IBM前总裁郭士纳自幼性格倔强，有着强烈的危机意识和战胜危机的坚韧毅力。8岁那年，郭士纳在自家院子里割草，割草机突然发生故障，小郭士纳为了弄明白原因，固执地跟割草机战斗了三个小时，最终他让割草机恢复了运转，但右手的拇指和食指也被割草机割掉了。但他没有放下工作，强忍剧痛硬是把草割完了。
后来随着郭士纳渐渐长大，残疾的右手不仅没给他带来自卑，相反却增强了他的危机意识。他认为自己的右手残疾，更不能一辈子从事劳动工作，一定要当上管理者。他努力工作，从公司的普通员工晋升为基层管理者，然后是中层管理者，最后成了高层管理者。郭士纳曾在美国运通旅游服务公司当过11年总裁，虽然身居高位，但他总是危机意识十足，每当他看到自己残疾的右手，就会增添与困难做斗争的勇气。
在受聘到IBM担任总裁后，郭士纳开始在公司内部做走访调研，与各级管理者及普通员工进行交流，经过一段时间的了解，他发现这家巨大的公司危机太多了，随便哪一个危机爆发，都会将IBM压垮。郭士纳提出要进行改革，当即遭到IBM其他高管的反对，大家认为IBM目前运作得很不错，没必要改革。郭士纳郑重地将他发现的危机一一列举出来，告诉众人，如果IBM不进行深化改革，这座大厦濒临倒塌的日子并不遥远。
随即，郭士纳开始行动了，他将公司200家最大客户的信息官请来聚会，真诚地向他们提出两个问题：IBM哪里强？IBM哪里弱？他看着手中每位信息官的回答，再结合自己的调研结果，果断地把经营业绩一般甚至亏损的部门砍去。
经过郭士纳的努力，IBM已经由过去冗余复杂的公司简化为领域单一，但竞争力无人可及的行业霸主，牢牢占据着计算机硬件巨无霸的位置。现在IBM的客户已经不再像过去那样仅仅满足于从IBM购买大型计算机成机和分散的硬件、软件，而是希望直接获取解决问题、提高生产率的计算机处理办法。形象地说，过去的客户需要“等米下锅”，现在的客户需要“端饭回家”。“等米下锅”时期的客户，他需要的仅仅是“米”，对IBM的依赖性不大，毕竟“米”的差别不算大，你家不行，还有别家。但现在的形势是要“端饭回家”，这就差别巨大了，同样的“米”在不同人手中可以做出不同味道的“饭”，IBM给客户“做的饭”是其他公司无法企及的，也就不可能有被别人抢走业务的一天。
郭士纳第一个意识到了危机，第一个指出了危机，第一个为危机想办法，第一个着手解决了危机。可以说正是郭士纳不顾个人得失，危机意识当头，勇敢向前的气魄，才让岌岌可危的IBM重新焕发了生机。
作为企业的管理者，你是否是第一个发现危机的人？是否是第一个指出危机的人？是否是第一个为危机想办法的人？是否是第一个着手解决危机的人？如果你的回答从第一个问题就是“不是”，那我告诉你，你的企业已经很危险了，或许现在很繁荣，那也不过是一时的表象罢了。
也许有些人会说，管理者也是人，不可能做到面面俱到。的确如此，但管理者的下属呢？那么多下属为什么不被重视呢？一个人的智慧和眼界毕竟有限，如果能让所有的员工都发挥能量，共同发现危机并解决危机，管理者身先士卒冲在第一位，企业一定能渡过任何危机，蓬勃发展。
危机来临时，勇于带头做出奉献甚至牺牲
很多管理者都有这样的误区：认为管理者是高层，高高在上，理应享受生活；而员工只是执行人，没有享受的权利。于是，很多管理者安于享受，对下属呼来喝去。
这是非常糟糕的管理方式，没有做到公平合理，挑战员工自尊的底线，当员工忍无可忍时，他们会毫无顾忌地离开管理者，另谋高就。毕竟员工工作不仅仅是为了养家糊口，还要实现个人价值，维护人的尊严。但更加可怕的后果不仅限于员工炒掉管理者，还有管理者掌管的企业被市场炒掉，最终关门大吉。这是享受型管理者的必归路，不可能出现更好的结局。
如果说在企业和平时期享受的管理者已经拉开了失败的帷幕，那在危机来临时还不肯放下享受的思想，就是不可救药的表现。危机到来时，不仅考验管理者一个人，也考验全体员工。这时候，如果管理者能将员工留下来同心协力、共渡难关，企业一定会有机会，但前提是管理者必须和员工同甘共苦，甚至吃的苦要超过员工。员工们看在眼里，记在心里，一定会努力工作，真心诚意帮助企业走出困境。
越王勾践是一个非常有名的人，达到了妇孺皆知的程度，但没有几个人知道他究竟做出了哪些成绩，人们只知道他曾“卧薪尝胆”二十年，带领越国成功向吴国复仇，成为春秋时期最后一位霸主。
勾践起初也是享受派管理者的代表，弱冠之年继承王位，意气风发，不听大臣劝阻，强行向强大的吴国发起进攻，虽然小胜几次，最终却被吴国所灭。勾践成了俘虏，吴王夫差没有杀他，让他做了奴隶，这是何等的屈辱，一代王者，竟然沦落为另一个王者的奴仆。勾践不能死，他要复国，忍辱答应为奴。陪同勾践为奴的还有越国的十几位重要大臣，他们想让勾践少做些苦工，勾践拒绝了，他真的像个奴隶一样，认真地做着奴隶的工作。
三年的奴隶生涯结束后，勾践被放回越国。他立即领导越国人民走上复兴之路。当时越国的条件非常艰苦，百姓都住茅草房，穿粗布衣服，每餐也没有肉。勾践没有因为自己是国王而搞特殊化，他也住在茅草房里，睡在草垛上，穿着粗布衣服，每餐只吃青菜。勾践的妻子和仆从也都如此，全国上下没有一位官员例外。
经过几年的努力，越国渐渐富裕起来。勾践下令让百姓首先搬进好的房屋，穿上好衣服，吃上鱼肉，然后是军队、下级官员、中级官员、高级官员、妻子和奴仆，最后当范蠡禀告他全国只剩下勾践一人住茅草房、穿粗布衣、吃糠咽菜时，勾践才搬进已经修建好的宫殿中。越国人民被自己的国王感动了，他们甘心情愿地为国家奉献一切，才使得勾践最终复仇成功。
历史上的勾践就是“后天下之乐而乐”的代表，在危机来临时，他没有逃避，而是勇敢地担当，让自己承受着痛苦的折磨，却让其他人率先走向了幸福。这就是卓越管理者应该做到的，让别人奉献，自己首先要奉献；让别人牺牲，自己就要先牺牲。而在必须有人奉献、牺牲的时候，管理者就要走在最前面。
能发现冲突中的机会吗
来看看这样一起女秘书PK总裁的事件：
晚上七点整，总裁离开公司回到家里，想起有一份文件需要处理，又返回公司取，等到了办公室门口才发现自己忘记带钥匙，但秘书玛丽已经下班回家了。总裁想联系玛丽，让其返回来送钥匙。但他先后尝试了打电话、发信息、QQ留言、微信留言等多种方法，等了半个多小时也没能联系上玛丽，不禁怒火中烧。因为文件很重要，不能再耽误了，总裁只得开车回家取钥匙，然后再返回公司，这时已经是晚上十点多了。
总裁越想越恼怒，但他要压住怒火处理公事。等到事情都处理完了，已经是后半夜一点半了。总裁紧接着通过电子邮件给玛丽发了一封措辞严厉、语气生硬的“谴责信”，信中尽诉玛丽此次的过失，警告玛丽以后下了班也要保持通信畅通，不能为了私事忘记公事，如果再有类似事情，立即开除。为了宣泄愤怒，总裁还把邮件发给了公司的几位高管。
玛丽是和男朋友约会去了，玩到半夜回家，习惯性打开电脑，第一时间看到了总裁的“谴责信”。看完后，玛丽异常愤怒，她也很冲动地给总裁回了一封邮件，措辞也同样强硬，谴责总裁占有欲旺盛，眼里只有金钱，是剥削员工的吸血鬼，连下班后的私人时间都不能自己做主等。玛丽报复性地将邮件群发，本公司从高层到底层的人员都收到了，连竞争对手公司的管理者也收到了。
此时，总裁和玛丽的矛盾已经无法调和了，玛丽辞去了职务，总裁也损失了名声。
这个案例中，总裁因为一时冲动首先制造了冲突，员工下班后的时间完全属于私人所有，即便总裁能找到玛丽，也得以恳请的口吻说话，因为下班后，双方就不再是从属关系了。但总裁却因为找不到玛丽耽误了自己的事情而愤怒谴责，还将问题扩大化，告诉了其他高层领导。
玛丽是冲突的加剧者，如果玛丽足够聪明，她不应该反击，当总裁头脑冷静下来后，会知道自己做得不对，对玛丽会怀有愧疚感。但玛丽采取了报复性措施，并且将影响进一步扩大，让总裁失去了尊严，总裁原本会有的愧疚心态顿时消失，完全变成了对玛丽的愤怒。两个人都是冲突中的失败者，一个丢了工作，一个丢了名声。
这个案例是总裁错在前，我们可以谴责总裁不对，但如果是下属错在前，作为管理者也不能以强压弱，劈头盖脸进行批评。因为下属做错了，通常心里都很清楚，但是每个人都有自我保护心理，如果别人对自己的批评过重，伤害了自己的尊严，那是绝对不能容忍的，即便有错也不会承认了。如果管理者能够心平气和地就事论事，为下属指出错误的根源，并找出改正的方法，下属是很愿意听从的，也愿意做出改正。
人际关系学大师戴尔·卡耐基曾说：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉另一方对自己关心的事情产生消极影响，或者将要产生消极影响的时候。”
卡耐基将冲突定义为：“个体或组织由于互不相容的目标或情感，引起的一种相互作用的紧张状态。” 当一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰时，就会产生冲突，冲突和暴力、争吵并不是一回事儿。不论冲突的具体定义如何，都无法掩盖这样一个事实：冲突是普遍存在的。
冲突是人际关系的一个直接产物，当人际关系出现裂痕，并让另一方感觉自己受到了损失，内心有了失望感和挫败感，甚至有了被折磨的痛苦情绪时，冲突就产生了。
中国人自古以来都崇尚“和为贵”，讲求“万事忍为高”，不喜欢冲突。企业的管理者也具有这种思维，他们将冲突当作洪水猛兽，尽力去维护和平，消灭冲突。如果一个企业的管理层因为各执己见而相互争论，外界就会立即联想到这家企业的内部是不是要分裂了，同时也会将企业的最高管理者定性为无能，确定他的管理失败。
其实，任何由生命组成的组织中都会有冲突。看看一些群居动物，它们也会因为争夺资源而发生冲突，这是不可避免的。而人类组成的组织中冲突会更多、更复杂、更具体，因为人类的思维更复杂，利益分配方式更复杂，这就导致了冲突的多样性。
但冲突也是可以利用的，只要处理得当，冲突就会演变为发展机遇。优秀的管理者从不惧怕冲突，他们知道冲突管理通常是驱动团队变革的最大动力，只要处理得当，可以给冲突中的双方带来双赢的局面，能够给团队带来更多革新，帮助管理者改善组织内部的关系。
美国管理协会的一项调研显示，一位职业经理人至少会有32％的工作时间是花在冲突管理上的。他们是在浪费时间吗？显然不是，他们在冲突中寻找到了很多机会，帮助自己实现了事业的腾飞。
管理中，可以引发冲突的原因很多，比如：员工个性差异，工作性质不同，信息沟通不畅，利益分配不均，个人价值观和企业目标不协调等。因此，化解冲突虽然能利人利己，但必须要做得巧妙，让冲突中的双方都能满意地接受。
来看看化解冲突的技巧：
第一步：搁置冲突。冲突发生后，管理者应该怎样做呢？先看一个情景小品：
甲乙二人在路上，甲不小心踩了乙的脚一下，装作若无其事，没有道歉。乙很生气，张口对甲说了句粗话。这一下惹怒了甲，反唇相讥，两人争吵起来。很多路人停下来劝解，但这两人越吵越厉害，互不相让，最后两人相互拉扯着去了派出所。
两人边吵边走进派出所，警员将两人带进所长办公室。所长刚一询问事情经过，两人便一起开口，都大声说自己的理由，拼命说对方的不是。所长只能将他们分开，一个个询问。听两人都说完了，所长知道不过是小事一桩，但这两人因为都在气头上，谁都不肯让步，才僵持不下，他便让警员将两人带到同一间房中，让他们缓和一下情绪。
开始时两人依然互不相让，继续争吵，随着时间的推移，争吵的声音越来越小。两个小时过后，两个人已经全然没有了争吵的意识，都在等警察来叫自己，好将事情解决完了及早回家。但警察并没有来找他们，两个人又等了近一个小时，终于顶不住了，主动开始交流。随着交流的深入，两个人都认为是自己错在前，气氛顿时缓和，心里已经一点儿气都没有了。