书城管理带队伍:不会带团队,你就只能干到死!
5640900000015

第15章 项目的决策与考核(3)

古语说:“不出户而知天下,不窥牖而见天道。”说的是不出门就可以知道天下大事,不开窗就可以看见日月星辰等天体的变化,但要想达到这个境界,就需要管理者能提前一步做好准备,在对手不出门时,自己已经出门了,收集到了足够的信息,然后才能坐在家里便知天下大势。

新东方教育科技集团最初只是一个外语培训班,后来逐渐发展成全国连锁的教育机构,并成为中国第一个在美国纽约证券交易所上市的教育企业。

新东方教育科技集团的CE0俞敏洪是个意识和行动都很超前的人,从有了让新东方在美国纽约证券交易所上市的想法起,他便引入了普华永道的审计制度,让审计师进入公司,严格按照上市公司的标准去运行。等到申请上市时,新东方送给美国证监会审查的财务报表和公司经营制度,竟然没有一点儿瑕疵,一次性全票通过。

你或许认为自己够快了,已经比对手快一步了,自己能够带领团队击败竞争对手。但你是否知道,很多时候并不是你真正够快,而是因为对手太慢。当你遇到一个不够快的对手时,千万不要因为战胜了这样的对手而高兴。因为,慢动作的对手会让你意识松懈、动作迟缓,还会让你的团队战斗力减弱,你却下意识地认为自己是因为比对手快才取得了胜利,完全没有意识到那只是对手太慢的缘故。当你领导的团队日后遇到更快的对手时,你会手足无措,你的团队也会没有还手之力。

有些时候,你确实很快了,但依然赶不上对手。这时,你千万不要抱怨,要想尽办法让自己变得更快。

其实,商业竞争就像一场接力赛,只要领导者能做到在每个时段都比对手快一步,而且永远不放松,最后的胜利一定属于这样的管理者和他带领的团队。

不会放风筝式管理,只会自己累到死

放风筝是一种古老的风俗,风筝在天上随风飘动,地上的人拉着风筝线,调整风筝的飞行高度和方向。有时风筝飞得很高,站在地上看,硕大的风筝已经变得很小很小,但无论风筝飞得多高,它都永远操控在放风筝的人的手中,随着人对风筝线的拉扯而移动。当放风筝的人想要结束时,风筝只能乖乖地回来。

人对风筝的控制是不是会启发企业的管理者呢?放风筝的人并没有费多大力气,只需要拉着风筝线,就会牢牢地控制住风筝。

管理企业也要像放风筝一样,给风筝一定的自由空间,任其高飞,但手中永远要掌握住风筝线,这样就不怕风筝会飞走了。

“风筝”可以是企业或团队的全体员工,“放风筝的人”是最高管理者,风筝线就是管理的制度和方法。在企业或团队中,管理者的角色既是规划者,也是沟通者,更是协调者。

优秀的管理者必须具备四项素质,才有做好放风筝式管理的能力:

1.缜密规划

规划是决策的先导,没有规划就没有决策,不经过规划的决策是没有根基的。一般大中型企业中有固定的规划人员,但核心规划者还是最高管理者本人,如果管理者没有缜密规划的能力,规划人员做得再好也等于在做无用功。要想“风筝”飞得高,规划是最基本的能力,管理者如果不具备这种能力,连决策都会制定错误,没等到执行“放风筝”的这一步,便被商海淘汰了。

2.果断决策

决策关乎着企业的生死存亡,也是对管理者的终极考验。管理者不仅要有能做出正确决策的能力,还要具备果断做决策的魄力。为何叫决策?关键在“决”字上,“策”是大家共同智慧的结果,“决”就需要管理者一个人下定决心,如果管理者决心不足,那“策”再高超也没用。没有正确而及时的决策,企业将会失去商机,团队也无法形成凝聚力,管理者的掌控能力也将下降。

3.人际沟通

比尔·盖茨说:“成功者的经验是,人的生命是与周围的环境进行交易的过程,如果这个交易的过程进行得好,成功的概率就大。” 管理者的人际沟通能力将直接影响到放风筝式管理的效果,沟通能力强的领导可以稳坐钓鱼台,等着下属建立功勋;沟通能力不强的领导,如坐针毡,时刻会面对企业内部的矛盾,企业的凝聚力将无从谈起。

4.情感协调

所谓情感协调,是指在情感和人际危机面前只会受到激励,而不会受其困扰的能力。人都是有感情的,制度规范和人际沟通都是管理的一种方法,而情感协调则是人与人之间的情感交流。当管理者和下属在情感上产生共鸣时,会形成统一的价值观,有了统一的价值目标,管理者再进行放风筝式的管理,将会事半功倍。

其实,管理者想要行使手中的权力不仅需要老板的名衔与权位,更需要员工的配合。没有员工的配合,光杆司令是什么事儿都做不成的。也就是说,管理者的真正权力需要员工来赋予。当员工甘心配合管理者的管理,管理者就可以真正实现放风筝式管理。

管理者想要通过放风筝式管理带好企业或团队,必须做到以下五点:

第一,上下级价值观统一

作为管理者,提出的价值理念虽然不能代表所有人的价值理念,但必须代表大多数人的价值理念,并且是与时俱进的。

然而,价值观的统一绝对不是一朝一夕的事情,管理者不能将自己的价值理念强加给下属,强迫性的措施会引起下属的反感,导致下属的抵触心理大增。比如:清军入关后提出“留头不留发,留发不留头”的强硬口号,强迫汉人剃发,导致汉人强烈反对,各地动乱不断。因此,要想形成统一的价值观,管理者必须要以公平的心态向下属进行讲解,下属有不解之处,要耐心解答,下属若提出更好的建议,管理者要虚心接受。

第二,上下级目标一致

目标是企业奋斗的方向,每个企业的管理者都希望自己的企业能越来越强大。但如果仅有做强企业的目标是远远不够的,毕竟实现目标要依靠的是人,需要员工努力工作才能实现目标。不聪明的管理者将企业打造成了监狱,每时每刻都在监视员工的工作进度,这样员工的工作效率提升了不少,心却早已离开了,有的员工甚至希望企业尽快倒闭,好给自己出口恶气。若是让员工对企业产生如此大的怨气,企业想要实现任何目标都很困难。

管理者要想办法将企业的目标分解,辐射到每名员工,让员工看到企业发展壮大后自己所能得到的利益,这样不用监管,员工也会努力工作,因为“大河涨水小河满”。

第三,制度公平合理

管理企业必须要有一套公平合理的制度。现代企业有三大制度体系,第一是营销制度,第二是财务制度,第三是人事管理制度。一套健全的企业制度能够规范员工的行为举止,通过对员工行为的约束达成思想上的共识,这叫作行为识别。作为管理者也必须受公司管理制度的约束,这样的管理才公平合理,具有权威性。

第四,富有人性化

不要将制度视为“冷血章程”,制定时丝毫不考虑人文关怀,在有人违反时毫不留情,一副欲“杀之而后快”的感觉。制度是给人定的,是一种约束方式,既然是施加给人的,就必须要考虑到人文关怀。人是有感情的生物,不是机器人,每名员工都希望得到企业的包容,也希望得到管理者的关怀,因此,制度必须人性化。

当然,制度也不能过于人性化,那样会偏离制度的本意,只要在制定制度时,多考虑一些人之常情就可以了。而且,制度是死的,人是活的,在一些特殊的情况下,允许管理者超越制度的范围,但前提是要做对企业有利的事情。

第五,员工形成敬业习惯

如果员工能在价值观统一、目标一致、制度公平合理并富有人性化的企业工作,经过一段时间,员工就会形成敬业的习惯,这种习惯就是管理者梦寐以求的。当员工都能做到真心敬业,管理者便实现了放风筝式管理。

懂得授权与放权

杰克·韦尔奇说:“管得越少,成效越好。”管理者管得少是对企业制度的信任,是对下属的信任,更是对自己的信任,因为制度是管理者定的,人才是管理者任用的。

作为企业的管理者,必须要敢于放权,还要善于放权,这是管理者成熟的表现,也是管理者取得成就的基础条件。

但在国内,很多企业的管理者不肯放手,死死抓住权力,事必躬亲,下属们也习惯了唯命是从,企业文化被“一把手”文化取代。

其实,在企业草创时期,管理者事必躬亲、全权负责是对的,那时资本少、人员少、面临的问题也少,便于管理,如果进行细化分工,反而达不到快速发展的目的。但是,当企业发展到一定规模后,管理者就要逐步对一些具体性工作放手,授权给下属,建立管理团队,用团队管理取代个人管理,这才是现代企业的管理制度。

如果管理者管理的事项太多了,只信任自己,不相信下属的能力和忠诚度,不仅会累坏自己,也会导致下属能力退化。因为,管理者长期干涉下属的工作,会让自己变得独断专行,疑神疑鬼,也会让下属倍感束缚,养成依赖、封闭的行为习惯,把工作积极性和创造性抛弃得一干二净,这都非常不利于企业的发展。

诸葛亮就是一个事必躬亲的管理者。刘备去世后,诸葛亮受遗命负责蜀国一切事务。

诸葛亮对自己的才能很自信,当然他也确实才华横溢,便养成了事事亲力亲为的习惯。当时的蜀国,从国家大事的处理,到战略战术的制定,到备战军需的筹备,到文臣武将的任命,甚至到士兵的赏罚,百姓的衣食住行,诸葛亮都要亲自过问。

而在强大的魏国,国家的最高统治者皇帝只需要处理国家大事,各级臣子都有分工,形成上下分工,紧密协作的局面。魏国的人才可以通过出色的政绩脱颖而出,魏国国力也日益增强。

反观蜀国,因为诸葛亮事必躬亲,人才难有出头之日,很多人只能终生被埋没。也因为诸葛亮个人能力的局限性,很多事情做得并不正确。最终,诸葛亮累死在五丈原,落得“鞠躬尽瘁,死而后已”的美名。但这个美名是残缺的,因为诸葛亮的努力和勤奋并没有使蜀国强盛。

显然,最终将诸葛亮击垮的不是魏国的司马懿,也不是“匡扶汉室”的宏愿,也不是纷繁复杂的国家大事,而是那些微不足道的鸡毛小事。这些小事本不该让诸葛亮操心的,但他选择了自己去做,不仅将自己累死了,还堵死了蜀国人才向上流动的渠道,造成了蜀国后期“蜀中无大将,廖化作先锋”的悲剧局面。追其根由,就在于诸葛亮不善于授权。

很多企业的管理者也和诸葛亮一样,只懂得死抱权力,不敢撒开手。一种原因是他们对自己所建立的制度不信任,有些企业干脆就没有形成制度,都是管理者在搞“一言堂”,管理者也很迷信自己的能力,坚决不放权。另一种原因是对下属的不信任,担心下属能力不够,耽误了企业的发展。

其实,优秀的企业管理者能够通过放权来发现人才、培养人才。他们明白,如果不给他人试一试的机会,就永远不会知道别人能做到多好。

当然,敢于让他人试一试也不是盲目的,不是单纯地为了放权而放权。放权的关键点是授权人的信任和受权人的能力。管理者只有在认可下属的能力,并认为下属可以用好相应的资源后,才能做到真正的充分授权。

杰克·韦尔奇说:“企业管理者的首要任务是一手抓种子,一手拿化肥和水,让种子成长。让你的公司发展,让你身边的人不断进步和创新,而不是控制他们。”他还说:“授权是一种境界,是一种依托企业文化而建立的至高无上的经营方式。”