领导者让下属参与管理工作，可以提高他们的主人翁意识和工作热情，这既是一种有效的激励方法，同时也是提升组织凝聚力，鼓舞员工士气的重要途径。
韩国一家工厂，为了进一步加强工厂的凝聚力，培养员工的主人翁意识和责任感，实行了一项独特的管理制定，即让员工轮流当厂长管理厂务。
工厂每逢星期三就由一名基层员工轮流当一天厂长，负责管理工厂的业务。“一日厂长”上午9点上班，听取各部门主管的简单汇报，对整个工厂的经营情况有个全盘的了解，然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样做，不仅让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务，还可以开拓他的视野，了解工厂、车间之间相互协调的关系，以便自己更好地加强合作。
一日厂长可以对企业管理提出自己的看法，也可以对企业提出批评意见，并详细地记载在工作日记上，让各部门相互传阅，各部门有则改之、无则加勉。改进工作的部门要在干部会议中提出改进工作的成果报告，只有当干部会议认可后才算结束。
一日厂长有处理公文的权力，对各部门、车间主管送来的公文，他按自己的意见批示后，交送厂长酌定。一日厂长制经过一年多的实践，该厂的员工有40多人当过厂长，并节省了成本200万美元，收到了显著的实效，工厂把这部分钱作为奖金发给全体员工，又一次增强了大家精诚合作的向心力，令同行羡慕不已。
让下属参与管理工作不仅能够提高员工的责任感，而且还可以鼓舞员工士气，提高员工参与工作的积极性。
美国通用电气在公司内部实施无边界管理，让各部门的各级成员都可以直接参与公司决策，结果大大提高了员工工作的热情和组织凝聚力，极大地鼓舞了士气，使公司迅速走出了发展的低谷。通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、x光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落到山穷水尽，难以维持的境地。
就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的杰克·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’!”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。
每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要管理者又开会两天半。30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，大大鼓舞了工作士气。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。有调查说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
让下属参与管理工作，可以使他们迅速摆脱工作中产生的挫败感及消极情绪，使他们重新恢复参与工作的热情和信心。
一次失败的经历，往往会使那些意志虚弱者丧失振作起来的信心与勇气，他们很可能从此在脑海深处铭刻下“我是一个失败者”的消极暗示。对于一件具有挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢?一旦员工被这样的消极的信条反复纠缠，那他以后也就注定会是个失败者。所以，作为领导者，最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时，帮助他们寻找一个台阶，让他们觉得自己尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。
领导要给那些失败的下属参与工作的机会，一个比较可取的办法就是让他们直接参与公司的管理工作，例如可以让他们组成一个效率高的工作小组。
参与管理意味着领导并不是擅自做出决定，而是与相关的个人讨论，并听取了人们的意见之后再作决定。这样，领导或是考虑了员工的意见，或是部分地采纳了员工的意见，让员工有了分担管理、参与管理的感觉。领导者不这样做的话，就会挫伤员工的积极性，因为如果他不征求员工的意见员工会十分沮丧。他们其实想对别人有所帮助，找到自己的自重感。
如果领导听取了下属的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向下属解释他这样做的原因。许多研究都发现，是否对下属言明一切，很大程度上影响着他们的工作热情。如果你对下属说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。
当然，并非对所有人来说都是如此。领导还应敏感地注意到，有些人会觉得如果上司拿不定主意，事事都要征求他们的意见，那么他凭什么拿比他们高的工资?让下属积极参与管理，但上下级之间还是要分清楚的。
能鼓舞人心的那些东西就是人们对某些回报的渴望，如果他们没有得到这些渴望的回报，士气就会低落。如果这种起激励作用的因素与你自己有关，你希望得到一些控制权，下属的士气就会低落。
如果你想取悦于最高领导而无视下属的优秀工作表现，下属的士气也会一落千丈。最后，如果这种起激励作用的因素与领导者有关，在一个充满竞争的情况下，作为组员卖力地工作却得不到尊重，这种结果肯定是比较糟的。
对于领导者而言，在征求大家的意见时，要注意不要偏信那些在工作小组中有较多权威的人。大多数时候，这类人多数为年岁较大之人。对那些年轻的员工，也应该给予同等的关注，而不因他们的年龄、经验等因素忽略。