书城管理节能型企业执行手册
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第14章 节能降耗重在改变管理观念和工作作风 (3)

“为什么不把合格率提高到100%呢?”魏小娥问日本的技术人员。“100%?你觉得可能吗?”技术人员反问道。从对话中,魏小娥意识到,不是日本人能力不够,而是思想上的桎梏使得他们停滞于2%。作为一个海尔人,魏小娥的标准是100%,即“要么不做,要做就做到最好”。她充分利用每一分、每一秒的学习时间,3个月后,带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。

时隔半年,日本模具专家宫川先生来华访问,见到了“徒弟”魏小娥,她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品,他惊呆了,反过来向徒弟请教。

“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决,但最终都没有成功。日本卫浴产品的生产现场过于脏乱,我们一直想做得更好一些,但难度太大了。你们是怎样做到现场清洁的?100%的合格率是我们连想都不敢想的,对我们来说,2%的废品率、5%的不良品率已经是合乎标准的了,你们又是怎样提高产品合格率的呢?”

“认真。”魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。

认真,看似简单,其实不简单。

从日本学习归国之后,魏小娥重点抓卫浴分厂的模具质量工作。无论是工作日还是节假日,魏小娥紧绷的质量之弦从未放松过。在一次试模的前一天,魏小娥在原料中发现了一根头发,这无疑是操作工在工作时无意间落入的。一根头发丝就是废品的定时炸弹,万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽,并要求大家统一剪短发。这样,又一个可能出现2%废品的原因被消灭在萌芽之中。

就是凭着这种近乎苛刻的认真态度,海尔的整体浴房的合格率达到了100%。没有了废品,生产成本自然下降了,企业也就获得了更大的利润空间。

要想成为一名节能型的员工,秘诀就只有一条,就是把节约当做一项认真的工作,深入到自己的意识中。那么首先就要认真工作,哪怕只是一件微不足道的小事,也要认真对待。

我们来看下面一个事例,从中你会发现,认真对于一名员工来说是多么的重要。

有三个人去一家公司应聘采购主管。他们当中一人是某知名管理学院毕业的,一人毕业于某商学院,一人则是一家民办高校的毕业生。应聘者经过测试,留下的是那个民办高校的毕业生。

在整个应聘过程中,他们经过一番测试后,在专业知识与经验上各有千秋,难分伯仲。随后招聘公司总经理亲自面试,他提出了这样一个问题,题目为:假定公司派你到某工厂采购4999个信封,你需要从公司带去多少钱?

几分钟后,应试者都交了答卷。

第一名应聘者的答案是430元。

总经理问:“你是怎么计算的呢?”

“就采购5000个信封计算,可能要400元,其他杂费就算30元吧!”答者说。

总经理未置可否。

第二名应聘者的答案是415元。

对此他解释道:“假设5000个信封大概需要400元,另外可能需用15元其他费用。”

总经理对此答案同样没表态。

但当他拿到第三个人的答卷,见上面写的答案是41942元时,不觉有些惊异,立即问:

“你能解释一下你的答案吗?”

“当然可以,”第三个人自信地回答道,“信封每个8分钱,4999个是39992元。从公司到某工厂,乘汽车来回票价10元,午餐费6元。从工厂到汽车站有一里半路,请一辆三轮车搬信封需用35元。因此,最后总费用为41942元。”

总经理露出了会心的微笑,收起他们的试卷,说:“好吧,今天到此为止,明天你们等通知吧。”

那些工作认真的员工,必定在乎他们正在做的事情的结果,那么他们就必定会坚持把事情做好。领导们当然明白这一点,所以他们很欣赏那些工作态度认真的员工。

随着公司的发展壮大,任何细小的浪费都有可能导致成本的急剧攀升。老板在维持公司运营的情况下当然希望员工能够替公司节约成本,这对于想得到老板信任和器重的员工来说是非常重要的。

学习德国和日本企业的节约精神

“节俭是穷人的财富,富人的智慧。”大凡成功的企业都有一个重要的特点——非常节俭。一个企业要想立于不败之地,就应从细节抓起,提倡节约。将节俭的观念运用到现代企业经营中,就能不断地降低各种成本,提高经营绩效。

说到节俭立业,不得不提到日本企业和德国企业。

日本的丰田汽车公司一向以“小气”而闻名。

我国有个考察团访问日本,参观了赫赫有名的丰田公司,结果惊奇地发现了一些令人惊讶的细节:

抽水马桶里放三块砖,以便节省冲水量;男用的便池用白漆画了两个白色鞋印,定位而立,以便节省清洗用水;A4纸正面写完了,裁成4段订成小册子,反面作为便条纸;一只手套用破了,按规定只能换一只,另一只等用破了再换。丰田汽车公司如此有钱,却连一个东京总公司也没有,原因是东京地价太贵,而且应酬难免增多。

丰田公司视“浪费”为企业的最大毒瘤,并且将浪费仔细分析为:加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。

上面那些做法,按中国人的说法算是十足的“小家子气”,然而,丰田公司在某种意义上正是靠这“小家子气”发家致富、走向成功的。

几十年来,丰田公司一直沿袭精打细算的优良传统。“丰田生产方式”的创造者大野耐一曾经强调说:“丰田生产方式的目标,在于杜绝企业内部的各种浪费,以提高生产效率。”

原来,丰田成功的秘密很简单,就是尽量节俭。丰田公司的2002年度中期决算报告显示,增长的2243亿日元收入中,1500亿来自降低成本的努力,也就是说,在增长的营业收入中,“抠”出来的钱占总收入的一半还多。

德国企业也毫不逊色,下面这个例子就体现了它们的节约精神。

在德国备受人们尊敬的阿尔迪公司,是沃尔玛唯一感到头痛的竞争对手。根据《福布斯》杂志的估计,公司共同创立者卡尔·布莱希特兄弟的财产价值高达230亿美元。阿尔迪不懈地提高效率,在节约经营成本方面不断改进。它的销售额在欧洲已占有35%的份额,与占有68%市场份额的法国家乐福公司展开竞争。

阿尔迪“抠门”的具体做法是设有专门的采购公司,它的任务是在全世界范围内寻找最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴,阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量,供应商可以有计划地安排生产,更新设备,同时也不用再做广告,从而将成本降到最低,使供货价格更优惠。

其实,阿尔迪每家店铺的营业面积并不是很大,多在500~800平方米,店铺装修崇尚简朴,店堂内外不悬挂广告招贴,平时也很少刊登促销广告。

另外,在阿尔迪,收银台甚至不使用已经很普及的条码扫描仪,只用普通的收款机。每家连锁店只设两三个收银台,聘用的营业人员一般仅为3~4人,人均服务面积超过100平方米。各类东西也不贴价签,所有员工包括店长在内,每人都身兼数职,没有固定岗位,可谓“多面手”。业务繁忙时,全部人员会集中在收银台结账,闲时轮流理货,清理废弃包装,这又省下了一笔员工的开支。

阿尔迪经营的商品只有700多种,然而每种商品都是人们的日常必用品,而且物美价廉。这种简化的商业经营模式减少了商品采购、销售及管理的各种费用。

德国的阿尔迪和日本的本田公司都是数得上的大企业,它们如此节俭,这相对于中国企业习惯于大肆铺张、企业费用居高不下等情况而言,是一面很好的镜子。德国人和日本人的节俭意识应当引起我们每个人认真思考:如何把每一分钱用在刀刃上?

积极补位,避免无谓的浪费

在企业中,由于职能的闲置或重叠、分工没有落实好,都会导致缺位、错位的现象发生。有时做一件事需要得到他人的协助,如果分工没有做好,那么要做的这件事就很难完成了。在工作中,如果有一名员工缺位,那么就很有可能带来工作的等待、停滞,这样一来,便会在很大程度上降低工作的效率,造成时间资源的浪费。

所以,如果企业要想提高生产效率,避免缺位、错位现象发生,导致时间资源浪费,那么就需要每一名员工的积极补位。只有在工作中具有积极补位的意识,才可以避免一些无谓的浪费,才可以提高企业的效率,创造更多的利润。