不畅,利益分配不均,个人价值观和企业目标不协调等。因此,化解冲突虽然能利人利己,但必须要做得巧妙,让冲突中的双方都能满意地接受。

来看看化解冲突的技巧:

第一步:搁置冲突。冲突发生后,管理者应该怎样做呢?先看一个情景小品:

甲乙二人在路上,甲不小心踩了乙的脚一下,装作若无其事,没有道歉。乙很生气,张口对甲说了句粗话。这一下惹怒了甲,反唇相讥,两人争吵起来。很多路人停下来劝解,但这两人越吵越厉害,互不相让,最后两人相互拉扯着去了派出所。

两人边吵边走进派出所,警员将两人带进所长办公室。所长刚一询问事情经过,两人便一起开口,都大声说自己的理由,拼命说对方的不是。所长只能将他们分开,一个个询问。听两人都说完了,所长知道不过是小事一桩,但这两人因为都在气头上,谁都不肯让步,才僵持不下,他便让警员将两人带到同一间房中,让他们缓和一下情绪。

开始时两人依然互不相让,继续争吵,随着时间的推移,争吵的声音越来越小。两个小时过后,两个人已经全然没有了争吵的意识,都在等警察来叫自己,好将事情解决完了及早回家。但警察并没有来找他们,两个人又等了近一个小时,终于顶不住了,主动开始交流。随着交流的深入,两个人都认为是自己错在前,气氛顿时缓和,心里已经一点儿气都没有了。