华为科技：被狼性文化咬伤的电信大佬
2003年1月24日思科起诉华为科技。思科指控华为非法复制其操作软件，更令华为惊讶的是不到2个月，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。
这次起诉正是源于华为在美国显露的狼性。2002年，华为在美国的媒体上刊登了具有极强攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景就是旧金山金门大桥，然而思科公司的标志就是金门大桥，华为的矛头直指思科。华为与思科打价格战。愤怒的思科也制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴谈合作。这次诉讼以双方和解且和解协议保密的结果告终。有人认为这是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为咄咄逼人的气势才招致了这场国际诉讼。华为的咄咄气势让众海外企业敬而远之。2005年，华为本打算以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府的干预下，以失败告终，同样的，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。这一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。可见，狼群并不总是胜利者。
2006年春，深圳传出了意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗最终以华为取得胜利而告终。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非与李一男情同父子。本是内部创业的李一男，迅速在业内立足，成为华为的对手，有人称港湾为“小华为”。李一男的离开刺痛了任正非，让任正非最为愤怒的是李一男竟然暗度陈仓，带走了华为的核心员工。据报道，李一男走得异常坚决和无情。当港湾真的威胁到华为时，任正非成立了专门的“打港办”，直至灭了港湾。但这确实给了任正非沉重的一击。李一男的出走难道不是华为狼性作风的后遗症吗？任正非在2000年不再在企业里提狼性，想必与此有些关系，他也认识到“养狼”总有一天是会被狼咬伤的。可以看到这样一幅画面：狼群在生存过程中，年轻的新头狼领着自己的队伍毫无顾忌地另建狼群，与老狼群抢地盘、争食物，最后被老狼群毫不留情地消灭了。这就是狼文化的无情和隐患。
2006年5月28日，25岁的华为公司员工胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前，胡新宇经常在公司加班，打地铺过夜。
2007年7月18日，26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。他进入华为仅2个多月，他的亲人说张锐生前曾表示工作压力太大，并两度想辞职，父亲为此两度来看望、劝说。但在父亲第二次来到深圳时，张锐选择了这样的方式向亲人告别。
2007年8月11日，长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳在电话里与人争吵20分钟后，从七楼纵身跳下，身亡。
2007年12月5日，在深圳华为工作的乔向英起床，在洗手间梳洗时，倒下猝死。
2008年2月26日，成都华为研发中心的李栋兵从四楼纵身跳下。后查系因个人情感问题自杀。
2008年3月6日，张立国。在坂田园区食堂坠楼。
……
为什么都发生在华为？是什么导致这些年轻的IT精英们以如此惨烈的方式了却此生？当然这些意外事件中，没有直接证据证明华为的企业文化、用工制度就是“罪魁祸首”，而且自杀往往都是综合因素累积的结果，但是生命如此宝贵，我们对此应该反思一下。华为的“加班文化”、“床垫文化”给员工带来丰厚收入的同时，也确实给他们造成了巨大的压力。任正非曾总结的“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。但人不是狼，人的需求是多层次的，马斯洛认为人类的需要是分层次的，由高到低来分，它们是：自我实现；尊重需求；社交需求；安全需求；生理需求。狼可以满足于生理需求，而人是不可以的。
可以说，狼性就是“道义放两边，利字摆中间”。人品在这里完全被忽视了，这样的华为最终被自己的“狼文化”咬伤了。企业之间的竞争最终拼的还是人才，而人才最关键的特质就是优秀的人品，而真正优秀的企业是优秀员工的沃土，因为人品重在培植养育。企业文化和传统文化是培植人品的土壤，人性化管理是培植人品的雨露。尤其是“心本管理”时代的来临，使更多企业管理者将管理的视角由物质上的奖励和制度上的约束转变到对员工内在情绪和情感上的关怀，从对员工绩效的关心转变为对员工“人”的关心；越来越多的管理者舍弃了原来“胡萝卜加大棒”的管理策略，更注重通过一种感恩文化的塑造来唤起所有组织成员内在的心灵自觉，让所有奋斗在同一条战线上的人们能够时刻保持一条心。《周易》曰：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”美德对企业和员工而言都是兴衰成败的根本，人品决定着一个企业或者一个员工在成功这条路上到底能走多远，所以企业在注重绩效的同时要重视员工的人品，而员工则应当靠人品立身，拿业绩说话，努力做到德才兼备，成为企业不可或缺的人。
通用电气：“活力曲线”背后的残忍与关怀
提高员工效能是每个企业都非常关心的问题，通用电气公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇对待末流员工的态度很坚决——毫不“慈悲”，立即剔除。
每年，每一家ＧＥ公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。
如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。Ｃ类即末流员工。
Ａ类品是指这样一些人：他们激情满怀、积极主动、勇于创新、思路开阔、智慧崇高、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满乐趣。
Ｂ类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高Ｂ类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为Ａ类，经理的工作就是帮助他们进入Ａ类。
Ｃ类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们惧怕困难，更多的是打击别人，而不是激励；使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
对A、B、C三类员工，韦尔奇是怎样做的呢？
Ａ类员工得到的奖励应当是Ｂ类的2～3倍。对Ｂ类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于Ｃ类，则是什么奖励也得不到。
每一次评比之后，我们会给予Ａ类员工大量的股票期权。60％～70％的Ｂ类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个Ｂ类员工都能得到这种奖励。
失去Ａ类员工是一种损失。一定要热爱他们、拥抱他们、亲吻他们，而不要失去他们。每一次失去Ａ类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层的责任。
有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残忍或者野蛮的行径。真的是这样吗？让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时，他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才叫真正的残忍。一般来说，员工在岗位保持活力的时间是16个月，前4个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事，了解岗位的工作要求、岗位的资源、岗位在公司的重要性等；然后的4个月是掌握自己的工作；接着就是完全发挥所知的4个月；最后是热情消失的4个月。在这个过程中，随着员工对环境的陌生感渐渐消失，这个人的活力和冲劲开始减退，惰性随之增长，这时如果不及时刺激，员工就会失去活力。效能就会降低，当一天和尚撞一天钟的心态，最后会断送员工的成长机会，消磨掉员工迈向卓越的激情。所以，领导者一定要让下属保持适度的危机感，在他们前面铺一条路——晋升加薪之路，在他们身后又要挖一道沟——末位淘汰机制，这样才能克制员工的疲劳和惰性，使他们永葆活力，员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。
“活力曲线”之所以在GE能起到很积极的作用，是因为它符合大部分员工在工作中对学习和成长的需要，它通过对人员的分类为不同的人制定了一个更高的目标，在这个目标下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工，这就等于在公司创造了一种“没有最好，只有更好”的不断上进的环境，这可以保证员工每天都处于一种积极向上的刺激之中，从而避免工作中惰性的滋生。成就更多的A类员工，打造一流的企业。
通用电气的“活力曲线”看上去残忍、不近人情，但其实是对一个员工人品的培养及关怀。这里涉及我们工作中一个人的人品与能力的关系问题。