领导者对于下属的过失性错误，一定要宽容。这样，才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图，而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使其谨小慎微，不敢进取。领导者应该有宽容这心。
春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀宴群臣，要众人不分君臣，尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时，突然一阵风吹熄灯火，全场一片黑暗，有人趁隙调戏楚庄王的爱妾，爱妾扯下这个人的冠缨，暗中向楚庄王诉苦：
“请大王赶快把灯点燃，只要看到谁的冠缨断了，就可以证明谁是调戏妾的人。” 楚庄王却说： “咦，寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗?怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢?”
楚庄王大声地宣布：
“谁不扯断冠缨，就要接受重罚。”
当灯光再亮起，群臣都已经拔去冠缨，无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。
两年以后，晋军大举攻楚。这个时候，有一名将领勇往直前，杀敌无数，全军都向他看齐，终于击退晋军。
楚庄王召见这位将领说：
“此次战役多亏你奋勇骁战，鼓舞士气，才能打败晋军。”
将领却泪流满面地说：
“臣就是在两年前的酒宴中，调戏大王爱妾的人，当时大王能够重视臣的名誉，不予处罚，还为臣解危，才使臣不致丢脸。从那以后，臣就决心效忠大王，等待机会为大王效命了。”
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降级使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国通用电气公司的一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见总裁检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢?一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。这样，领导者就会造成下属与自己对立的局面，不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会，而且还会损害下属的忠诚。
日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法就为我们提供了一个很有益的借鉴。
有一次，日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司领导做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出犯错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。
此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的，情报科长川岛可能是不称职的，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，因为情报工作有“90％的信息，10％的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才；何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子，见他十分沮丧，田川只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来。
以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员作了适当调整，工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了很重要的贡献。
一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行，想让川岛随他出访期间，摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点，以及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。
田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。
会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增，总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员非常折服。
田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考察，终使其将功补过，才能得以充分发挥。
对于川岛的功过，田川也进行了客观公正的处理：对于他的贡献，公司应该嘉奖，但对于上次的失误，也是必须处罚的，所以将功抵过，不嘉奖也不处分，不升也不降。正是田川这种既允许失败，又赏罚分明的领导，真正使川岛和其他员工都心服口服，在公司营造了良好的工作环境，使每个人都能够更积极主动地投入到自己的工作中去。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”领导者是否能容人是其用人的一个重要问题。如果一旦人才犯了过失就不予以赦免、宽恕，就会埋没贤才，时间长了领导者也会成为孤家寡人，没有什么人愿意追随了。事实上，一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而是开拓创新、积极进取，就不可避免地会产生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的，也是应该允许的，因而应该得到领导者的支持和谅解。反之，如果一个人在相当时期内不犯任何合理错误，正说明他很可能是一切照抄照搬，安于现状。没犯什么错误，也没什么功绩，不求有功，但求无过，这比犯错误更可怕。
领导者要宽容下属的过失，就要营造有利于人才成长的良好环境。但也不能功过不分、赏罚不明。对于犯错误的人，虽然可以先“冷处理”，不急于处分，但对于错误本身，一定要及时加以分析，及时反省，找出原因，并及时采取相应的改进措施。如果发现产生错误的原因确实是这个人能力不济或是他不适合这一类工作，那就要果断地进行人员调整。