一个人无论能力高低，岗位大小，只要能够以一种负责的态度积极地投入工作，就能够做好自己的工作，创造价值。相反，如果只是敷衍和应付自己的工作，再拿手的事情他也会做得一团糟。不管“分内”，还是“分外”，在职场中，只有主动解决问题、全力以赴的人才是真正聪明的人，才会得到更快更稳的提升。
亮出“问责”之剑，让责任开花结果
一个组织或企业，要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员创造价值的责任落实下去。落实效果如何，必须得有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员责任的追究制度。
问责制的逻辑基础就是有责任就必须要落实，只要是在责任落实范围内出现问题或是没有达标，就必须得有人来为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
合理问责制度的目标是让责任“归位”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，并认真自觉落实每一份责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？主要从下面四个方面去落实：
1.领导要树立负责任的榜样，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权利，这样才便于问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2.问责的基本方式有两种，一种是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等；二是组织问责，组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3.建立问责制度要与绩效评估结合起来。
绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4.问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。
首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据；其次，要建立健全的舆论监督；再次，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔重用。
惠普公司CEO马克· 赫德自上任伊始，就推行“结果问责制”。“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神。这里面包括两个词汇，一个是结果责任，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
按照管理学的原理，员工总是做领导要考核、监察的事，而不是领导希望他做的事！没有监察力就没有落实力，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。
坚守原则，履行职责不打折扣
坚持原则不仅仅是衡量一个员工是否忠诚的尺子，更是一种负责任的表现。在工作和生活中，只有坚持原则的人才有可能赢得别人的信赖，为自己创造更多的机会。
大凡事业上成功的人都有一个共同的特点，那就是在原则问题上绝不妥协。
珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠就是一个为了原则可以“六亲不认”的人。
1994年年底，董明珠受命于企业危难之际，出任格力经营部部长。无论从个人的利益，还是从个人的性格来说，董明珠都无意做官。她接受这个烫手的职位，完全是出于责任感。她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的人做出点事来。
任经营部部长不久，董明珠就做出了一个有违常理的决定：找朱江洪总经理要财权。要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力拿不到货，一些客户没钱拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有打钱过来，财务那边总是说：“我们也不清楚，要查账才知道。”这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，经营部的工作难以正常运转。长此以维，只怕又要恢复格力以前的管理状况——职责不清，工作混乱。这是董明珠难以容忍的。
朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。机会来之不易，董明珠慎重对待，心想务必利用好这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：计划受财务监督；财务受开票员监督；开票员受电脑统管监督；电脑统管受计划监督。
制度建立了，关键就看能不能真正实行。好的制度如果没有强有力的执行，仍然发挥不出其应有的效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜花巨资请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难逃走下坡路的结局，原因之一就是好的制度没有得到有力执行。不能坚守原则，太会变通，让很多企业无法很好地贯彻规章制度，以至于企业虽然确立了一个清晰的愿景，却总是事与愿违，无法实现。
董明珠是一个坚持原则的人，所以当她强调“任何人不得以任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人都明白，谁敢破坏这个制度，谁就要倒霉了。
一切都在有序进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。
这当中最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，经营部无论多晚都要当天清账，绝不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收款收不上来的现象。
在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个“奇迹”。然而，就像董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，原因很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会出现拖欠现象。
坚持原则，这是再简单不过的成功道理。可是，难就难在能否对原则一贯坚持。让一个人做一件好事非常容易，哪怕是十恶不赦的人，偶尔也会行善。可要是让一个人一辈子都做好事，那就非常难了。所以，古代能够成为圣人的人，不一定是因为他的思想深刻，或者他的智商比别人高；之所以能够成为圣人，是因为他能够在任何情况、任何环境下都坚持自己的理念，并锲而不舍地身体力行。
董明珠坚持原则，她获得了成功，既履行了自己的职责，又为企业的发展奠定了基石，她创造的价值有目共睹。作为一名职场人士，当你面对原则性问题时，是不是也能够像董明珠一样坚守原则，义无反顾地履行你的职责呢？如果你能，那成功离你就不远了。
你可以做得更多——工作中仅仅“称职”是不够的
一位资深的职业咨询师说过：“你是否能够让自己在公司中不断得到成长，这完全取决于你自己。如果你仅仅满足于现在的表现，凡事都做到‘差不多’或者‘将就’的程度，那你在公司的地位永远都不能变得更加重要，因为你根本就没有做出重要的成绩。”
在工作中，仅仅做到行动称职是不够的，我们必须更好地落实自己的责任，努力行动，做到最好，从而更好地为公司创造价值。
《邮差弗雷德》作者桑布恩讲述了他和邮差弗雷德之间的邮递故事，故事大概是这样的：
我对他说：“我是个职业演说家，这算不上真正的工作。”
“如果你是位职业演说家，那肯定要经常出差旅行了？”弗雷德问我。
“是的，确实如此。我一年总要有160～200天出门在外。”
弗雷德点点头，继续说道：“既然如此，如果你能给我一份你的日程表，你不在家的时候，我可以把你的信件暂时代为保管，打包放好，等你在家的时候再送过来。”
这简直太让人吃惊了！不过我对弗雷德说，没必要这么麻烦：“把信放进房前的信桶里就好了，我回家的时候再取也一样的。”
他解释说：“桑布恩先生，窃贼经常会窥探住户的邮箱，如果发现是满的，就表明主人不在家，那你就可能要深受其害了。”
比我还关心我的邮件！不过毕竟，在这方面，他才是专家。
他继续道：“我看不如这样，只要邮箱的盖子还能盖上，我就把信放到里面，别人不会看出你不在家。塞不进邮箱的邮件，我搁在房门和屏栅门之间，从外面看不见。如果那里也放满了，我就把其他的信留着，等你回来。”
弗雷德已经不仅仅是在送信，他现在做的是UPS分内应该做好的事。
马丁·路德·金说：“如果一个人是清洁工，那么他就应该像米开朗琪罗绘画、像贝多芬谱曲、像莎士比亚写诗那样，以同样的心情来清扫街道。他的工作如此出色，以至于天空和大地的居民都会对他注目赞美：‘瞧，这儿有一位伟大的清洁工，他的活干得真是无与伦比！’”
现在很多职场人士对工作都持“只要称职就足够了”的态度，他们认为只要“差不多”就可以了，没有必要做到最好。然而，恰恰是这样的想法让他们永远无法得到老板的青睐，永远难以获得提升的机会。正有一些人，他们在自己平凡的岗位上，做出了非凡的成绩。他们比别人投入更多的心力，他们不满足于60分的状态。
调高工作的目标，比仅仅维持现状更有挑战性。不必理会来自嫉妒者的批评，他们因别人的成就而坐立不安，是因为你的态度，而不是你的职位而使他们不安，调高目标使你可以做到心无旁骛。最终的结果是，你为他人创造的价值越大，你所得到的回报就越丰厚。不依赖他人的支持、承认和奖励，完全靠自己的努力，做到最好，是带来成就感的决定性因素。
杰克·韦尔奇在GE有一个著名的经营管理思想，叫做第一第二战略，也就是只保留在行业中处于第一第二的企业。
曾有中国企业家问他：“作为一个中小企业，我们没有足够的钱，实力不够、资源和品牌不够，即使拼了老命也很难达到第一第二，我们如何学习你？如何实行你在GE所推行的第一第二战略？”
对此，杰克·韦尔奇反问道：“你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？”
人如果还不能在大的方面成为第一，就力争先在小的方面成为第一。事实是，第一第二不是一蹴而就的，你可以首先努力成为你所在的街区的第一第二，然后逐渐成为你所在的城市、你所在的国家的第一第二，最后再成为世界上的第一第二，犹如你不能成为第一CEO，但你可以成为第一面包师、第一鞋匠、第一服装师。
工作中仅仅“称职”是不够的，要想拥有现在的工作，就必须做到“出色”。而要想以现在的工作为起点，尽快实现自己的梦想，获得成长和发展的机会，就必须在行动中创造价值，做到“卓越”。
当老板赋予你一项重任时，一定要做出超越老板期待的业绩，千万不要满足于得过且过的表现，要做就做到尽善尽美。在追求进步方面，不要做到适可而止，一定要做到永不懈怠；在知识能力方面，不要满足于一知半解，一定要做到精益求精。只有如此，你才能确保自己能够高标准地完成老板交代的任务，尽到自己应尽的责任。