书城管理有效用人的81个关键细节
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第5章 不过分苛求下属

有句古语,叫做“水至清则无鱼,人至察则无徒”。意思是说,水太清了就养不住鱼,为人太清正,则不能有许多人追随。从道德上来讲,为人必须清、正、廉、洁。但过分的清正,就变得刻板,不能对人持宽容厚道之心。对人不能持宽容厚道之心,也就不能容人,不能容人也就不能用人,不能得人之心。这是领导者培养忠诚下属不能忽视的一个重要细节。

人无完人,金无足赤。古往今来,大凡有见识、有能力,能够成就一番事业的人,往往有着与众不同的个性和特点,他们不仅优点突出,而且缺点也明显。一个领导者如果处人、用人过于清正,就会显得不讲情面,不通情理,不能宽容人的缺点。这样,处人、用人就会困难得多。一个令下属乐意追随的领导要有容人之量,尤其是政治家、军事家,更要有容人之量。俗话说:“宰相肚里能行船”,行大事者不拘小节,就是这个意思。如果秋毫毕见,就容易让人觉得和你难以相处,愿意跟随你、和你共事的人就会越来越少,孤掌难鸣,最终难成大事。

俗话说:看人要深,处人要浅;看人要清楚,处人要糊涂。讲的也是同样的道理。看人看得深,看得清楚,处人也就能浅、能糊涂。怕的则是看得浅、看得糊涂,处人、用人也就难免不浅、不糊涂,结果带来失误和后患。看人深,看得清楚,处人浅,处人糊涂一些,就是把握住大的原则,而不去纠缠于小节,对人的小缺点要宽容,对个人的性格独特的方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人,其性格的特点也比较明显,要用这样的人,宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心,理解之情,自然无法赢得这些人的追随,让他们尽情发挥作用,就显得很困难了。

这些道理,说起来都很简单,但为什么有些领导在看待自己下属的时候,就常横挑鼻子竖挑眼呢?其中的原因很复杂,但就其思想方法而言,主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点,长处和短处,求全责备。

美国南北战争之始,林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势,加之战争的正义性,短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是,林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点,先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领,想利用他们在人们心中的道德感召力,用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违,这些没有缺点的将领在战争中却很平庸,很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。

预想不到的败局,引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领,从贾克森起,几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人,但他们却具有善于带兵、用兵,勇敢机智、剽悍凶猛等长处,而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领,忠厚、谦和、处世谨慎,这些作为做人的品格是不错的,但在充满血腥的严酷战争中,却不足取。从这种分析出发,林肯力排众议,毅然起用格兰特将军为总司令。

命令一下,众皆哗然,都说格兰特好酒贪杯,难当大任。对此,林肯笑道:“如果我知道他喜欢喝什么酒,我倒应该送他几桶,让大家共享。”林肯知道北军将领中只有格兰特是能运筹帷幄的帅才,要用他的长处,就要容忍他的缺点,这是严酷的战争,不是教堂里的说教。因而当有人激烈反对时,林肯却坚定地说:“我只要格兰特。”后来的事实证明,格兰特的任命,成为美国南北战争的转折点,在格兰特的统帅下,北方军队节节取胜,终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。

对林肯总统用人原则的前后变化,美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述,他说:“倘要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’,必然一无是处。才干越高的人,其缺点往往越明显。有高峰始有谷,谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长?从而刻意挑其短而非着眼于展其长,则这样的领导者本身就是一位弱者。”

所以唐代大文学家韩愈说:“古代的资能之人,要求自己严格而全面,对待别人则宽容而简约。对己严格而全面,所以才不怠懈懒散;对别人宽容而简约,所以别人乐于为善,乐于进取……现在的人却不这样,他对待别人总是说:‘某人虽有某方面的能力,但为人不足称道;某人虽长于干什么事,但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点,就不管他有几个优点;追究他的过去,不考虑他的现在。提心吊胆,深怕别人得到了好名声,这岂不是对人太苛刻了吗?”

对待别人太苛刻的人,只能落得个孤家寡人,众叛亲离,而不可能很好地去用人,也没有人愿意与这样的人共事、效力。所以春秋时五霸之一的齐桓公说:“金属过于刚硬,就容易脆折,皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡,为人臣过于刚强则会没有朋友,过于强硬就不容易和谐,不和谐就不能用人,人亦不为其所用。”由此可见,用人处人,以和为贵。

综观历史上那些深得人心的领导者,哪个不是深抱宽容之心,广有纳天下之度,处人用人,该糊涂处糊涂,该清醒处清醒。曹操用人不拘品行,唐太宗用人只注意大节,都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。

隋朝的隋文帝就以为只有依靠法律条文能治天下,所以他以法律条文为依据,明察临下,常使他的左右亲信以法律条文来探查下属,有小过失就加以重罚,结果弄得众叛亲离。

因此,领导者要赢得下属的追随和效忠,就应当有容人之量,正视下属的缺点,不要用“完美”的观点要求人。这样有助于相互取长补短,更好地发挥下属的长处。以下是对待一些工作中常见的个性有缺陷的人的一些办法。

1对待刻薄易怒的下属

古希腊哲学家亚里士多德说:“谁都会发脾气,但要针对合适的人,掌握合适的分寸,在合适的时候,本着合适的目的,使用合适的方式。但不是人人都能办到的,那是不容易的。”如今,在工作单位里,在家中,在公共场所,发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓,强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳,使其他人的感情降到次要地位,这是一种不健康、不文明的行为。

对付发怒者的秘诀就是保持冷静。如果生气是工作上某种原因造成的,或具体情况造成的,并不直接牵涉到你,这时你可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军,你就可以扮演这样的角色,以使对方慢慢平静下来,但事后必须严肃地指出他的不对之处,告诫他以后不可再如此随心所欲。

2对待猜忌多疑的下属

遇事留神、猜忌多疑的人认为人们随时都会攻击、伤害他。为了保护自己,他们的思想总是高度警惕,惶惶不可终日。在他们的心目中,别人都是两面派和告密者。当然,为了保护单位的或个人的利益不受侵犯,在人与人的交往中,存有一点戒心是必要的,但是不信任别人,尤其是自己的同事,那就有害了。研究表明,疑心重、不信任他人和爱挑刺儿的人,即使不吸烟不喝酒,他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心重的人,心脏病发病率明显高于正常的人;心理学家说猜忌是不健康的表现。

领导者在管理工作中,一定要掌握爱猜忌的人的这些特征:他们永远不会感到满意,无任何理由地提防别人;分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己,要提供可靠的信息和有力的证据,这样会无形之中提高你的威信,消除他的疑心。

3对待悲观失望的下属

悲观主义者的一些言行举动,有时令人可笑,有时令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间,耗费你的精力,模糊你重要的判断,但要记住,悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面,他们一般并无恶意,他们只是懦弱,值得同情。那种认为他们自作自受的观点是不对的。

对待悲观失望的人,不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹,松懈你的警惕。一个集体内,要是某一个人有悲观的情绪,就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果:一是这个集体的整体成绩是否欠佳;二是你本人的热情和干劲是否降低。

对待悲观主义者除了思想帮助外,给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾,在这种地方,悲观主义者可以成为良好的监督者,即使不出现问题,他也会鸡蛋里挑骨头,要是确实存在差错,他也会比别人更能把差错找出来。

4对待愤世嫉俗的下属

这些人对一切都存在疑问,他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私,都是其表现,领导者不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样,也具有传染性,在单位里悄悄地蔓延,就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚,影响人们的士气,磨去人们竞争进取的锋芒。

如何对待愤世嫉俗的人呢?这里介绍一种夸张消极法:故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止,甚至有过之而无不及,不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。

5对待争强好胜的下属

这类人有其积极的一面,那就是不甘人后,但也有消极的一面,那就是易于走极端,给公司带来消极影响,妨碍他人的工作。

对待他们,不可以同样咄咄逼人的态度,或以其人之道还治其人之身的方法,而应该一方面从正面引导他们,发挥其积极的一面,促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会,指出其消极影响,克服自身缺陷。

6对待奉承拍马的下属

马屁精如果有朝一日掌权,又会培植出更多的小人,最后公司就会成为工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地,因此,领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生,加强自身修养,提高素质。