古语说：“不出户而知天下，不窥牖而见天道。”说的是不出门就可以知道天下大事，不开窗就可以看见日月星辰等天体的变化，但要想达到这个境界，就需要管理者能提前一步做好准备，在对手不出门时，自己已经出门了，收集到了足够的信息，然后才能坐在家里便知天下大势。
新东方教育科技集团最初只是一个外语培训班，后来逐渐发展成全国连锁的教育机构，并成为中国第一个在美国纽约证券交易所上市的教育企业。
新东方教育科技集团的CE0俞敏洪是个意识和行动都很超前的人，从有了让新东方在美国纽约证券交易所上市的想法起，他便引入了普华永道的审计制度，让审计师进入公司，严格按照上市公司的标准去运行。等到申请上市时，新东方送给美国证监会审查的财务报表和公司经营制度，竟然没有一点儿瑕疵，一次性全票通过。
你或许认为自己够快了，已经比对手快一步了，自己能够带领团队击败竞争对手。但你是否知道，很多时候并不是你真正够快，而是因为对手太慢。当你遇到一个不够快的对手时，千万不要因为战胜了这样的对手而高兴。因为，慢动作的对手会让你意识松懈、动作迟缓，还会让你的团队战斗力减弱，你却下意识地认为自己是因为比对手快才取得了胜利，完全没有意识到那只是对手太慢的缘故。当你领导的团队日后遇到更快的对手时，你会手足无措，你的团队也会没有还手之力。
有些时候，你确实很快了，但依然赶不上对手。这时，你千万不要抱怨，要想尽办法让自己变得更快。
其实，商业竞争就像一场接力赛，只要领导者能做到在每个时段都比对手快一步，而且永远不放松，最后的胜利一定属于这样的管理者和他带领的团队。
不会放风筝式管理，只会自己累到死
放风筝是一种古老的风俗，风筝在天上随风飘动，地上的人拉着风筝线，调整风筝的飞行高度和方向。有时风筝飞得很高，站在地上看，硕大的风筝已经变得很小很小，但无论风筝飞得多高，它都永远操控在放风筝的人的手中，随着人对风筝线的拉扯而移动。当放风筝的人想要结束时，风筝只能乖乖地回来。
人对风筝的控制是不是会启发企业的管理者呢？放风筝的人并没有费多大力气，只需要拉着风筝线，就会牢牢地控制住风筝。
管理企业也要像放风筝一样，给风筝一定的自由空间，任其高飞，但手中永远要掌握住风筝线，这样就不怕风筝会飞走了。
“风筝”可以是企业或团队的全体员工，“放风筝的人”是最高管理者，风筝线就是管理的制度和方法。在企业或团队中，管理者的角色既是规划者，也是沟通者，更是协调者。
优秀的管理者必须具备四项素质，才有做好放风筝式管理的能力：
1.缜密规划
规划是决策的先导，没有规划就没有决策，不经过规划的决策是没有根基的。一般大中型企业中有固定的规划人员，但核心规划者还是最高管理者本人，如果管理者没有缜密规划的能力，规划人员做得再好也等于在做无用功。要想“风筝”飞得高，规划是最基本的能力，管理者如果不具备这种能力，连决策都会制定错误，没等到执行“放风筝”的这一步，便被商海淘汰了。
2.果断决策
决策关乎着企业的生死存亡，也是对管理者的终极考验。管理者不仅要有能做出正确决策的能力，还要具备果断做决策的魄力。为何叫决策？关键在“决”字上，“策”是大家共同智慧的结果，“决”就需要管理者一个人下定决心，如果管理者决心不足，那“策”再高超也没用。没有正确而及时的决策，企业将会失去商机，团队也无法形成凝聚力，管理者的掌控能力也将下降。
3.人际沟通
比尔·盖茨说：“成功者的经验是，人的生命是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程进行得好，成功的概率就大。” 管理者的人际沟通能力将直接影响到放风筝式管理的效果，沟通能力强的领导可以稳坐钓鱼台，等着下属建立功勋；沟通能力不强的领导，如坐针毡，时刻会面对企业内部的矛盾，企业的凝聚力将无从谈起。
4.情感协调
所谓情感协调，是指在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰的能力。人都是有感情的，制度规范和人际沟通都是管理的一种方法，而情感协调则是人与人之间的情感交流。当管理者和下属在情感上产生共鸣时，会形成统一的价值观，有了统一的价值目标，管理者再进行放风筝式的管理，将会事半功倍。
其实，管理者想要行使手中的权力不仅需要老板的名衔与权位，更需要员工的配合。没有员工的配合，光杆司令是什么事儿都做不成的。也就是说，管理者的真正权力需要员工来赋予。当员工甘心配合管理者的管理，管理者就可以真正实现放风筝式管理。
管理者想要通过放风筝式管理带好企业或团队，必须做到以下五点：
第一，上下级价值观统一
作为管理者，提出的价值理念虽然不能代表所有人的价值理念，但必须代表大多数人的价值理念，并且是与时俱进的。
然而，价值观的统一绝对不是一朝一夕的事情，管理者不能将自己的价值理念强加给下属，强迫性的措施会引起下属的反感，导致下属的抵触心理大增。比如：清军入关后提出“留头不留发，留发不留头”的强硬口号，强迫汉人剃发，导致汉人强烈反对，各地动乱不断。因此，要想形成统一的价值观，管理者必须要以公平的心态向下属进行讲解，下属有不解之处，要耐心解答，下属若提出更好的建议，管理者要虚心接受。
第二，上下级目标一致
目标是企业奋斗的方向，每个企业的管理者都希望自己的企业能越来越强大。但如果仅有做强企业的目标是远远不够的，毕竟实现目标要依靠的是人，需要员工努力工作才能实现目标。不聪明的管理者将企业打造成了监狱，每时每刻都在监视员工的工作进度，这样员工的工作效率提升了不少，心却早已离开了，有的员工甚至希望企业尽快倒闭，好给自己出口恶气。若是让员工对企业产生如此大的怨气，企业想要实现任何目标都很困难。
管理者要想办法将企业的目标分解，辐射到每名员工，让员工看到企业发展壮大后自己所能得到的利益，这样不用监管，员工也会努力工作，因为“大河涨水小河满”。
第三，制度公平合理
管理企业必须要有一套公平合理的制度。现代企业有三大制度体系，第一是营销制度，第二是财务制度，第三是人事管理制度。一套健全的企业制度能够规范员工的行为举止，通过对员工行为的约束达成思想上的共识，这叫作行为识别。作为管理者也必须受公司管理制度的约束，这样的管理才公平合理，具有权威性。
第四，富有人性化
不要将制度视为“冷血章程”，制定时丝毫不考虑人文关怀，在有人违反时毫不留情，一副欲“杀之而后快”的感觉。制度是给人定的，是一种约束方式，既然是施加给人的，就必须要考虑到人文关怀。人是有感情的生物，不是机器人，每名员工都希望得到企业的包容，也希望得到管理者的关怀，因此，制度必须人性化。
当然，制度也不能过于人性化，那样会偏离制度的本意，只要在制定制度时，多考虑一些人之常情就可以了。而且，制度是死的，人是活的，在一些特殊的情况下，允许管理者超越制度的范围，但前提是要做对企业有利的事情。
第五，员工形成敬业习惯
如果员工能在价值观统一、目标一致、制度公平合理并富有人性化的企业工作，经过一段时间，员工就会形成敬业的习惯，这种习惯就是管理者梦寐以求的。当员工都能做到真心敬业，管理者便实现了放风筝式管理。
懂得授权与放权
杰克·韦尔奇说：“管得越少，成效越好。”管理者管得少是对企业制度的信任，是对下属的信任，更是对自己的信任，因为制度是管理者定的，人才是管理者任用的。
作为企业的管理者，必须要敢于放权，还要善于放权，这是管理者成熟的表现，也是管理者取得成就的基础条件。
但在国内，很多企业的管理者不肯放手，死死抓住权力，事必躬亲，下属们也习惯了唯命是从，企业文化被“一把手”文化取代。
其实，在企业草创时期，管理者事必躬亲、全权负责是对的，那时资本少、人员少、面临的问题也少，便于管理，如果进行细化分工，反而达不到快速发展的目的。但是，当企业发展到一定规模后，管理者就要逐步对一些具体性工作放手，授权给下属，建立管理团队，用团队管理取代个人管理，这才是现代企业的管理制度。
如果管理者管理的事项太多了，只信任自己，不相信下属的能力和忠诚度，不仅会累坏自己，也会导致下属能力退化。因为，管理者长期干涉下属的工作，会让自己变得独断专行，疑神疑鬼，也会让下属倍感束缚，养成依赖、封闭的行为习惯，把工作积极性和创造性抛弃得一干二净，这都非常不利于企业的发展。
诸葛亮就是一个事必躬亲的管理者。刘备去世后，诸葛亮受遗命负责蜀国一切事务。
诸葛亮对自己的才能很自信，当然他也确实才华横溢，便养成了事事亲力亲为的习惯。当时的蜀国，从国家大事的处理，到战略战术的制定，到备战军需的筹备，到文臣武将的任命，甚至到士兵的赏罚，百姓的衣食住行，诸葛亮都要亲自过问。
而在强大的魏国，国家的最高统治者皇帝只需要处理国家大事，各级臣子都有分工，形成上下分工，紧密协作的局面。魏国的人才可以通过出色的政绩脱颖而出，魏国国力也日益增强。
反观蜀国，因为诸葛亮事必躬亲，人才难有出头之日，很多人只能终生被埋没。也因为诸葛亮个人能力的局限性，很多事情做得并不正确。最终，诸葛亮累死在五丈原，落得“鞠躬尽瘁，死而后已”的美名。但这个美名是残缺的，因为诸葛亮的努力和勤奋并没有使蜀国强盛。
显然，最终将诸葛亮击垮的不是魏国的司马懿，也不是“匡扶汉室”的宏愿，也不是纷繁复杂的国家大事，而是那些微不足道的鸡毛小事。这些小事本不该让诸葛亮操心的，但他选择了自己去做，不仅将自己累死了，还堵死了蜀国人才向上流动的渠道，造成了蜀国后期“蜀中无大将，廖化作先锋”的悲剧局面。追其根由，就在于诸葛亮不善于授权。
很多企业的管理者也和诸葛亮一样，只懂得死抱权力，不敢撒开手。一种原因是他们对自己所建立的制度不信任，有些企业干脆就没有形成制度，都是管理者在搞“一言堂”，管理者也很迷信自己的能力，坚决不放权。另一种原因是对下属的不信任，担心下属能力不够，耽误了企业的发展。
其实，优秀的企业管理者能够通过放权来发现人才、培养人才。他们明白，如果不给他人试一试的机会，就永远不会知道别人能做到多好。
当然，敢于让他人试一试也不是盲目的，不是单纯地为了放权而放权。放权的关键点是授权人的信任和受权人的能力。管理者只有在认可下属的能力，并认为下属可以用好相应的资源后，才能做到真正的充分授权。
杰克·韦尔奇说：“企业管理者的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断进步和创新，而不是控制他们。”他还说：“授权是一种境界，是一种依托企业文化而建立的至高无上的经营方式。”